卓越團隊執(zhí)行力,上海明德學(xué)習(xí)型組織研究所研究員：夏維虹TEL：02137776774-mail:xiawh318,LOGO,一、什么是執(zhí)行力？,大部分人對執(zhí)行力會有一個比較通俗地理解就是“執(zhí)行并完成任務(wù)的能力”，還有比較學(xué)院化的理解就是“執(zhí)行并實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的能力”。執(zhí)行力就是一種把想法變成行動，把行動變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。,目標達成,解讀企業(yè)執(zhí)行力問題,商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力,執(zhí)行力最本質(zhì)的內(nèi)涵就是一個字“做”！為什么要做(why)？做什么(what)？和誰去做(who)？何時完成(when)?怎么樣才能做到更好(how)？執(zhí)行能力的強弱因人而異，同樣一件事情不同的人去做，往往會產(chǎn)生不同的結(jié)果。,中國的企業(yè)家曾這樣問杰克韋爾奇：“我們大家知道的都一樣，但為什么我們與你們的差距那么大？”杰克韋爾奇回答：“你們知道了，但是我們做到了?！绷鴤髦荆簣?zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力。,“GE是一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。”JackWelch,GE是一個造就人才的工廠,執(zhí)行“缺失的一環(huán)”,“缺失的一環(huán)”公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達到目標和組織實現(xiàn)該目標的實際能力之間的差距。執(zhí)行不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一道通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略、人員、運營相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標的學(xué)問。,執(zhí)行力不強表現(xiàn)在三個“度”：,尺度企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低，甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。速度企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。力度企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。,二、打造卓越執(zhí)行團隊,CoreLearningCompetencies,核心能力,滋育熱望自我超越共同愿景,反思性交流改善心智模式團隊學(xué)習(xí),復(fù)雜性處理系統(tǒng)思考,溝通,技能,熱望,（一）激發(fā)意愿、滋育熱望,1、追求自我超越,2、建立共同愿景,3、重塑企業(yè)文化,實現(xiàn)夢想凝聚團隊激發(fā)潛能追求卓越,1、追求自我超越,實現(xiàn)內(nèi)心深處的渴望,1）愿景導(dǎo)航，全力以赴愿景成功的原動力！,14,愿景、人生目標的作用,哈佛大學(xué)行為問題調(diào)查組的發(fā)現(xiàn),目標,信息,能力,篩選,信念,哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果（25年后）：,3%,10%,60%,27%,有清晰且長期的目標,有清晰但短期的目標,有較模糊的目標,無目標,行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英,社會中上層的專業(yè)人士,社會的中下層面，沒有什么特別的成績,社會最底層，面臨失業(yè),16,你為什麼工作?,從“工具型”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造型”的工作觀!兩個泥瓦匠的故事做自己命運的設(shè)計師，從被動的“反應(yīng)導(dǎo)向”，轉(zhuǎn)為“創(chuàng)造導(dǎo)向”。創(chuàng)造性會為你開啟接觸新的可能性的機會。,又有了新發(fā)現(xiàn)真棒,獵犬與兔子的故事,人與人之間的不同在于業(yè)余時間,機遇=機會+準備,“盡力而為”還是“全力以赴”,比爾.蓋茨小時候的故事,18,激發(fā)你的潛能,意識10%,潛意識潛能90%,即使一個非常成功的人,最多也只開發(fā)了他自身潛力的10%，猶如冰山的一角。,2)自動自發(fā)，積極主動,自我超越的障礙歸罪于外,20,選擇積極心態(tài),S-O-R理論：對于“胖子”的不同反應(yīng)事物的本身并不影響人，但人卻受對事物的看法的影響-叔本華秀才趕考的故事,刺激,回應(yīng),?,積極心態(tài)的作用,從前，有一個想上京趕考的人特別相信夢兆。有一天晚上，他一連做了三個夢。這些夢使得他早晨起來后心神不定，就去姨媽家，遇到了表妹。他告訴表妹他做的三個夢：第一個夢：夢見墻上種了一顆白菜；第二個夢：夢見在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一個斗笠，手里還打著一把傘；第三個夢：夢見跟表妹你一起睡在床上，奇怪的是我和你都背靠著背。表妹為他解夢：白菜本來是種地里的，你卻夢見他種在墻上，這叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就夠了，你卻還夢見打雨傘，這叫多此一舉；你我背靠背睡在一張床上，這叫癡心妄想。所以，上京趕考的事，你想也不要再想，根本沒你的份。秀才一聽極為沮喪，頓時感到前途渺茫，想放棄。老和尚的解夢“高中”、“雙保險”、“翻身有望”,SOR理論:選擇的自由,刺激,回應(yīng),自我意識,想象力良知,獨立意志,S,R,O,弗蘭克與“終極自由”,23,積極主動一切操之在我！,做自己生命的總經(jīng)理不找借口、不抱怨、不責怪做一個自己完全承擔責任的人成功的人永遠都在尋找方法，失敗的人永遠都在尋找借口；成功的人總是看到問題背后的機遇，失敗的人總是尋找機遇當中的問題。,24,一切向自己索??！,不要再問:這是誰的責任?為什麼他們總是作不好?為什麼要怪我不好?領(lǐng)導(dǎo)什么時候能改變？,改為問自己:我應(yīng)當負起哪些責任？我能為此做些什麼，使事情好起來?我應(yīng)怎樣做能夠更好?我怎樣能夠做些改變?,執(zhí)行是“我做了嗎”？,辨識員工主動性的五個級別,1、等著被叫去做,2、問應(yīng)該做什么,3、提出建議，然后采取行動,4、采取行動，但馬上提出建議,5、自主行動，對結(jié)果進行匯報,你屬于第幾級？,努力消除1級和2級的行為，這樣員工就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作（執(zhí)行）的方法”。,九段秘書測試：請問你是幾段？凡事你會多走幾步？,發(fā)通知,一段600元,發(fā)通知,抓落實,發(fā)通知,有執(zhí)行力人才的三大標準,信守承諾,結(jié)果導(dǎo)向,永不言敗,執(zhí)行人才是對自己和組織都負責的人,執(zhí)行力24字原則,31,自我超越的修煉,命運流程圖：,信念,行為,習(xí)慣,品格,命運,約翰庫帝斯的故事,你到底想要成為什麼樣的人？,32,3）要向極限挑戰(zhàn),不要自我設(shè)限：人囚突破極限體育記者的故事別對自己說“不可能”把“不行”作為禁語,33,信念的力量,“只要你相信,你就能做到.”吉普賽人的預(yù)言是如何應(yīng)驗的?“羅森塔爾效應(yīng)”,萊鋼自我超越的十大理念,1、人因為夢想而偉大2、“決心”決定成功3、別對自己說“不可能”4、不是不可能，只是暫時沒有找到方法5、命運在自己手里，不在別人嘴里6、大山不能走來，我就向它走去7、每天進步一點點8、學(xué)習(xí)創(chuàng)造未來9、堅持到底，永不放棄10、立即行動!,2、建立共同愿景,1）什么是共同愿景,2）共同愿景的意義和作用,3）重塑企業(yè)文化,對我們有價值、有意義的希望和夢想,形成內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，提升組織效能,沒有管理的管理管理的最高境界,1）什麼是共同愿景？,共同愿景三要素:,目標我們將走向何方?,價值觀什麼對我們是最重要的?,使命感我們?yōu)槭颤N存在？,是以清晰的圖像和隱喻的方式來表達對我們有價值、有意義的希望和夢想。,購豐房地產(chǎn)共同愿景,購豐愿景：共同事業(yè)，美好家園購豐使命：讓真愛流通購豐價值觀：遵律、勤奮、快樂、卓越、責任、奉獻購豐目標：做行業(yè)NO.1、造城市新地標,共同愿景的三個層次,組織大愿景,團隊小愿景,個人愿景,三聲鈴響，必有應(yīng)答一切為了318”1010,2）共同愿景的作用,41,小故事：父子競賽,小游戲：井底逃生,默克制藥與“美迪善”的故事,42,共同愿景個人與組織的愿景共存,世界上很少、很少有兩種愿景同時存在；真正的共同愿景產(chǎn)生了，力量將無比巨大!孫子云：上下同欲者勝北歐小鎮(zhèn)皮劃艇隊的故事,一些最優(yōu)秀公司的價值觀中，你都會發(fā)現(xiàn)一種“利他主義”的因素。它會使人們淡化利己動機帶來的離心和沖突，形成巨大的凝聚力?；鶚I(yè)長青抗震救災(zāi)精神的啟示,無為而治！,“3S”理論,企業(yè)文化價值觀,現(xiàn)代管理手段和方法,戰(zhàn)略定位核心能力,組織要想發(fā)展成功，這3要素缺一不可！,2.風格,3.工具,1.精神,45,3）重塑企業(yè)文化,美管理學(xué)家法蘭西斯說：你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的奉獻。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過企業(yè)文化的設(shè)置而做到。,西點軍校vs商學(xué)院？,西點軍校先后培養(yǎng)出了全球500強企業(yè)中的：1000多名董事長2000多名副董事長5000多名總經(jīng)理其數(shù)量與比重遠遠超過哈佛等名校的商學(xué)院。從這個角度而言，西點不僅僅是一個優(yōu)秀的軍校，同時也是世界上最優(yōu)秀的商學(xué)院！,西點軍校的校訓(xùn)：,責任、榮譽、國家.正是這個核心理念，激勵著一代又一代的西點軍校人竭盡所能去報效祖國。國家一詞,意在喚起一種為了國家利益和民族利益的獻身精神；責任和榮譽則是軍人職業(yè)倫理的核心。,西點軍校22條軍規(guī)：,1、無條件執(zhí)行；2、工作無借口；3、細節(jié)決定成??；4、以上司為榜樣；5、榮譽原則；6、受人歡迎；7、善于合作；8、團隊精神；9、只有第一；10、敢于冒險；11、火一般的精神；,12、不斷提升自己；13、勇敢者的游戲；14、全力以赴；15、盡職盡責；16、沒有不可能；17、永不放棄；18、敬業(yè)為魂；19、為自己奮斗；20、理念至上；21、自動自發(fā)；22、立即行動。,案例、,深圳市蛇口國家稅務(wù)局辦公室愿景:“卓越1000”“1”指一流的工作;其衡量標準是讓領(lǐng)導(dǎo)工作更輕松，讓機關(guān)運轉(zhuǎn)更高效，讓辦公室人員更具競爭力；“000”指基礎(chǔ)崗位零差錯,溝通交流零隔閡，工作質(zhì)量零遺憾。,(二)凝聚團隊智慧,團隊如何才能有力量？,未整體搭配,整體搭配的團隊,整體搭配不好的團隊,52,80%的管理者認為：,60%工作時間開會；60%的會議浪費時間，達不成好的共識；部門間溝通不暢、協(xié)調(diào)不足、互推責任；基層人員缺少和高層領(lǐng)導(dǎo)的對話機會；中、低層管理者和員工不能分擔組織發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)和壓力；一把手不得不什麼都管，否則一放就亂,學(xué)會高效交流,為什么一個管理團隊，每個成員的智商都在120以上，而其團體智商卻只有62？,群體的實際績效,群體的潛在績效,群體互動過程收獲,群體互動過程損失,=,+,-,使最大,使最小,54,大部分管理團隊在壓力面前出現(xiàn)智障原因：“自我防衛(wèi)”,為了保護自己不提沒把握的問題為了維護團結(jié)不提分歧性的問題為了不使人難堪不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受只作折中性結(jié)論,自我防衛(wèi)的結(jié)果封閉心靈、團隊弱智,55,1、改善心智模式,1)什麼是心智模式？我們基本的信仰、觀念、判斷推理的方式都是心智模式。每天，我們根據(jù)我們的心智模式做出決定和行動，但通常我們都不會意識到它的存在。,1）心智模式，根深蒂固于每個人心中江山易改，本性難移；2）心智模式?jīng)Q定了我們看事物的方法與結(jié)論吃飽的小兔子3）心智模式指導(dǎo)著我們的思考和行為繩子與大像,心智模式的七個特點,4）心智模式使我們將自己的推論當做事實，大多數(shù)人，自我感覺良好口渴的烏龜5）人無完人，心智模式都有缺陷之處,心智模式的七個特點,這是什麼？親眼所見的“盲區(qū)”,比一比、看一看,比一比、看一看,主題與背景,6）心智模式不斷“自我強化”酒鬼的故事“羅森塔爾效應(yīng)”7）心智模式的壽命往往長過其有用期思維定勢組織的心智模式：猴子的故事,63,心智模式的形成：,一方面代表成熟、老練、高效率；另一方面代表封閉、保守、無創(chuàng)新。警惕“思維定勢”小游戲：“智力測驗”,思考與推理一位公安局長和一位老人在馬路邊下棋，這時急匆匆跑過來一個小孩，他氣喘吁吁地對局長說：“快回去吧，家里你爸爸（指局長）和我爸爸（指自己）吵起來了！”老人問：“這孩子是誰啊”局長回答：“是我的兒子?！闭埜鶕?jù)以上的情景作出判斷：在家里吵架的兩個人和公安局長是什么關(guān)系？限時：1分半鐘,65,打破思維定勢,如何用四條相連的直線把9個點連接起來？,66,3）怎樣改善心智模式,首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己萊鋼煉鋼廠案例：4號連鑄機車間板報上特殊的表揚稿；3#連鑄車間全體員工的“自省周記”,萊鋼：培育不“歸罪于外”的思維模式,出了問題有了麻煩,建設(shè)性地溝通和傾聽,絕大多數(shù)交流不暢都源于未能理解他人深信不疑的心智模式。小故事:“我還要回來!”,溝通從理解別人的心智模式開始!,69,不斷地質(zhì)疑自己的想法,愛因斯坦問他的學(xué)生：“有兩位工人在修理老舊的煙囪，當他們從煙囟里爬出來的時候一位很乾凈，另一位卻滿臉滿身的煤灰；請問他們誰會去洗澡呢？”,不斷質(zhì)疑自己的想法！,2）深度匯談（Dialogue）,希臘文dia-logos，是指意義(思想)在一組人群里的自由流動和溝通，它使集體得以實現(xiàn)個人無法完成的洞悉和領(lǐng)悟。,團隊學(xué)習(xí)關(guān)鍵技巧深度匯談每人全部攤出心中的想法，大家真正一起思考.,團隊學(xué)習(xí)的三個面向,如何凝聚團隊智慧和力量？,3.不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。,2.需要既具有創(chuàng)新性，而又協(xié)調(diào)一致的行動。,1.當面臨復(fù)雜的問題時如何獲得高于個人智力的團體智力？,所有參與者視彼此為伙伴,01,懸掛假設(shè)（不做定論）,02,聆聽、探詢,03,尊重他人的想法,04,團隊學(xué)習(xí)的修煉技巧,深度匯談,基本條件：,創(chuàng)造一個安全的、非威脅的環(huán)境，以達到真正的坦誠與開放。,平衡“主張”與“探詢”從只是簡單地表達自己的見解，轉(zhuǎn)向更加注意傾聽、探詢他人有價值的想法和經(jīng)驗,主張我認為我相信我的結(jié)論是我贊同的原因是,探詢你看呢？還有什麼我不了解的信息？你的想法是,喬哈里窗更理想的喬哈里窗,B、盲區(qū),C、隱藏區(qū),D、未知區(qū),B、,C、,D、,自己知道自己不知,他人知道他人不知,給予反饋,尋求反饋,分享,傾聽,擴大心靈“開放區(qū)”,A、開放區(qū),A、更大開放區(qū),75,杰克韋爾奇:,“因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式?！?如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。,兩種管理者,一種人讓人們愿意為他出主意；另一種人總讓人們擔心說錯話會得罪他。一次企業(yè)會議的感慨,成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠自然而然集中他人智慧的人！,戴明博士:,90%的公司問題是由人們的溝通、假設(shè)和情感之類的人的因素所造成的;有98%的工作問題都是基于我們的推測、情緒和心態(tài)問題而產(chǎn)生的.,創(chuàng)造能公開對話的環(huán)境,提好的問題，而不是給出好的答案；激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治；不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責怪；,領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變參與式領(lǐng)導(dǎo),深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制,建立反思、交流學(xué)習(xí)制度,班前、班后工作反思會；每天快樂10分鐘；周末、月末重點問題研討會；每日（周）一題深度匯談制度；“最佳實踐分享”研討會；AAR（事后反?。h,80,案例、,某咨詢公司的“周五論壇”制度；浦發(fā)閘北支行營銷部的“晨會”制度；萊鋼的每日（周）一題（工作中的問題）深度匯談制度；新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開討論習(xí)慣,3、團隊學(xué)習(xí)的方法與工具,1）大墻會議2）“事后反省”（AAR）會議3）圍繞問題的學(xué)習(xí)循環(huán)4）行動學(xué)習(xí)5）六頂思考帽,3、團隊學(xué)習(xí)的方法與工具,1）大墻會議(智慧墻）大墻會議是一種有效的組織（團隊）學(xué)習(xí)方法，它與以往不同的特點有：1、開放打破組織中層級和部門間的界限，忽略人們的不同身份，使得各種信息、想法可以在同一時間自由流動，促使人們的自由思考和相互分享；2、參與破除思考中“權(quán)威主義”的心智模式，人人貢獻心力和智慧。,一項調(diào)查表明：,一個14人參加的一小時會議：頭腦風暴法產(chǎn)生平均42人次的發(fā)言；大墻會議能產(chǎn)生150-300條意見或建議。,“大墻會議”操作步驟：,會議規(guī)模以20-30人為益。參與者每人發(fā)一支彩色水筆和多張卡片，具體步驟為：1）會議開始時由主持人公布討論議題；2）每人在每張卡片上寫一條具體意見（字要大以便別人看得清，不寫姓名職務(wù)）；3）主持人及助手收集卡片進行歸類（篩除個別無實質(zhì)意義的）將同類意見放在同一列粘貼在一面大墻上；4）由主持人或邀請?zhí)岚溉它c評、解說、共同討論，為各個類別命名；5）將結(jié)果形成報告或表格以指導(dǎo)以后的行動。,討論題：,我們公司執(zhí)行力不強的主要原因是什么？,2）“事后反省”（AAR）會議,一項活動結(jié)束后立即集合在一起開會討論：1）我們開始打算做什么？2）實際發(fā)生了什么？3）為什么有差異？25%的時間4）如何進一步改善？50%的時間,25%的時間,“事后反省”（AAR）“3I”周期學(xué)習(xí)法,1、調(diào)查情況反饋2、明確成功或失敗的方法反思3、把成功方法制度化共享AAR的特征：1）持續(xù)實行2）專人記錄3）平等、坦率,AAR的“3I”周期,調(diào)查,明確,制度化,“AAR”的特點：,AAR是對話，而不是演講或辯論：參與者發(fā)言時間必須多于75%；領(lǐng)導(dǎo)者不可主導(dǎo)或控制討論過程；全過程的平等、坦誠、開放，上下級之間真誠互動；不是追究責任的“批判會”，而是“找出最好方法加以改進”的集思廣益“學(xué)習(xí)會”。,AAR的有關(guān)規(guī)則：,鼓勵機智和禮貌；禁止個人攻擊“不傷害感情”；不去尋找過錯、不去責備；AAR中承認的失誤不構(gòu)成個人記錄上的污點，不納入對個人的評價；任何時候都不允許報復(fù),3）持續(xù)創(chuàng)新的學(xué)習(xí)循環(huán),研究問題,持續(xù)改進,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,推廣體制化,即時信息反饋；團隊反思制度,團隊學(xué)習(xí)共享交流,自主管理PDCA循環(huán),成果獎勵；創(chuàng)新推廣；改進制度,92,靳洲供電公司：“把問題變成課題”江淮汽車的“LT”(learningteam)活動團隊學(xué)習(xí)的過程：,工作反思,團隊共享,行動改善,發(fā)現(xiàn)問題,共同研究問題,解決問題提高績效,4）行動學(xué)習(xí)群策群力,沒大沒小沒上沒下,無邊界溝通,發(fā)散思維,GE公司案例、“群策群力”原則：,GE的“群策群力案例,1988年,杰克.韋爾奇針對公司面臨的嚴重官僚主義現(xiàn)狀,為改變緩慢、煩瑣的決策流程,提高解決問題的效率,啟動了全公司范圍的、每次2-3天的”群策群力”項目活動.以后，韋爾奇要求全公司各級主管每年必須有24天時間與其員工進行“Workout”活動。,“群策群力”的主要做法,每次都組織幾百名員工參加為期3天的封閉式、形式自由的討論.來自不同部門和不同工種的員工被分為不同的小組(每組約30人),大家集思廣益,找出困擾、阻礙他們提高效率的問題、操作過程和程序,探討可行的解決方案.,“群策群力”項目實施步驟：,1）部門或業(yè)務(wù)主管到場講話，介紹該業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略地位和作用等，然后他離場回避；）專業(yè)促進師將參與者分成小組，并引導(dǎo)員工們把自己的問題列成清單，分別展開對話和討論,討論按照”RAMMP”框架進行:,報告:這份報告真的有必要嗎?批準:這個決定需要這麼多人批準嗎?會議:這個會議有必要開嗎?措施:這項措施會導(dǎo)致希望見到的行為嗎?政策和程序:它們能幫助更有效地完成任務(wù)嗎?總之:如何改進現(xiàn)有的做事方式而提高效率?,3)最后一天經(jīng)理又返回會對員工們提出的每一項建議都要當場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答；如果有的問題不能當場回答，對該問題的處理也要在約定的時限（30天）內(nèi)完成；有4/5的提議被主管當場批準,并很快被實施.,“群策群力”的效果,到1993年,超過85%的GE員工都參加過這個行動學(xué)習(xí)項目.成效是:不僅提高了效率,還大大加快了管理者的響應(yīng)速度,促進公司的文化和員工行為產(chǎn)生根本性變化.,群策群力（Work-out）,5）六頂思考帽運用六頂思考帽方法之后：,ABB公司（芬蘭）過去討論一個國際項目要用30天，現(xiàn)在僅用2天時間；IBM使會議時間減少為原來的1/4；一陪審團過去要用3小時才能達成一個決定，現(xiàn)在用15分鐘即可達成決定；對300個城市高官進行簡單試驗證明，六頂思考帽方法使其思維創(chuàng)造力提高了493%。,傳統(tǒng)思維的誤區(qū),當我們思考時，我們總是盡可能同時考慮很多的因素。我們總是在同一時刻既考察信息、形成觀點，又要評判其他人的觀點。思考的最大障礙在于混亂我們試圖同時運用情感、信息、邏輯、希望和創(chuàng)造性來思考，就像同時拋耍太多的球。,傳統(tǒng)思維的誤區(qū)局限性思維,傳統(tǒng)思維的誤區(qū)局限性思維,局限性思維容易1、從自身的立場進行考慮；2、從片面的角度進行考慮；3、情緒、偏好會影響思維的效率。,六頂顏色的帽子，代表六個思考的方向，而不是描述已發(fā)生的事件。,平行思維在同一個時間，從同一個角度進行思考，也就是在同一時間，每個人都看著同一個方向。,六頂帽子的思考方法,白帽:資料與信息客觀事實與數(shù)據(jù)紅帽:直覺與感情感性的看法黑帽:邏輯與批判找出風險所在黃帽:積極與樂觀發(fā)掘價值和利益綠帽:創(chuàng)新與冒險創(chuàng)造性和新觀點藍帽:系統(tǒng)與控制對思考過程本身的思考“帽子”不是用來對人們進行描述和分類，而是用來代表不同的行為模式和思維規(guī)則。,平行思維工具,一種有效地獲取信息的技巧（白帽）決策時恰當?shù)那楦?、直覺和預(yù)感（紅帽）如何使用邏輯性正面探索方式（黃帽）在評估中恰當、有限地使用謹慎地邏輯性反面探索方式（黑帽）創(chuàng)造性地探索真正意義及設(shè)計創(chuàng)造性解決問題方案的基本工具（綠帽）變換認知一種有效地主持會議不可或缺地技能（藍帽）,1）白帽思維（WH）,白色顯得中立而客觀。白帽思維代表客觀的事實和可見數(shù)據(jù),它客觀地展示整個世界。,請只給我事實，不要給我觀點和解釋！,白帽思維（WH）,與白帽相關(guān)的就是資料與信息：扮演電腦我們擁有哪些信息？我們需要哪些信息？我們?nèi)狈κ颤N信息？我們?nèi)绾潍@得我們所需要的信息？不要加以解釋，只要提出事實。,2）紅帽思維（RH）,紅色象征火焰和溫暖，暗示憤怒、激動等情感特征。紅帽思維表達你的各種感覺、直覺、預(yù)感和情緒熱情的、中立的、不確定的、猶豫不決的、懷疑的、混合的、不愉快的等等，而不用進行任何解釋和修正。,紅帽思維（RH）,我戴上紅帽：我不喜歡這個計劃。我的紅帽思維告訴我,這個做法行不通。我覺得這個項目很有潛力。我的直覺告訴我,價格很快就會上升。我覺得這樣做太冒險。我覺得他不能勝任這項工作。不必對自己的感覺進行任何解釋和修正！,直覺,紅帽思維（RH）,直覺與思維：,直覺可以是一種突然的洞察力，它可能導(dǎo)致創(chuàng)造力的勃發(fā)！,記憶,3）黑帽思維（BH）,黑色是陰沉、負面的。黑帽思維考慮的是事物的負面因素，它是對事物的負面因素進行邏輯判斷和評估。它強調(diào)的是小心與謹慎。它會起作用嗎？它的缺點是什么？為什么不能這樣做？這樣做會存在什么危險？,黑帽思維（BH）,黑帽思維的用途對事實和數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑指出不符合經(jīng)驗的方面合理地提出自己的個人經(jīng)驗指出未來的危險與可能發(fā)生的問題遵循價值觀和倫理規(guī)范對黃色帽子的制衡,4）黃帽思維（YH）,黃色代表陽光和樂觀。黃帽思維包含著希望與正面思想，積極尋找事物的閃光點和任何一個建議可能帶來的利益和尚未看見的價值。1、為什么可以做這件事情？2、這樣做優(yōu)點是什么？3、它會帶來哪些積極正面的影響？,黃帽思維（YH）,黃帽思維的用途1、探求事物的優(yōu)點和潛在的價值；2、證明為什么某個觀點行得通，但必須符合邏輯；3、當未來不確定的時候，通過對問題正面、積極的探索而建立起可行性基礎(chǔ)。4、尋求線索，預(yù)測趨勢和其他可能性，從而發(fā)現(xiàn)機遇。,黃帽思維（YH）,黃帽思維的特點1、做出正面的判斷，然后提出解釋和邏輯證明；2、建設(shè)性、啟發(fā)性的思考產(chǎn)生各種想法、意見和提案；3、面向未來，從最好的前景和最大的利益入手，尋找積極、正確的方向。,5）綠帽思維（GH）,綠色代表生機,象征肥沃、成長和種子。綠帽思維則代表創(chuàng)造力和生命力，它產(chǎn)生新的想法和新的看待事物的方式。新的想法、建議和假設(shè)是什么？我們還有其他方法做這件事情嗎?綠帽思考的價值在于：讓每個人都留出專門時間進行創(chuàng)造性的思考，人人都要創(chuàng)造新想法,或看待問題的新方式。,綠帽思維（GH）,綠帽思維使用的用途產(chǎn)生初始想法產(chǎn)生進一步的想法或更好的想法產(chǎn)生更多新想法“概念經(jīng)理人”負責激發(fā)、培養(yǎng)和收獲意見,6）藍帽思維（HH）,藍色是冷靜的，也是天空的顏色。藍帽思維代表思維全過程的管理與組織，它可以控制其他思考帽思維模式。它是對思考的思考。我們的議程是怎樣的？我們下一步該采用哪頂帽子？我們怎么總結(jié)現(xiàn)有結(jié)論？,藍帽思維（HH）,藍帽思維的使用原則1、在藍色思考帽下，我們不再思考討論的主題，我們考慮的是那些與主題有關(guān)的思維本身。2、藍帽經(jīng)常使用在思維的開始、中間和最后階段，掌控思維過程順利進行。3、會議主席一般都有藍帽思考功能，但也可以是指定另外的人。4、藍帽思維有一個重要的工作就是打斷爭論。,藍帽思維（HH）,藍帽思維的用途我們應(yīng)當從哪里開始?我們的目標是什么?議程是怎樣的?應(yīng)該以什麼順序使用哪些帽子?我們怎樣去總結(jié)?下一步該怎么做?,純潔的白色，純粹的事實、數(shù)據(jù)和資料,紅色代表情緒和感覺，還有預(yù)感和直覺。,負面判斷、為什么它行不通。,陽光、明亮和樂觀，肯定、建設(shè)和機會,肥沃、有創(chuàng)意，植物由種子產(chǎn)生，前進與誘因,冷靜和控制，樂團指揮，思考思維方式,單元回顧（REVIEW）,如何使用六頂思考帽？,個人獨自思考紅帽、白帽、黃帽、黑帽向別人解釋事情白帽、黃帽、紅帽寫報告、計劃、總結(jié)藍帽、白帽、黃帽、黑帽、綠帽、紅帽,124,（三）學(xué)會系統(tǒng)思考,1、傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題：,分工,競爭,反應(yīng)性,制造隔離帶，把組織分割成相互獨立、經(jīng)常相互沖突的領(lǐng)域！,相互封閉，削弱合作。,只注重解決問題，而不是創(chuàng)新。,降低組織效能！,組織面臨的三種文化障礙：,局限思維的危害,1、“豎井式”思維（割裂局部與全局）局部最優(yōu)無法保證整體最優(yōu)，“木桶原理”；2、“組織近視”（割裂現(xiàn)在與未來）對現(xiàn)在問題的補救只會導(dǎo)致未來更大的問題。美國汽車公司主管的反思,這種現(xiàn)象你熟悉嗎?,2、系統(tǒng)思考“重圓破鏡”的藝術(shù),一頭牛如果被切成兩半，你將會得到什麼？“Dingacowinhalfdoesnotgivetwo.”系統(tǒng)整體大于各部分之和！,這些正方形有何不同?,這里共有幾個正方形?,130,系統(tǒng)思考的三點要求：,1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；2）應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考；3）應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考。,131,維納民謠釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折，戰(zhàn)事折，國家滅。,蝴蝶效應(yīng),江淮汽車的“1：10：100”的理念,系統(tǒng)思考是把所有處理的事物看作一個系統(tǒng)。要看到其中的組成元素或者子系統(tǒng)，還要看到它們之間的相互關(guān)聯(lián)作用。,“管理者最好集中管理組織部分之間的相互作用，而不是對部分進行直接的控制”“按照西方的話來說，最有力的方式就是讓每個人的目光都匯聚到同一張紙上”系統(tǒng)思考（邁克爾杰克遜）,測試:統(tǒng)合綜效一纜表,打分方法:從不:1;偶爾:2;有時:3;經(jīng)常:4;總是:5,3、組織的“冰山理論”,冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)部分，占整個系統(tǒng)的90%。,理解世界的層次你是在哪個層面上解決問題？,事件,模式,系統(tǒng)結(jié)構(gòu),心智模式,愿景,事件層面,模式層面,系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面,層次：,關(guān)注：,作用：,細節(jié),趨勢,全景,反應(yīng)式,預(yù)防式,創(chuàng)造性建設(shè)性,杠桿作用,你是在哪個層面上解決問題？,案例分析,尋找問題的“高杠桿”解,系統(tǒng)思考,扁鵲：“長兄最好，中兄次之，我最差”,扁鵲的醫(yī)術(shù),141,系統(tǒng)思考重要法則結(jié)構(gòu)影響行為,當問題發(fā)生時，通常我們會怪罪于某些人或某些事。但其實這些問題或危機，卻常常是由我們所處的系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)造成的，而不是由于外部原因或個別人的錯誤。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者：造鐘，而不是報時,142,尋找小而有效的高杠桿解！,4、因果環(huán)路圖,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,找出導(dǎo)致問題發(fā)生的結(jié)構(gòu)性原因；尋找根本解（高杠桿解）,找一個重要的、長久未解決的、多種因素形成的復(fù)雜問題,找出問題的具體的、直接的原因，用箭頭連線，從原因指向結(jié)果,對每個第一層的原因，再找出它背后的直接原因,運用“連問五個為什么”工具，追根究底,檢查找出的原因是否具體，是否為可見數(shù)據(jù),因果環(huán)路圖范例,中心問題,因果分析網(wǎng)絡(luò)圖,上半年統(tǒng)計表明，31%的車次運行延遲,25%的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段,60%的延遲是因為車輛拋錨,5%的延遲是因為跑錯線路,10%的延遲是因為發(fā)生交通事故,市政道路施工，下半年結(jié),75%的拋錨車輛為超期,80%的拋錨車輛未統(tǒng)計,跑錯路線的是今年上崗的,90%的交通事故為發(fā)生在新上崗,公司已經(jīng)有三年沒有購置新車輛了,60%的維修工人為半年內(nèi)上崗的,去年底有50多名老司機及有經(jīng)驗的維修人員跳槽到另一新成立的個體公交公司,高層激勵基于短期盈利,公司高層追求短期盈利,老員工待遇低于行業(yè)25%,147,系統(tǒng)思考的作用,1、設(shè)計有效系統(tǒng)結(jié)構(gòu),以保證實現(xiàn)愿景；2、找到根本解避免”救火”模式;3、找出小而有效的高杠桿點。,Text,Text,Text,Text,Text,Text,三、構(gòu)建高效執(zhí)行體系,4R執(zhí)行管理體系,凡事必有結(jié)果.R1有結(jié)果就必須落實到“我”.R2對“我”不相信就必須檢查.R3有檢查就必有獎罰.R4,執(zhí)行力的銜接要求：,基層：把事情做得最好,中層：要正確地做事,高層：要做正確的事,1、執(zhí)行的高層策略,制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略,營造正確的企業(yè)文化,選撥培養(yǎng)有執(zhí)行力的人,設(shè)計正確的管理體制與機制,構(gòu)建正確的運營流程,確定方向,構(gòu)建體制,營造文化,選對人才,理順流程,做正確的事,2、執(zhí)行的中層策略,零成本說謝謝在他人面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話,低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章,營造快樂工作氛圍,如何有效激勵員工？,研究表明：一些規(guī)模適中、制度健全的組織中，其員工只將平均15%的潛力釋放在工作之中！如何激發(fā)出另外85%的潛力？,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我實現(xiàn)需要,自我潛能的發(fā)揮,馬斯洛的需求層次理論,管理大師富山芳雄指出：,如何使員工釋放那85%的潛能？,如何給員工提供舞臺？,干部必須具備的能力之一，是要讓部下情緒高漲，從而使部下“完全燃燒”。,大多數(shù)人，在潛意識中，仍然想找到一個能讓自己的熱情得以完全燃燒的地方。,激勵的金字塔模型,價值型,責任型激勵,畏懼型激勵,激勵機制模型,員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化與擴大化，讓員工取得成功，實現(xiàn)自己的價值，個人愿景與組織愿景一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷自我超越。,參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。,嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改。,“倒金字塔”理論,未來世界管理變革的10大趨勢之一：權(quán)利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換變“正金字塔”為客戶“倒金字塔”。領(lǐng)導(dǎo)者新角色：設(shè)計師仆人教練,基層員工,管理層,決策層,讓員工覺得自己很重要！,尼采警言,凡事超越員工,創(chuàng)造業(yè)績,制造權(quán)力,讓他們超越你,人的一輩子都在尋找重要感,執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：,案例討論：,美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報哪些是公司最具影響力的人?！安灰苈毞Q和崗位，哪些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？經(jīng)過一個星期的深思熟慮，中層主管們交上了一份耐人尋味的名單，上面列名的包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運卡車司機、秘書、一些中層主管、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開了一次會。他交給大家一份議程和計劃，說道：“這是我們在財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達到的水平”。展示了所有大目標和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當有什么樣的激勵計劃和獎勵方案，才能使大家齊心協(xié)力來做這件事呢？”,這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不知還保不保得?。俊薄疤崃艘庖姾蟛恢獣粫磺锖笏阗~？”可是總裁意志堅定，態(tài)度誠懇，確實是在征求意見。一些員工經(jīng)過認真思考后，交回來的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)