SWOT分析方法SWOT分析方法是一種根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內部因素（“能夠做的”）：S代表 strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。簡介SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法。早在20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授提出來的，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。1SWOT分析是把組織內外環(huán)境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰(zhàn)略和策略的方法。 內涵S（Strength優(yōu)勢）是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經濟；產品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。W（Weakness弱勢）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發(fā)落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。O（Opportunity機會）是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；市場壁壘解除；競爭對手失誤等。T（Threat威脅）也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。特征SWOT分析具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數據支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。步驟機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產品市場前景、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產規(guī)模的有利條件。5機會（WO）戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。5威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等，但若企業(yè)擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發(fā)新技術產品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術、新材料和新工藝的開發(fā)與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。5威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。當企業(yè)存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。5制定計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構造之后，便可以制定相應的行動計劃了。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的方法，將排列與考慮的各種因素相互聯系并加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展的可選擇對策。3作用信息清晰化企業(yè)面對著越來越復雜的市場環(huán)境，如何根據外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對的問題。人力資源規(guī)劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關自中和環(huán)境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，使復雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認識企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。6規(guī)劃更具戰(zhàn)略性企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。如同企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。企業(yè)不同的業(yè)務戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求。6企業(yè)根據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優(yōu)勢，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構建SWOT矩陣，有利于人們對企業(yè)所處情景進行全面、系統、準確的研究，采取相應的WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和SO戰(zhàn)略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。6建立四維立體人力資源規(guī)劃在傳統的人力資源規(guī)劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇，而此種方法，并不能有效地結合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況，同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。6采用在人力資源規(guī)劃中導入SWOT分析法。相反，如果能夠將企業(yè)的優(yōu)勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業(yè)也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優(yōu)勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。6人事決策科學化從現代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，領導說了算的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，并根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業(yè)具體情況，用數量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將提高人事決策的科學性。6實例惠普SWOT分析(一) 市場優(yōu)勢(Strengths)1、市場銷量 惠普市場銷量7惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據IDC最新數據，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進一步拉大了與戴爾的距離。2、產品優(yōu)勢其一，惠普在消費類市場占據優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向?；萜沾虺鲆苿訆蕵返钠焯?，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產品。其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產品策略之下，惠普已經發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產品，如全球首款采用64位移動技術的HPCompaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。繼2006年底HP 500引爆國內筆記本區(qū)域市場銷售風暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級產品HP 520。這兩款產品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。3、渠道優(yōu)勢從渠道上看，惠普建立了龐大的經銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設立八大區(qū)域總經理。此目的是為了貼近當地用戶，進軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普在3、4級城市的覆蓋有一定的規(guī)模。(二) 競爭劣勢(Weakness)1、中國市場品牌影響力不敵聯想聯想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBMPC，聯想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。2、中國3、4級城市的渠道建設難敵國內PC廠商在中國PC市場，利潤追求點主要在3、4級市場，聯想、方正等國內廠商在這些地區(qū)基本上已經建立了比較完善的銷售網點，而惠普的渠道銷售網點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設還是很難與國內PC廠商競爭。3、產品布局存在缺陷根據ZDC的關注度數據顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產品上。但需要指出的是，由于15.4英寸是整體市場上第二大最受關注尺寸，而惠普該產品線顯得較為單薄，關注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產品出現空白。(三) 市場機會(Opportunity)1、消費類市場的發(fā)展機會相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發(fā)展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據有關資料預計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長。在未來三至五年，中國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機會。2、來自網吧市場的增量2007年10月21日，惠普在京開出首家網吧，惠普商用臺式機業(yè)務部業(yè)務拓展經理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關注網吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網吧銷售渠道，2008年將貫徹網吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網吧銷售精英?！睋嘘P資料稱，世界上最大的網吧市場在中國，市場上最極速更新換代的網吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網吧市場巨大，2007年全國大約有13萬家網吧。盡管網吧市場單機售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢?，來自網吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。(四) 市場威脅(Threats)其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但惠普的渠道還有難點，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風險，這是惠普面臨的一大威脅。其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協導致其PC產品的平均價格下降，使產品利潤相比以前有不同程度的降低。其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，戴爾已經展開反攻，包括渠道模式的改革、進軍13.3英寸市場、發(fā)力消費市場推出彩色筆記本等等。7戴爾SWOT分析(一) 市場優(yōu)勢(Strengths)1、市場份額 由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網絡/電話直銷，在美國市場的作用遠遠大于其在中國市場。據戴爾透露，在華中小企業(yè)及個人消費者通過網絡訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據最新數據顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。2、價格優(yōu)勢戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優(yōu)勢。據統計，直銷產品要比同類產品價格低15%-20%。3、零庫存零庫存的關鍵是按定單生產，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預估風險，無跌價損失。4、了解客戶需求戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種方式徹底改變了“廠商生產、顧客選擇”的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。(二) 競爭劣勢(Weakness)1、直銷模式在中國市場遇到了阻力一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產品的消費習慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。2、新興市場無力突圍對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。3、消費類PC市場處于劣勢不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發(fā)展，而聯想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。(三) 市場機會(Opportunity)1、進軍零售市場帶來發(fā)展機會面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪的超市銷售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進一步提升業(yè)績的有效措施。2、13.3英寸市場棋高一著在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機型的輕便，以及14.1英寸機型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經濟效益正在逐步顯現。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。戴爾筆記本在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機型。隨著中國眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，更凸現戴爾筆記本在市場細分和滿足消費需求上的快速反應(四) 市場威脅(Threats)其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。其三，從消費類市場上看，調查顯示，2007年后三至五年，中國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰(zhàn)略已經獲得了一定的成功。其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務流程和運作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。其五，從競爭對手上看，惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱4P營銷理論百科名片4P營銷理論(The Marketing Theory of 4Ps)，4P理論產生于20世紀60年代的美國，隨著營銷組合理論的提出而出現的。1953年，尼爾博登（NeilBorden）在美國市場營銷學會的就職演說中創(chuàng)造了“市場營銷組合”（Marketingmix）這一術語，其意是指市場需求或多或少的在某種程度上受到所謂“營銷變量”或“營銷要素”的影響。為了尋求一定的市場反應，企業(yè)要對這些要素進行有效的組合，從而滿足市場需求，獲得最大利潤。簡介杰羅姆麥卡錫（E.Jerome McCarthy）于1960年在其基礎營銷（Basic Marketing）一書中第一次將企業(yè)的營銷要素歸結四個基本策略的組合，即著名的“4Ps”理論：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略（Strategy），所以簡稱為“4Ps”。1967年，菲利普科特勒在其暢銷書營銷管理：分析、規(guī)劃與控制第一版進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，即：1產品（Product）：注重開發(fā)的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。價格 (Price）：根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。渠道 (Place）：企業(yè)并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業(yè)與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。促銷（Promotion）：企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。內容4Ps營銷理論實際上是從管理決策的角度來研究市場營銷問題。從管理決策的角度看，影響企業(yè)市場營銷活動的各種因素（變數）可以分為兩大類：一是企業(yè)不可控因素，即營銷者本身不可控制的市場；營銷環(huán)境，包括微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境；二是可控因素，即營銷者自己可以控制的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等，而4Ps就是對各種可控因素的歸納：產品策略（Product Strategy），主要是指企業(yè)以向目標市場提供各種適合消費者需求的有形和無形產品的方式來實現其營銷目標。其中包括對同產品有關的品種、規(guī)格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務措施等可控因素的組合和運用。定價策略（Pricing Strategy），主要是指企業(yè)以按照市場規(guī)律制定價格和變動價格等方式來實現其營銷目標，其中包括對同定價有關的基本價格、折扣價格、津貼、付款期限、商業(yè)信用以及各種定價方法和定價技巧等可控因素的組合和運用。分銷策略（Placing Strategy），主要是指企業(yè)以合理地選擇分銷渠道和組織商品實體流通的方式來實現其營銷目標，其中包括對同分銷有關的渠道覆蓋面、商品流轉環(huán)節(jié)、中間商、網點設置以及儲存運輸等可控因素的組合和運用。促銷策略（Prompting Strategy），主要是指企業(yè)以利用各種信息傳播手段刺激消費者購買欲望，促進產品銷售的方式來實現其營銷目標，其中包括對同促銷有關的廣告、人員推銷、營業(yè)推廣，公共關系等可控因素的組合和運用。這四種營銷策略的組合，因其英語的第一個字母都為“P”，所以通常也稱之為“4Ps”。編輯本段應用產品：產品性能如何?產品有哪些特點?產品的外觀與包裝如何?產品的服務與保證如何?價格：企業(yè)的合理利潤以及顧客可以接受的價格是否得到考慮?定價是否符合公司的競爭策略?促銷：企業(yè)如何通過廣告、公關、營業(yè)推廣和人員推銷等手段將產品信息傳遞給消費者以促成消費行為的達成分銷：產品通過什么渠道銷售?如何將產品順利送抵消費者的手中?編輯本段應用案例“李錦記”蒸魚豆豉油的營銷策劃1994年，李錦記首次推出其豆豉油產品，雖然做過種種營銷方面的努力，銷售成績并不理想，銷量一直沒有取得突破性進展。1996年，李錦記在香港市場推出其新產品蒸魚豆豉油，獲得極大成功，并榮獲1997年度香港MA/TVB杰出市場策劃獎之銅獎。其過人之處在于：它通過深入的市場調研，在品牌林立、競爭激烈的豆豉油市場中，發(fā)現了進入市場的機會，從而成功地研制和推出蒸魚豆豉油這一新產品，開辟了一個新的市場空間。在推出新產品過程中，它通過不凡的創(chuàng)意，對營銷工具的有效整合以及各種促銷推廣手段的完美演繹結合，樹立了良好的品牌形象，取得驕人的銷售成績。其策略、方法都值得同業(yè)人士深思與借鑒。下文將從對此個案的分析中，一窺營銷之奧妙。1市場進入策略中尋找市場空隙針對豆豉油市場競爭激烈、各種品牌魚龍混雜、消費者無所適從、找不到滿意的產品這一現狀，李錦記經過深入的市場調研、分析，認為進入一個更細分的市場能使自己的品牌凸現，與眾多其他品牌區(qū)隔。問題的關鍵在于是否有這樣一個細分市場?它的容量是否足夠大?李錦記在對消費者的調研中發(fā)現，很多香港人上酒樓愛吃蒸魚，但酒樓使用特制豆豉油，消費者不知道如何炮制，而在市場上又找不到。家庭主婦們希望有一種專用于蒸魚的豆豉油，使她們在家里就能做出和酒樓一樣的美味可口的蒸魚來。這對于李錦記是一個令人鼓舞的的發(fā)現，它隨即根據這一需求進行產品研制。1996年，李錦記在香港市場推出其新產品蒸魚豆豉油，為配合新產品上市，它展開了強大的營銷攻勢。2富有創(chuàng)意的營銷組合策略李錦記為推出新產品而進行的營銷策劃活動是對“4P”組合的一次完美演繹，每一“P”策略都體現了策劃者的睿智和對消費者的透徹理解，閃耀著智慧的光芒。通過營銷努力，李錦記取得極大成功。消費者試用后一直購買，銷量及利潤都比預期好。從以下資料可以得到有力證明：在超市上的銷貨率提高了25%，銷售增長了50%，新產品已占李錦記的總銷量的50%，市場份額從1996年的5%迅速提升至1997年的15%。通過革新，李錦記樹立了高品質的品牌形象。李錦記為推出蒸魚豆豉油這一新產品所做的系列營銷策劃活動，真正體現了營銷的本質。市場營銷案例分析美的公司4p分析公司簡介美的集團創(chuàng)建于1968年。1980年正式進入家電業(yè)。1981年開始使用美的品牌。1997年實行事業(yè)部制改造。2001年，美的轉制為民營企業(yè)。2003年，美的集團相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進入汽車業(yè)。美的一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過30%。2003年，美的集團實現銷售收入175億元；其中出口創(chuàng)匯5億美元。經過三十多年的不斷調整、發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主，涉足汽車、物流、進出口貿易、房產、信息技術、金融等相關領域的大型綜合性現代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的家電生產基地和出口基地之一。目前，美的集團總資產達105億元，員工4萬人，在順德、中山、蕪湖、武漢、淮安、昆明、長沙、合肥、重慶等地建有生產基地，總占地面積近10000畝。營銷網絡遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有分支機構。目前，美的家電產品在國內市場位居前列。當前，美的擁有中國最大最完整的空調產業(yè)鏈和微波爐產業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品和廚房用具產業(yè)集群。產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、風扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機、電暖器、洗碗機、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機等大小家電和壓縮機、電機、磁控管、變壓器、漆包線等家電配套產品。2003年美的品牌價值經權威機構評估高達121.50億元，名列全國最有價值品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評為廣東省先進民營企業(yè)。5月，美的入選國家信息產業(yè)部組織評選的“2004年中國電子百強企業(yè)”，名列第九。同月，在商務部公布的“2003年中國出口額最大的200家企業(yè)”名單中，美的位列第83位。6月，由東方企業(yè)家雜志與中歐國際工商學院聯手進行的“2004民營上市公司100強”評選中，美的電器名列第一。7月，美的集團被列入首批20家“廣東省知識產權優(yōu)勢企業(yè)”。同月，美的入選由廣東省中小企業(yè)局主辦評選的“廣東省首屆百強民營企業(yè)”，名列第一。在保持高速增長的同時，美的也為地方經濟發(fā)展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收超過35億元，為社會福利、教育事業(yè)捐贈超過6000萬元。同時，美的為社會配套產業(yè)的發(fā)展與就業(yè)也做出了積極的貢獻。預計未來幾年內，美的將實現含稅銷售收入300億元，其中現有產業(yè)230億，同比增長30%；出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長60%；新增產業(yè)70億元。展望未來，美的將在現有家電業(yè)務堅持專業(yè)化、規(guī)?；涂偝杀绢I先戰(zhàn)略的基礎上，在發(fā)展成為中國最大的白色家電生產企業(yè)的同時，通過收購、兼并等途徑實現相關多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產業(yè)，并且新的支柱產業(yè)處于國內同行業(yè)領先地位。集團力爭實現銷售收入500億元，其中出口20億美元，集團整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內知名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團。4p之于產品（product） 產品是指企業(yè)提供給目標市場、顧客的貨物、服務的集合，產品是以顧客的需求為原點的，如果沒有顧客的需求，不能迎合滿足顧客的需求，任何產品和服務都是百無一用的廢物一堆。而企業(yè)是通過產品的銷售來實現自己的利潤和生存發(fā)展的。這要求企業(yè)從產品的效用、質量、外觀、款式、包裝、規(guī)格、服務等全面滿足顧客的需求，成為顧客的選擇，才能順利實現產品的銷售，從而達成企業(yè)自身生存和發(fā)展的目的?？照{行業(yè)是美的自主業(yè)電風扇后第一個進入的行業(yè)。根據美的官方的資料顯示，早在1985年，美的就已經開始了空調器的制造。之后，美的當家人何享健在1997年7月到9月，美的集團進行了一次“觸及靈魂”大變革，建立起了當時在美國很是流行但在國內卻還非常罕見的以事業(yè)部為經營主體的新體制，積極下放權利，成立了空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立，每個事業(yè)部由多家企業(yè)構成，各事業(yè)部設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理五大模塊，形成了以市場為導向的組織架構。美的產品不僅品牌多，質量更是過硬，外觀美觀，包裝精致，服務良好，全面滿足顧客的需要。如美的微波爐的蒸功能更好的滿足了顧客的需求。美的微波爐每年在產品的科技研發(fā)方面投入巨資，通過不斷進行科技創(chuàng)新來完善產品的蒸功能，突出營養(yǎng)、時尚、智能化的主題，力求推出更多滿足消費者需求的高科技、個性化產品。4p之于渠道（place）渠道的作用是企業(yè)把產品如何到送達顧客的手里，縮短產品與顧客的物理距離，讓顧客能隨時隨地買到自己企業(yè)的產品。作為家電零售業(yè)，美的攜手經銷商開設專賣店的消息頗受業(yè)界關注。這樣將多了選擇的余地和直接接受廠家服務和承諾的機會。中山是美的大本營所在地，而上海則是商業(yè)環(huán)境最成熟的市場之一。上海美的空調銷售有限公司由美的控股，上海錦輝工業(yè)供銷有限公司參股。合資模式將是美的此次渠道變革的主流。而率先成立合資銷售公司的區(qū)域，都是市場比較成熟、依靠拓寬渠道實現增長已無可能的區(qū)域。而通過和實力派經銷商合資，雖然會降低其他經銷商的積極性，但有利于實施美的倡導的深耕市場，開發(fā)三、四級市場的戰(zhàn)略。從方洪波擔綱美的空調銷售重任開始，走過了三個階段。其特點是，隨著市場重心的下移，管理重心逐步下移。第一階段，加強內部激勵，鼓勵業(yè)務人員爭奪優(yōu)質經銷商，通過靈活的銷售政策拉攏新老經銷商。第二階段，強調學習，逐步培養(yǎng)小團隊區(qū)域市場的虛擬經營能力，實現內部增效。陸劍峰曾任職國內營銷公司華北銷售公司總經理，但這個銷售公司據陳云龍介紹，也是虛擬的銷售公司，并非獨立法人。第三階段，區(qū)域銷售平臺對經銷商開放，允許忠誠度較高的實力派經銷商入股，同進同退。極端形式可以是市場完全由經銷商自主經營，如東莞。但是，為何美的不更早些采用銷售公司形式呢？現在才實施，是形勢所迫嗎？ 其中一個重要原因是，依靠出口市場的高速增長，美的空調才敢于在內銷市場放手一搏。另一個重要原因是，雖然在和格力的貼身肉搏中，美的感受到