2012年企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作,課程目錄,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理二、如何建立高效的預(yù)算管理組織三、誰來做預(yù)算四、編制預(yù)算的思路及方法五、預(yù)算與績效考核六、預(yù)算的執(zhí)行與控制七、預(yù)算信息系統(tǒng),一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)（四）全面預(yù)算管理的成功要素,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”：1、預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高，基本是財(cái)務(wù)部門在包辦；2、預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；3、事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；4、預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；5、預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；6、預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制；,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”（續(xù)）：7、預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；8、預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；9、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；10、作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；11、人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；12、預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算：聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計(jì)劃設(shè)立的目標(biāo)保持一致。區(qū)別：1、全面預(yù)算是短期經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算期通常是一年；而長期計(jì)劃涵蓋了較長的時(shí)間，如3年5年。2、全面預(yù)算的對象主要是責(zé)任中心，而長期計(jì)劃則更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項(xiàng)目、活動(dòng)或生產(chǎn)線為對象。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋1、預(yù)算涵義：預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋2、預(yù)算具有的特點(diǎn)：預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計(jì)劃；預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來的預(yù)測；未來的預(yù)期是一特定的計(jì)劃（包含長期、中期及短期）；預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；預(yù)算是一書面文件。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋3：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算編制體現(xiàn)出來。（1）目標(biāo)確定原則市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則（2）四大預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo),一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)：1、預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)和比較對象；預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)（續(xù)）：2、預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。3、預(yù)算管理是計(jì)劃未來工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋1、預(yù)算管理的動(dòng)因：管理的迫切需要；企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要；公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；是業(yè)績獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋2、預(yù)算管理的特征：一定是涉及未來的；一定涉及行動(dòng)；存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對群體的）；以價(jià)值性為主的對資源的協(xié)調(diào)整合；是通過管理職能發(fā)揮作用的。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋3、預(yù)算管理的目標(biāo)：預(yù)算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等來實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（四）全面預(yù)算管理的成功要素：1、確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）；只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）；進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）；跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）；重要性控制：80/20原則；預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,（四）全面預(yù)算管理的成功要素（續(xù)）：2、預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）；在過程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）；在過程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）；預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)則行事。,一、如何理解真正的全面預(yù)算管理,注釋1、預(yù)算管理的環(huán)境：公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)）等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；管理基礎(chǔ)工作；內(nèi)部審計(jì)；人事政策；外部影響。,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,本章的主要內(nèi)容：（一）誰來操控預(yù)算這條“船”（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé),二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,（一）誰來操控預(yù)算這條“船”：預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費(fèi)用中心）；其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。,注釋1、全面預(yù)算管理的功能,全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次,全面預(yù)算管理,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理：,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)：董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理層戰(zhàn)略管理部預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部各責(zé)任中心,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,二、如何建立高效的預(yù)算管理組織,三、誰來做預(yù)算,本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算的編制流程（二）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎（三）沒有“博弈”的預(yù)算編制實(shí)例,三、誰來做預(yù)算,（一）預(yù)算的編制流程：,三、誰來做預(yù)算,三、誰來做預(yù)算,注釋1、全面預(yù)算的內(nèi)容：企業(yè)預(yù)算按涉及的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（1）經(jīng)營預(yù)算，又稱營業(yè)預(yù)算，是為了規(guī)劃和控制未來時(shí)期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項(xiàng)成本和收入而編制的預(yù)算。它是企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)，描述了企業(yè)創(chuàng)造利潤的各項(xiàng)活動(dòng)：銷售、生產(chǎn)和存貨等。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用，期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算，是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算利潤表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。,三、誰來做預(yù)算,注釋2、全面預(yù)算的模式：“自上而下”的模式（強(qiáng)調(diào)主要目標(biāo)是利潤最大化）；“自下而上”的模式（強(qiáng)調(diào)主要目標(biāo)是利潤最優(yōu)化）；“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總。如下表：,三、誰來做預(yù)算,三、誰來做預(yù)算,（二）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎：財(cái)務(wù)協(xié)同管理層做好計(jì)劃指標(biāo)和年度計(jì)劃目標(biāo)的確定；各責(zé)任中心依據(jù)年度計(jì)劃目標(biāo)編制年度預(yù)算，分月份或季度執(zhí)行；協(xié)同人力資源部門做好預(yù)算考核指標(biāo)的確定；做好預(yù)算的匯總和監(jiān)管工作；做好預(yù)算分析，協(xié)同管理層提高預(yù)算控制能力。,三、誰來做預(yù)算,（三）沒有“博弈”的預(yù)算編制實(shí)例：1、“預(yù)算松弛”“博弈”問題分析“預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模或稍帶其他項(xiàng)目的“釣魚”行為。“預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因：目標(biāo)不一致和利益沖突信息不對稱規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)防備上級鞭打快牛緩解業(yè)績評價(jià)的壓力,三、誰來做預(yù)算,2、預(yù)算松弛問題的解決慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式；注：預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法注：信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境；完善業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力；真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用；其基本做法是：上定指標(biāo)，下報(bào)預(yù)算，加權(quán)平均定考核，少報(bào)懲罰（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足吃虧。上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和懲罰系數(shù)需確定，要科學(xué)。,三、誰來做預(yù)算,3、利潤中心具體應(yīng)用實(shí)例：（單位：萬元）,三、誰來做預(yù)算,其中：1、確定利潤和收入時(shí)：預(yù)算考核數(shù)=上級定指標(biāo)50%下級報(bào)預(yù)算50%獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)=年度實(shí)際數(shù)預(yù)算考核數(shù)60%懲罰數(shù)=年度實(shí)際數(shù)下報(bào)預(yù)算數(shù)40%2、確定成本和費(fèi)用時(shí)：預(yù)算考核數(shù)=上級定指標(biāo)50%下級報(bào)預(yù)算50%獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)=預(yù)算考核數(shù)年度實(shí)際數(shù)60%懲罰數(shù)=下報(bào)預(yù)算數(shù)年度實(shí)際數(shù)40%3、確定凈獎(jiǎng)數(shù)時(shí)凈獎(jiǎng)數(shù)=獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)懲罰數(shù)凈獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)=獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)懲罰數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)換系數(shù),四、編制預(yù)算的思路及方法,本章的主要內(nèi)容：（一）調(diào)整的預(yù)算利潤表的編制思路（二）調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路（三）利用基期報(bào)表來確定計(jì)劃和預(yù)算步驟,四、編制預(yù)算的思路及方法,（一）調(diào)整的預(yù)算利潤表的編制思路：企業(yè)利潤表為經(jīng)常性收支和非經(jīng)常性收支兩部分構(gòu)成；經(jīng)常性收支屬于企業(yè)一般性經(jīng)營業(yè)務(wù)，其所有收支都屬于預(yù)算內(nèi)容；非經(jīng)常性收支屬于偶發(fā)業(yè)務(wù)，屬于例外原則處理項(xiàng)目，不屬于預(yù)算內(nèi)容；預(yù)算利潤表不能用常規(guī)利潤表來代替，必須經(jīng)過調(diào)整后才能使用。,四、編制預(yù)算的思路及方法,四、編制預(yù)算的思路及方法,（二）調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路：企業(yè)利潤表的調(diào)整必然導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整；資產(chǎn)負(fù)債表在整個(gè)預(yù)算中的作用；資產(chǎn)負(fù)債表在年終決算中的作用；如何確定資產(chǎn)負(fù)債表中的敏感資產(chǎn)和負(fù)債；通過資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算看企業(yè)的實(shí)際增值能力。注：利潤表的獲利能力體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表中,四、編制預(yù)算的思路及方法,（三）利用基期報(bào)表來確定計(jì)劃和預(yù)算基本步驟：1、銷售百分比法確定外部資金增加量；2、利用企業(yè)外部資金增加量來確定預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)；3、做好預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)的分解；4、圍繞預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)體系指導(dǎo)各責(zé)任中心報(bào)預(yù)算；5、圍繞預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)體系來預(yù)測市值做好決算。,四、編制預(yù)算的思路及方法,注釋1、銷售百分比法的計(jì)算公式：基期敏感資產(chǎn)占基期銷售收入的比重=基期敏感資產(chǎn)基期銷售收入基期敏感負(fù)債占基期銷售收入的比重=基期敏感負(fù)債基期銷售收入預(yù)測資金總需要量=預(yù)算期銷售收入基期銷售收入預(yù)測內(nèi)部需要量=預(yù)算期銷售收入基期凈利率（1利潤分配率）+預(yù)測年度非付現(xiàn)成本調(diào)整預(yù)測外部資金需要量=A,四、編制預(yù)算的思路及方法,注釋2、預(yù)算期銷售收入的計(jì)算公式：利用注釋1公式：預(yù)測資金總需要量=預(yù)算期銷售收入基期銷售收入預(yù)測內(nèi)部需要量=預(yù)算期銷售收入基期凈利率（1利潤分配率）+預(yù)測年度非付現(xiàn)成本調(diào)整預(yù)測外部資金需要量=AA為企業(yè)外部融資能力倒算預(yù)算期銷售收入,四、編制預(yù)算的思路及方法,注釋3、超額績效的計(jì)算公式：利用注釋1公式把年度實(shí)際銷售收入代替預(yù)算期銷售收入：預(yù)測資金總需要量=年度實(shí)際銷售收入基期銷售收入預(yù)測內(nèi)部需要量=年度實(shí)際銷售收入基期凈利率（1利潤分配率）+預(yù)測年度非付現(xiàn)成本調(diào)整預(yù)測外部資金需要量=B注：超額績效=BA,五、預(yù)算與績效考核,本章的主要內(nèi)容：（一）從“考人”到“考事”（二）沒有考核就沒有預(yù)算（三）如何建立績效指標(biāo)體系,五、預(yù)算與績效考核,（一）從“考人”到“考事”：預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評價(jià)。在企業(yè)的全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算考評既起著檢查、監(jiān)督各級責(zé)任單位和個(gè)人積極落實(shí)預(yù)算任務(wù)，又需要及時(shí)提供預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)信息以便糾正實(shí)際與預(yù)算的偏差，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的重要作用，為企業(yè)有效激勵(lì)相關(guān)部門和人員提高合理、可靠的依據(jù)，有助于企業(yè)管理當(dāng)局了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況。同時(shí)，預(yù)算考評可以作為預(yù)算管理循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，為下次科學(xué)、準(zhǔn)確地編制企業(yè)全面預(yù)算管理積累豐富的資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。,五、預(yù)算與績效考核,1、預(yù)算考評的內(nèi)容預(yù)算考評包括期中預(yù)算考評和期末預(yù)算考評兩種形式。期中預(yù)算考評是指在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行的、依照企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核、比較、發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異及造成差異的原因，為企業(yè)生產(chǎn)過程中的事中控制和糾編提供及時(shí)可靠的依據(jù)。期末預(yù)算考評則是在預(yù)算期末對各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行分析評價(jià)。目前，在實(shí)際工作中，企業(yè)的預(yù)算考評以期末預(yù)算考評為主，期末預(yù)算考評是以成本費(fèi)用、利潤及投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評為主。,五、預(yù)算與績效考核,2、預(yù)算考評的基本原則企業(yè)的預(yù)算考評應(yīng)遵循以下的原則：（1）合理性原則。在對預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行考評時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持合理性原則，注意使相關(guān)責(zé)任主體的風(fēng)險(xiǎn)和收益相匹配，做到權(quán)責(zé)對等。（2）目標(biāo)一致性原則。預(yù)算考評通過對分解、落實(shí)到各個(gè)責(zé)任主體的預(yù)算指標(biāo)的考核，明確各相關(guān)部門和人員的具體目標(biāo)并督促其積極完成。在考評工作中必須遵循目標(biāo)一致性的原則，保證企業(yè)全面預(yù)算體系的一致性，引導(dǎo)各級責(zé)任單位和個(gè)人在預(yù)算執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各自工作的進(jìn)行，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)。（3）分級考評的原則。分級考評原則要求預(yù)算考評與預(yù)算目標(biāo)的確定及分解相適應(yīng)，根據(jù)每一層次責(zé)任主體所擁有的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行業(yè)績考評，這是實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的基本要求。,五、預(yù)算與績效考核,3、預(yù)算考評的程序全面預(yù)算的考評步驟如下：第一、廣泛動(dòng)員各方力量，收集相關(guān)的信息資料。要進(jìn)行預(yù)算考評之前首先要收集到考評所需要的全部相關(guān)資料，包括各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。第二、比較預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況，合理確定預(yù)算差異。預(yù)算差異按其性質(zhì)的不同，可分為不利差異和有利差異。有利差異是指實(shí)際情況優(yōu)于預(yù)算目標(biāo)的差異額，而不利差異則相反，預(yù)算考評的主要目的是消除不利差異，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，比較、確定劇本差異是預(yù)算考評工作中的一項(xiàng)重要工作，它可以具體掌握差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任，以便于采取有效控制，不斷降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。第三、分析差異形成的原因，使各部門和人員明確相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行差異分析，遵循重要性原則，分別針對不利差異和有利差異分析其產(chǎn)生的原因，采取應(yīng)對措施。在分析過程中，需要注意的是那些看起來是有利差異，實(shí)際上是隱性不利差異的現(xiàn)象。對這種差異的分析一定要細(xì)致，盡早發(fā)現(xiàn)其危害，使它對企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的危害降低到最低。,五、預(yù)算與績效考核,4、績效管理績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。這個(gè)過程包括績效目標(biāo)的明確、績效的實(shí)施、績效的評價(jià)和診斷、績效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。,五、預(yù)算與績效考核,（二）沒有考核就沒有預(yù)算：預(yù)算考核在于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施的應(yīng)用；再簡單的預(yù)算也是要考核的；壟斷型業(yè)務(wù)考核、半壟斷型業(yè)務(wù)考核和市場型業(yè)務(wù)應(yīng)分開考核；計(jì)劃數(shù)和預(yù)算數(shù)應(yīng)不同的考核方法。,五、預(yù)算與績效考核,（三）如何建立績效指標(biāo)體系：針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：利潤中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率等考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,五、預(yù)算與績效考核,投資中心考核表權(quán)益利潤率,五、預(yù)算與績效考核,責(zé)任中心業(yè)績考核表利潤中心,五、預(yù)算與績效考核,責(zé)任中心業(yè)績考核表成本費(fèi)用中心,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算執(zhí)行常見問題分析（二）如何用事前預(yù)算代替事后管理（三）預(yù)算管理的有效工具（一）銷售差異分析（四）預(yù)算管理的有效工具（一）成本差異分析（五）差異分析實(shí)例,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（一）預(yù)算執(zhí)行常見問題分析：1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,3、信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（二）如何用事前預(yù)算代替事后管理：1、預(yù)算控制的目標(biāo)（1）保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過預(yù)算控制，能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的缺陷和存在的新機(jī)會(huì)，為管理層決策奠定基礎(chǔ)。（2）控制成本、費(fèi)用支出預(yù)算控制是預(yù)算管理體系中的一個(gè)重要的組成部分，它可以通過以下的措施實(shí)現(xiàn)對成本、費(fèi)用支出的合理化控制：把所有的成本、費(fèi)用支出都與已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算及目標(biāo)聯(lián)系起來，控制預(yù)算外支出和與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的支出項(xiàng)目。要求超支的成本和費(fèi)用在發(fā)生之前必須通過有權(quán)做出決定的部門或人員的同意。監(jiān)督并報(bào)告實(shí)際成本和費(fèi)用是否與預(yù)算一致。但需要注意的是在控制成本和費(fèi)用時(shí)，必須區(qū)分可控成本和不可控成本。分解到每個(gè)員工的預(yù)算必須反映他們可以控制、能夠負(fù)責(zé)的成本和費(fèi)用。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（3）、確定企業(yè)管理控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)該對最重要的環(huán)節(jié)和部門給予足夠的重視，但是有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)并不一定很明顯，有些可能在大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)中被忽略。而預(yù)算控制可以在關(guān)注企業(yè)各部門和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況中，發(fā)現(xiàn)可能被忽略的重要環(huán)節(jié)。（4）、控制利潤和損失預(yù)算控制通過不斷對比實(shí)際執(zhí)行和預(yù)算情況，找出二者的差異，發(fā)現(xiàn)問題，使企業(yè)可以及時(shí)反應(yīng)，盡量減少損失，增加利潤。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（5）、控制企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)算控制的目的之一是及時(shí)了解現(xiàn)金流量，避免出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足或多余。企業(yè)在控制現(xiàn)金流量的時(shí)侯，應(yīng)考慮采取以下措施：控制各預(yù)算中心進(jìn)出的多余現(xiàn)金流量。對過度貿(mào)易（貿(mào)易量大于企業(yè)的財(cái)力和市場需要）引起現(xiàn)金惡化提供預(yù)警。持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動(dòng)比率和時(shí)間。利用金庫功能對過夜現(xiàn)金或更長期的現(xiàn)金進(jìn)行更有效的管理?？刂凭惩饣I資和現(xiàn)金流動(dòng)以及匯率的影響。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,2、預(yù)算控制的形式預(yù)算控制的形式可分為內(nèi)部控制和外部控制兩種。（1）、外部控制外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略的確定、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施產(chǎn)生動(dòng)力和阻礙。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境在一定期間內(nèi)是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內(nèi)部力量進(jìn)行預(yù)算控制。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（2）、內(nèi)部控制內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、分析和調(diào)控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制自我控制是指特定部門或人員對自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，找出任務(wù)的實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差異，并進(jìn)行自我分析，然后在上級管理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)的措施。自我控制是預(yù)算控制的主要形式之一。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,管理控制管理控制是指在預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價(jià)。管理控制的措施可以分為規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。產(chǎn)出控制主要通過財(cái)務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)，如控制成本發(fā)生的收入取得來保證最終的財(cái)務(wù)成果。但在產(chǎn)出控制中，必須做到以下幾點(diǎn)，才能保證產(chǎn)出控制的有效性。預(yù)算控制是以怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為核心的，因此企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要設(shè)定一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)。企業(yè)必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取措施。業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要有可以衡量的產(chǎn)出，如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果是不可衡量的，那么就無法用財(cái)務(wù)指標(biāo)來判斷其成功與否。因此，業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要有可以量化的產(chǎn)出指標(biāo)，如成本、收入或產(chǎn)量等。業(yè)務(wù)活動(dòng)必須有可以預(yù)測的模型，通過這一模型，可以找到產(chǎn)生差異的原因和適當(dāng)?shù)母恼胧?六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,例外報(bào)告例外報(bào)告是財(cái)務(wù)控制和業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)，它通過對比企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算情況、預(yù)算與實(shí)際的成本和收入、預(yù)算與預(yù)測的成本和收入，來實(shí)現(xiàn)事后和事前控制，保證預(yù)算控制的有效性，進(jìn)而保證整個(gè)預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。參見圖1。例外報(bào)告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,圖1預(yù)算事前控制和事后控制圖,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,3、預(yù)算控制的內(nèi)容預(yù)算控制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算控制、資本支出預(yù)算控制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制。（1）、經(jīng)營預(yù)算控制經(jīng)營預(yù)算中的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算都是預(yù)算控制的內(nèi)容。銷售預(yù)算的控制控制的目標(biāo)應(yīng)該集中于銷售數(shù)量和銷售價(jià)格，監(jiān)督二者在預(yù)算期間的變化。將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)分劃為若干部分，每一部分由專門人員負(fù)責(zé)。建立銷售預(yù)算的完成計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度表，隨時(shí)檢查預(yù)算的完成情況。建立有效的預(yù)算評估程序，對每一階段預(yù)算情況進(jìn)行評價(jià)。另外，在銷售預(yù)算中還要考慮產(chǎn)品期初期末的存貨，銷售量由于各種環(huán)境因素的影響會(huì)波動(dòng)較為頻繁，為了生產(chǎn)的穩(wěn)定，對存貨的預(yù)算也要控制，應(yīng)該設(shè)置存貨的最高安全量和最低安全量。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,生產(chǎn)預(yù)算控制，包括：直接材料的預(yù)算控制控制目標(biāo)的基本目標(biāo)：在直接材料的存貨方面，通過預(yù)算控制使相關(guān)人員能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)侯發(fā)出訂單，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和質(zhì)量獲得適當(dāng)數(shù)量的直接材料。在直接材料的消耗方面，通過控制使材料消耗符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，將損失控制在確定范圍內(nèi)。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,注釋1、實(shí)現(xiàn)直接材料消耗控制的方法有：限額領(lǐng)料制：供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃以及材料消耗定額計(jì)算材料定額消耗量，與生產(chǎn)計(jì)劃部門共同簽發(fā)限額領(lǐng)料單，憑單定量供應(yīng)。這種方法適用經(jīng)常領(lǐng)用并規(guī)定有領(lǐng)用限額的材料領(lǐng)發(fā)業(yè)務(wù)。配比領(lǐng)料制：是指供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和所有用種材料的配方比例，計(jì)算各種材料的配方用量，與生產(chǎn)計(jì)劃部門共同簽發(fā)材料配比領(lǐng)料單，據(jù)以領(lǐng)發(fā)材料。這種適用于生產(chǎn)產(chǎn)品需要耗用若干種材料，而且各種材料之間有固定配方比例的情況。盤存控制法：在這種方法下，首先定期對產(chǎn)品進(jìn)行盤存，然后根據(jù)完工產(chǎn)品數(shù)量和在產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)量，再乘以材料消耗定額來計(jì)算材料定額消耗量，最后將材料實(shí)際消耗量與定額消耗量進(jìn)行比較，然后可計(jì)算出材料脫離定額的差異。這種方法適用于不需要切割就可以進(jìn)行加工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。,直接人工的預(yù)算控制對直接人工的預(yù)算控制可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：一是、監(jiān)督勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況生產(chǎn)率是測量實(shí)際投入與實(shí)際產(chǎn)出關(guān)系的一種尺度。投入是指有形材料和成本。二是、部分因素生產(chǎn)率基于實(shí)際投入。實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量除以實(shí)際投入的某種原材料的數(shù)量，即為部分因素生產(chǎn)率，它是測量投入的不同種類的原材料所能得到的產(chǎn)出的一種尺度。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,制造費(fèi)用預(yù)算控制制造費(fèi)用預(yù)算控制要區(qū)分可控因素和不可控因素。制造費(fèi)用預(yù)算控制中的可控因素與材料和人工預(yù)算控制有關(guān)，制造費(fèi)用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人工的預(yù)算控制。制造費(fèi)用預(yù)算中的不可控因素，如折舊和管理費(fèi)等，則只能由負(fù)責(zé)分?jǐn)傔@些費(fèi)用的部門實(shí)施控制，調(diào)控費(fèi)用總額和分配給相應(yīng)收益部門的份額。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,成本、費(fèi)用預(yù)算控制成本預(yù)算控制成本預(yù)算是對直接材料、直接人工、制造費(fèi)用預(yù)算的總結(jié)概括，是站在一個(gè)更高的角度對產(chǎn)品成本的監(jiān)督，而不是分項(xiàng)目的詳細(xì)監(jiān)控。在以銷定產(chǎn)、從目標(biāo)利潤倒推生產(chǎn)成本的情況下，成本預(yù)算控制就是直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算控制的基礎(chǔ)，通過成本預(yù)算中要求的各項(xiàng)目的完成情況來詳細(xì)制定各項(xiàng)目的控制措施。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,銷售費(fèi)用的預(yù)算控制銷售費(fèi)用可以分為變動(dòng)銷售費(fèi)用和固定銷售費(fèi)用，變動(dòng)銷售費(fèi)用是指與產(chǎn)品銷售數(shù)量成正比例變動(dòng)的費(fèi)用，如包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、銷售傭金等。固定銷售費(fèi)用是指與產(chǎn)品銷售數(shù)量沒有關(guān)系的銷售費(fèi)用，如廣告費(fèi)、銷售部門管理人員的工資等。變動(dòng)銷售費(fèi)用和固定銷售費(fèi)用的控制方法是不同的，對于變動(dòng)銷售費(fèi)用來講，一般應(yīng)在不影響銷售的前提下控制其單位消耗。例如，通過采用更科學(xué)的打包技術(shù)、降低包裝物的消耗等來減少單位產(chǎn)品的包裝物；對于固定銷售費(fèi)用來講，由于固定銷售費(fèi)用與銷售量沒有直接關(guān)系，所以應(yīng)采用總額控制為主，如限定預(yù)算期間用于廣告費(fèi)用的支出金額。管理費(fèi)用的控制管理費(fèi)用由許多明細(xì)項(xiàng)目組成，對于不同項(xiàng)目的費(fèi)用，應(yīng)采用不同的方法，但就費(fèi)用水平而言，應(yīng)采用費(fèi)用預(yù)算總額控制的方法。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（2）、資本支出的預(yù)算控制資本支出預(yù)算要根據(jù)實(shí)際情況的變化，隨時(shí)調(diào)整支出項(xiàng)目，使資產(chǎn)的取得、維護(hù)、重置等順利進(jìn)行，一旦發(fā)生無法預(yù)計(jì)和解決的問題，需要及時(shí)停止資本支出項(xiàng)目，最大限度地減少損失。資本支出預(yù)算控制程序：正式授權(quán)進(jìn)行特定資本項(xiàng)目的計(jì)劃。對主要的資本支出計(jì)劃，需要最高管理當(dāng)局批準(zhǔn)，批準(zhǔn)的形式可以是正式的或非正式的通知。對重要性遞減的資本支出計(jì)劃，由相應(yīng)級別的管理部門授權(quán)即可。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,資本項(xiàng)目經(jīng)過批準(zhǔn)并開始實(shí)施，應(yīng)立即設(shè)立專門檔案記錄發(fā)生的成本、費(fèi)用支出，并根據(jù)責(zé)任范圍編制工作進(jìn)度作為補(bǔ)充資料。每個(gè)資本支出項(xiàng)目的進(jìn)展情況報(bào)告，都應(yīng)該每隔一段期間呈報(bào)給相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，重要的資本項(xiàng)目則需要將報(bào)告呈送給企業(yè)最高的管理當(dāng)局審核。在報(bào)告中應(yīng)該包括以下幾項(xiàng)：成本項(xiàng)目：資本項(xiàng)目的預(yù)算金額，到報(bào)告期為止的累計(jì)支出和尚需支付的待付款項(xiàng)，預(yù)算中未使用的金額，已經(jīng)超過或低于確定支出的金額。收入項(xiàng)目：馬上可以產(chǎn)生收益或在報(bào)告期內(nèi)產(chǎn)生的收入，則應(yīng)在報(bào)告中列明收入數(shù)額、收入取得的原因和方式等。進(jìn)度報(bào)告：需要說明項(xiàng)目的開始日期、預(yù)計(jì)的進(jìn)度表、實(shí)際進(jìn)展程序和項(xiàng)目預(yù)計(jì)完成尚需的時(shí)間。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,資本完成后的記錄歸檔。項(xiàng)目完成后，關(guān)于該項(xiàng)目的檔案資料也記錄完畢，這些記錄包括實(shí)際情況、預(yù)算情況以及二者的對比、分析、解決，項(xiàng)目的驗(yàn)收和試運(yùn)行情況等。這些檔案資料經(jīng)相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后歸檔。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（3）、財(cái)務(wù)預(yù)算控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制主要針對現(xiàn)金預(yù)算。良好的現(xiàn)金控制制度是非常重要的，現(xiàn)金的不足和多余，特別是現(xiàn)金不足帶給企業(yè)的潛在影響是很難估計(jì)的。實(shí)際現(xiàn)金收支和預(yù)算收支的差異是一定存在的，產(chǎn)生差異的原因：（1）現(xiàn)金控制不力；（2）現(xiàn)金影響因素的變化；（3）突然和意想不到的情況對生產(chǎn)經(jīng)營的影響等。管理當(dāng)局為了縮小差異，避免出現(xiàn)現(xiàn)金不足，可以采用下面的方法：（1）減少付現(xiàn)的費(fèi)用；（2）延遲資本支出；（3）推遲待付的款項(xiàng)；（4）在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上減少存貨的數(shù)量；（5）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,注釋1、企業(yè)可采用下列方法進(jìn)行現(xiàn)金控制：對現(xiàn)金及未來可能的現(xiàn)金狀況做出適當(dāng)和連續(xù)的評價(jià)。這個(gè)程序包括定期評估和截止報(bào)告期止所發(fā)生的實(shí)際資金流動(dòng)情況及對下一期間可能發(fā)生的現(xiàn)金流量的再預(yù)測。保存逐日或更長間隔期的現(xiàn)金狀況的資料。為減少利息費(fèi)用，同時(shí)，又要確?，F(xiàn)金充足，有條件的企業(yè)每天對現(xiàn)有現(xiàn)金狀況進(jìn)行評估，尤其是分支機(jī)構(gòu)分散且有龐大的現(xiàn)金流量，現(xiàn)金波動(dòng)幅度較大的企業(yè)。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，有許多企業(yè)都編制現(xiàn)金收支日報(bào)表來控制現(xiàn)金流量。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,4、信息系統(tǒng)中的預(yù)算控制編制預(yù)算的核心在于預(yù)算控制，控制就是將計(jì)劃數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。預(yù)算系統(tǒng)利用預(yù)算子系統(tǒng)編制了預(yù)算體系、各種計(jì)劃表和預(yù)算數(shù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中；當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將計(jì)劃數(shù)與實(shí)際數(shù)（本次發(fā)生數(shù)+已發(fā)生數(shù)）進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制，控制方法有多種：,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,從控制的方式上分（1）柔性控制。是指當(dāng)實(shí)際數(shù)大于計(jì)劃數(shù)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)發(fā)出郵件給上級主管，通過調(diào)整預(yù)算或特殊審批此項(xiàng)事件方可進(jìn)行，或者控制人給予指示，并將控制權(quán)交給控制人。（2）剛性控制。是指當(dāng)實(shí)際數(shù)大于計(jì)劃數(shù)，計(jì)算機(jī)亳無情面地拒絕此項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事件的發(fā)生。從控制的層次分（1）總額控制。指計(jì)算機(jī)自動(dòng)對若干項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合控制，只要總項(xiàng)目額度不超出預(yù)算，此事件可以進(jìn)行。（2）分項(xiàng)控制。指對每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目都分別進(jìn)行控制。此外，還提供了計(jì)劃預(yù)算的預(yù)警功能?？梢葬槍Ω黜?xiàng)預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動(dòng)檢測，并及時(shí)生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,5、預(yù)算控制中可能出現(xiàn)的問題在預(yù)算控制特別是利用財(cái)務(wù)手段的控制中，很可能出現(xiàn)一些問題，如果不加以關(guān)注，會(huì)使管理控制失敗。這些問題包括：（1）、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用預(yù)算控制中使用的數(shù)據(jù)可以分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。二者在應(yīng)用中各有特點(diǎn)，忽視任何一方對企業(yè)的發(fā)展都不利。在預(yù)算控制中，主要采用的是財(cái)務(wù)形式的管理控制，預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營的對比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形成是經(jīng)過嚴(yán)格的內(nèi)部控制和審計(jì)制度，而且管理者和員工能夠很容易理解他們的行為對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是基于特定預(yù)算期間的考慮，礙于其資料的獲得和計(jì)算過程的復(fù)雜性，無法科學(xué)地從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的發(fā)展。單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)管理人員和員工的工作績效會(huì)誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。加上財(cái)務(wù)指標(biāo)只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時(shí)捕捉過程中的變化。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（2）、預(yù)算目標(biāo)的可控性問題部門和員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系很難完全分開，必然會(huì)存在一些誰都無法確定直接責(zé)任的“灰色”項(xiàng)目，或者是由多個(gè)部門和員工共同分擔(dān)的項(xiàng)目。這種可控性存在的問題可能是在預(yù)算控制的時(shí)候就已經(jīng)出現(xiàn)，那么可以在編制預(yù)算的時(shí)候通過分割權(quán)責(zé)關(guān)系、分?jǐn)偝杀举M(fèi)用來解決。但是也有些可控性問題是隱藏的，只有發(fā)生與其直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)才會(huì)顯現(xiàn)出來，這樣，在預(yù)算控制中必須對無法歸屬的項(xiàng)目做出及時(shí)、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（3）、偶發(fā)因素事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會(huì)對企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預(yù)計(jì)的影響，因此必須謹(jǐn)慎對待預(yù)算執(zhí)行控制中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預(yù)算中考慮可能會(huì)發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。（4）、通貨膨脹通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，只是在不同區(qū)間和不同時(shí)間強(qiáng)弱程度不同而已。而且通貨膨脹率也會(huì)不停的變化，在預(yù)算編制時(shí)的通貨膨脹率和預(yù)算執(zhí)行過程中的通貨膨脹率很可能不同，如果在預(yù)算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會(huì)使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（5）、信息傳遞失敗但在實(shí)際操作中，由于各種原因，很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，在這種情況下，貽誤時(shí)機(jī)給企業(yè)造成無法估計(jì)的損失，情況嚴(yán)重的話會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。（6）、計(jì)量錯(cuò)誤單純數(shù)學(xué)上的計(jì)算錯(cuò)誤可以通過完善的會(huì)計(jì)系統(tǒng)的平衡關(guān)系檢查出來并加以糾正。但項(xiàng)目計(jì)量方面的錯(cuò)誤可能不會(huì)被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預(yù)算控制報(bào)告中。對于難以發(fā)現(xiàn)的計(jì)量錯(cuò)誤，在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候需要考慮。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（三）預(yù)算管理的有效工具（一）銷售差異分析：,銷售差異及其構(gòu)成,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,1、銷售差異之間的關(guān)系：銷售總差異=銷售量差異+銷售價(jià)格差異銷售量差異=銷售數(shù)量差異+銷售結(jié)構(gòu)差異銷售數(shù)量差異=市場規(guī)模差異+市場份額差異,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,2、銷售差異計(jì)算公式：銷售總差異=（實(shí)際銷量實(shí)際單位邊際貢獻(xiàn)預(yù)算銷量預(yù)算單位邊際貢獻(xiàn)）銷售量差異=（實(shí)際銷量預(yù)算銷量）預(yù)算單位邊際貢獻(xiàn)銷售價(jià)格（或貢獻(xiàn)）差異=實(shí)際銷量（實(shí)際單位邊際貢獻(xiàn)預(yù)算單位邊際貢獻(xiàn)）銷售數(shù)量差異=（實(shí)際總銷量預(yù)算總銷量）預(yù)算加權(quán)平均單位邊際貢獻(xiàn),六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,2、銷售差異計(jì)算公式（續(xù)）：銷售結(jié)構(gòu)差異=實(shí)際總銷量（實(shí)際加權(quán)平均單位邊際貢獻(xiàn)預(yù)算加權(quán)平均單位邊際貢獻(xiàn)）市場規(guī)模差異=（實(shí)際規(guī)模預(yù)算規(guī)模）預(yù)算份額預(yù)算加權(quán)平均單位邊際貢獻(xiàn)市場份額差異=實(shí)際規(guī)模（實(shí)際份額預(yù)算份額）預(yù)算加權(quán)平均單位邊際貢獻(xiàn),注釋1、預(yù)算差異的定義和種類預(yù)算差異是預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差距。預(yù)算差異的種類按照對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響分為：不利差異和有利差異；按差異的可控性分為：內(nèi)部差異和外部差異；按差異產(chǎn)生的原因分為：價(jià)格差異和數(shù)量差異。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,注釋2、預(yù)算差異分析的方法預(yù)算差異分析的方法主要分為定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括：比較分析法：是一種基本的差異分析方法。應(yīng)用比較分析法時(shí)要注意比較的指標(biāo)必須具有同質(zhì)性，指標(biāo)的計(jì)算口徑必須一致。比率分析法：是一種通過計(jì)算和對比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變動(dòng)程度的方法。具體形式有相關(guān)指標(biāo)比率分析、構(gòu)成比率分析和動(dòng)態(tài)比率分析。因素分析法：是一種分析影響因素，計(jì)算各種因素影響程度的分析方法。具體形式有差額分析法、連環(huán)替代法和指標(biāo)分解法。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,注釋3、預(yù)算差異分析的步驟明確分析的目的；收集相關(guān)的信息；實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，并找出差異；分析差異產(chǎn)生的原因；提出恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（四）預(yù)算管理的有效工具（一）成本差異分析：1、原材料成本差異分析生產(chǎn)過程中耗用材料的成本是由單位產(chǎn)品耗用材料的數(shù)量乘上材料單價(jià)組成的，所以原材料成本差異的分析包括原材料的消耗數(shù)量差異分析和價(jià)格差異分析。原材料成本總差異=原材料實(shí)際成本原材料標(biāo)準(zhǔn)成本原材料成本消耗量差異=（原材料實(shí)際消耗數(shù)量原材料標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)量）原材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)原材料成本價(jià)格差異=（原材料實(shí)際單價(jià)原材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)）原材料實(shí)際消耗數(shù)量,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,例：某廠本期生產(chǎn)中領(lǐng)用甲、乙兩種材料，甲材料的實(shí)際用量為2000公斤，其標(biāo)準(zhǔn)消耗量為1600公斤；乙材料的實(shí)際用量為500公斤，其標(biāo)準(zhǔn)消耗量為440公斤。甲材料的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)為每公斤2元，實(shí)際單價(jià)為2.20元；乙材料的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)為每公斤8元，實(shí)際單價(jià)為7元。要求：計(jì)算原材料成本差異，并分析其影響因素。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,2、工資成本差異分析產(chǎn)品成本中工資這個(gè)項(xiàng)目的變動(dòng)是受人工效率和工資率這兩個(gè)因素影響的。因此，工資成本差異的分析包括人工效率差異的分析和工資率差異的分析，其計(jì)算公式如下：工資成本總差異=工資實(shí)際成本工資標(biāo)準(zhǔn)成本工資成本人工效率差異=（實(shí)耗工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)工資率工資成本工資率差異=（實(shí)際工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率）實(shí)耗工時(shí),六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,例：某印刷廠有排印與裝訂兩種工種，其標(biāo)準(zhǔn)工資率：排印每小時(shí)5元，裝訂每小時(shí)3元；實(shí)際平均數(shù)工資率：排印每小時(shí)為4.5元，裝訂每小時(shí)為3.50元，排印的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為400小時(shí)，實(shí)耗工時(shí)為500小時(shí)；裝訂的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為800小時(shí)，實(shí)耗工時(shí)為700小時(shí)。要求：計(jì)算工資成本差異，并分析其影響因素。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,3、制造費(fèi)用差異的分析制造費(fèi)用包括變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用。制造費(fèi)用差異也應(yīng)從這兩個(gè)方面進(jìn)行分析。（1）變動(dòng)性制造費(fèi)用差異變動(dòng)性制造費(fèi)用差異，包括變動(dòng)性制造費(fèi)用耗用差異和效率差異，其計(jì)算公式如下：變動(dòng)性制造費(fèi)用耗用差異=實(shí)際工時(shí)（實(shí)際分配率標(biāo)準(zhǔn)分配率）變動(dòng)性制造費(fèi)用效率差異=標(biāo)準(zhǔn)分配率（實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,（2）固定性制造費(fèi)用差異固定性制造費(fèi)用主要是同生產(chǎn)能力的形成及其正常維護(hù)相聯(lián)系的，生產(chǎn)活動(dòng)水平在一定范圍內(nèi)變動(dòng)，并不會(huì)對它直接發(fā)生影響，因此，對于固定性制造費(fèi)用，主要是按一定期間編制預(yù)算，在一定的相關(guān)范圍內(nèi)采用固定預(yù)算而不是彈性預(yù)算，根據(jù)固定性制造費(fèi)用的特點(diǎn)，其差異包括效率差異、耗費(fèi)差異和生產(chǎn)能力利用差異。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,它們的計(jì)算公式如下：固定性制造費(fèi)用效率差異=固定性制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率（實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）固定性制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=實(shí)際固定制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)生產(chǎn)能力利用差異=固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率（預(yù)計(jì)應(yīng)完成的總工時(shí)實(shí)際工時(shí)）其中：固定性制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率=固定性制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)/預(yù)計(jì)應(yīng)完成的總工時(shí)。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,例：某廠本月份有關(guān)預(yù)算資料如下：變動(dòng)性制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率0.25元/小時(shí)預(yù)計(jì)應(yīng)完成的總工時(shí)2500小時(shí)固定性制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)4000元預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果為：實(shí)際工時(shí)2200小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)2000小時(shí)實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用510元實(shí)際固定制造費(fèi)用3980元要求：（1）計(jì)算變動(dòng)性制造費(fèi)用成本差異，并分析其影響因素；（2）計(jì)算固定性制造費(fèi)用成本差異，并分析其影響因素。,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,例.某計(jì)算機(jī)制造公司生產(chǎn)和銷售三種型號的筆記本:甲產(chǎn)品只供應(yīng)給學(xué)生;乙產(chǎn)品功能與甲相同,但是更加易于攜帶;丙產(chǎn)品為高檔產(chǎn)品,目標(biāo)市場為商業(yè)市場。2008年預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)如下表：,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算：,實(shí)際：,六、預(yù)算的執(zhí)行與控制,如果該計(jì)算機(jī)制造公司制定2008年度預(yù)算依據(jù)的市場規(guī)模是2,500,000臺(tái)計(jì)算機(jī)，預(yù)計(jì)的市場份額為20%。2008年底公布的數(shù)據(jù)表明，2008年度的實(shí)際市場規(guī)模為3,437,500臺(tái)。要求：1、計(jì)算銷售總差異2、計(jì)算銷售量差異3、計(jì)算價(jià)格（或貢獻(xiàn)）差異4、計(jì)算銷售數(shù)量差異5、計(jì)算銷售結(jié)構(gòu)差異6、計(jì)算市場規(guī)模差異7、計(jì)算市場份額差異,七、預(yù)算信息系統(tǒng),本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算信息系統(tǒng)的功能（二）預(yù)算信息系統(tǒng)（OBS）實(shí)例分享,一、如何設(shè)立全面預(yù)算管理制度體系,七、預(yù)算信息系統(tǒng),（一）預(yù)算信息系統(tǒng)的功能：,七、預(yù)算信息系統(tǒng),二、全面預(yù)算管理責(zé)任體系的設(shè)立,七、預(yù)算信息系統(tǒng),七、預(yù)算信息系統(tǒng),三、預(yù)算單元與預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)立,七、預(yù)算信息系統(tǒng),全面預(yù)算三要素,七、預(yù)算信息系統(tǒng),一、全面預(yù)算三要素,1、責(zé)任中心:預(yù)算實(shí)施各責(zé)任單元，包括：利潤中心、成本費(fèi)用中心。2、預(yù)算項(xiàng)目：指會(huì)計(jì)核算的各末級會(huì)計(jì)科目以及預(yù)算準(zhǔn)備金。3、預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)：指具體要辦理事情，或購買物品的明細(xì)，上一級可能含有多個(gè)預(yù)算類別，如工程項(xiàng)目指揮部,七、預(yù)算信息系統(tǒng),1.1、責(zé)任中心,1、用途：預(yù)算編寫、申報(bào)、考核、報(bào)表匯總的對象。2、類別：成本中心、利潤中心3、數(shù)據(jù)來源：集團(tuán)組織架構(gòu)、以及組織架構(gòu)以下需獨(dú)立控制利潤、成本利潤、成本費(fèi)用匯總的組織單元4、數(shù)據(jù)錄入：集團(tuán)系統(tǒng)管理員以及其授權(quán)的相關(guān)人員。例如：集團(tuán)本部為成本費(fèi)用匯總對象公司領(lǐng)導(dǎo)為成本費(fèi)用單獨(dú)管控對象,七、預(yù)算信息系統(tǒng),1.2、責(zé)任中心,按集團(tuán)組織架構(gòu)形成的責(zé)任中心類型及級次樹狀圖:,七、預(yù)算信息系統(tǒng),2.1、預(yù)算項(xiàng)目,1、預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)是指末級會(huì)計(jì)科目所不能進(jìn)一步分類的核算項(xiàng)目，在成熟的預(yù)算管理企業(yè)中是指各預(yù)算單元從事的具體經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的量化描述【包括金額、數(shù)量、時(shí)間、交易對象、交易依據(jù)等信息】2、類別：按性質(zhì)分為成本費(fèi)用類、常規(guī)固定資產(chǎn)購置、收入類、工程項(xiàng)目、在建工程類3、數(shù)據(jù)來源：定義與分類的準(zhǔn)確是預(yù)算管理系統(tǒng)的后置出發(fā)點(diǎn)，對實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)期望功能起到?jīng)Q定性作用，預(yù)算項(xiàng)目的級次以會(huì)計(jì)科目的末級完全對應(yīng)。4、數(shù)據(jù)錄入：由單元系統(tǒng)管理員或其授權(quán)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行設(shè)置各責(zé)任單元所需會(huì)計(jì)科目形成預(yù)算項(xiàng)目。5、預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置原則：歸口管理、填報(bào)預(yù)算與使用預(yù)算一體，誰填報(bào)誰使用、誰做事誰負(fù)責(zé),七、預(yù)算信息系統(tǒng),2.2、預(yù)算項(xiàng)目,例如：1、物業(yè)部為其它部門服務(wù)，核算系統(tǒng)中記入對應(yīng)部門成本費(fèi)用中，而預(yù)算項(xiàng)目則都?xì)w到物業(yè)部。2、總經(jīng)辦統(tǒng)一采購辦公用品，所有辦公費(fèi)應(yīng)都?xì)w到總經(jīng)辦。如果各部門分別采購、辦公費(fèi)歸到各部門。3、工資由人事部統(tǒng)一定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審批，那么人工成本類會(huì)計(jì)科目要在人事部形成預(yù)算項(xiàng)目。不能重復(fù)申報(bào)和填列。,七、預(yù)算信息系統(tǒng),2.3、預(yù)算項(xiàng)目,七、預(yù)算信息系統(tǒng),2.3、預(yù)算項(xiàng)目,七、預(yù)算信息系統(tǒng),2.4、預(yù)算項(xiàng)目,七、