絲寶集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目部門職能梳理培訓(xùn),2008年11月6日,一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化階段情況介紹二、正略鈞策部門職能梳理工具三、部門職能梳理工作安排,目錄,項(xiàng)目成果,項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作思路,項(xiàng)目第三階段的主要內(nèi)容是集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能說明書的編寫,通過訪談、資料分析、部門職能梳理等，分析集團(tuán)總部目前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題根據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和管控的要求，提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案與集團(tuán)高層和相關(guān)人員就組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案進(jìn)行溝通和確認(rèn)根據(jù)組織優(yōu)化方案，編寫集團(tuán)總部部門職能說明書同集團(tuán)高層和相關(guān)人員就部門職能說明書進(jìn)行溝通和確認(rèn),集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（PPT文件）集團(tuán)總部各部門職能匯編（Word文件）,項(xiàng)目第三階段的整體時(shí)間進(jìn)度安排,管理診斷,總部和下屬公司人力資源管理重大事項(xiàng)權(quán)限劃分,集團(tuán)管控的框架設(shè)計(jì)和人力資源管控模式設(shè)計(jì),集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),編寫部門職能,編寫崗位說明書,提出各部門崗位設(shè)置方案,組織進(jìn)行工作分析,輔導(dǎo)制定總部關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核指標(biāo),設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系方案,編寫績(jī)效管理制度,組織進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估,設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平,編寫薪酬管理制度,核心人才崗位說明書編寫,核心人才績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì),核心人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì),人力資源核心流程優(yōu)化,核心人才薪酬設(shè)計(jì),人力資源管理核心流程梳理,正略鈞策將按照以下工作程序進(jìn)行集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部門職能說明書的編寫,正略鈞策通過訪談、資料分析、部門職能梳理等深入了解目前絲寶集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀并診斷存在的問題,正略鈞策就集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案同有關(guān)人員溝通,正略鈞策向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案,正略鈞策編寫集團(tuán)總部各部門職能說明書,正略鈞策就集團(tuán)總部各部門職能說明書同有關(guān)人員溝通,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)集團(tuán)總部各部門職能說明書,正略鈞策項(xiàng)目組設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案,一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化階段情況介紹二、正略鈞策部門職能梳理工具三、部門職能梳理工作安排,目錄,部門職能梳理的前提和定義,部門職能梳理是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)，把需要組織完成的復(fù)雜工作按照工作流程思路盡可能分解成最小的單元，分解成獨(dú)立的、可操作的作業(yè)項(xiàng)目，將部門職能系統(tǒng)化、規(guī)范化、清晰化,本次部門職能梳理的前提：以描述部門現(xiàn)在工作的職責(zé)現(xiàn)狀為主，并根據(jù)實(shí)際工作需要提出調(diào)整建議（立足現(xiàn)在，著眼未來）,前提,定義,職責(zé)梳理標(biāo)準(zhǔn)和目的,職能梳理的標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)過部門職能梳理，部門工作的職能是清楚的，在一系列的清晰、明確和標(biāo)準(zhǔn)面前，復(fù)雜的工作被轉(zhuǎn)化成簡(jiǎn)單的行為,職能梳理的目的,使各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)；發(fā)現(xiàn)職能交叉、職能缺失和職能錯(cuò)位現(xiàn)象為后續(xù)的其他組織設(shè)計(jì)工作提供前提條件。,部門職能梳理的基本要求,業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性,業(yè)務(wù)活動(dòng)的操作性,避免重復(fù),業(yè)務(wù)活動(dòng)的連續(xù)性,職責(zé)梳理的基本要求,組織結(jié)構(gòu)中部門職能常見的問題,甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職能有交叉部分,甲乙兩個(gè)屬不同層次部門的職能有重疊部分,應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職能現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé),職能交叉,甲,乙,甲,乙,職能重疊,職能錯(cuò)位,甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職能中有缺失部分,職能空檔,流程或權(quán)限設(shè)計(jì)問題導(dǎo)致職責(zé)遺漏或者職責(zé)虛位，如甲部門名存實(shí)亡，對(duì)乙部門失去控制,甲,乙,甲,乙,乙,甲,甲,乙,職能虛位,部門職能梳理方法論按兩個(gè)維度進(jìn)行職能梳理,正略鈞策部門職能梳理工具,縱向上將部門職能分解為彼此相對(duì)獨(dú)立的職能模塊,橫向上將每一塊職能按照管理功能進(jìn)行細(xì)化描述,職能分解,管理功能,部門職能梳理的維度之一縱向的職能分解,一級(jí)職能,二級(jí)職能,三級(jí)職能,部門存在的目的和意義，即組織賦予部門的主要職能，部門承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)和管理職能,從一級(jí)職能之下分解的若干項(xiàng)子職能（職能模塊）,這些職能嚴(yán)格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作,從二級(jí)職能分解的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，三級(jí)職能都是一些具體的作業(yè)項(xiàng)目,是可以操作,部門職能分解模板,通常只用名詞短語來概括來表達(dá)本部門的主要業(yè)務(wù)和管理職能,二級(jí)職能描述的主要是從一級(jí)職能之下分解的若干項(xiàng)子職能,這些職能嚴(yán)格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作,它不具體,也很難直接操作,分解二級(jí)職能具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，三級(jí)職能都是一些具體的作業(yè)項(xiàng)目,是可以操作的業(yè)務(wù)項(xiàng),部門職能梳理（示例）一、二級(jí)職能,部門職能梳理的維度之二橫向上將每一塊二級(jí)職能按照管理功能進(jìn)行細(xì)化分解為三級(jí)職能,組織/實(shí)施,協(xié)調(diào)/配合,指導(dǎo)/監(jiān)控,履行該職能需要做哪些計(jì)劃？制定哪些規(guī)則？,履行該職能需要組織哪些工作？需要承擔(dān)哪些工作,履行該職能需要進(jìn)行哪些協(xié)調(diào)工作？需要如何配合開展工作？,履行該職能需要做哪些指導(dǎo)？需要實(shí)施怎樣的監(jiān)控,計(jì)劃/規(guī)則,管理功能,部門職能梳理示例三級(jí)職能,部門職能撰寫要點(diǎn),一級(jí)職能編寫要求：,用名詞性短語概括本部門的本部門的主要業(yè)務(wù)和管理職能。,二級(jí)職能編寫要求：,用一個(gè)名詞性短語概括從一級(jí)職能分解的二級(jí)子職能。,三級(jí)職能編寫要求：,用一個(gè)句子來描述從二級(jí)職能分解的具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)。格式：動(dòng)詞+事項(xiàng)避免采用模糊化動(dòng)詞如“負(fù)責(zé)”、“處理”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”等，以明確權(quán)責(zé)，避免歧義。具體可參見規(guī)范動(dòng)詞表。描述的是工作內(nèi)容的基本事實(shí)，而非對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)或提出主觀要求。,部門職能描述的典型錯(cuò)誤職能描述不夠明細(xì),典型錯(cuò)誤示例：某公司銷售部部門職能,修改示意,職責(zé)描述過于籠統(tǒng),1）保證按時(shí)、按量完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；,部門職能描述的典型錯(cuò)誤部門職能與工作要求混淆,典型錯(cuò)誤示例：,部門職能、業(yè)務(wù)活動(dòng)與工作要求混淆,部門職能描述的典型錯(cuò)誤使用程度副詞,典型錯(cuò)誤示例：,典型錯(cuò)誤示例：,部門職能描述的典型錯(cuò)誤-動(dòng)詞使用不當(dāng),缺少行為動(dòng)詞,典型錯(cuò)誤示例：,編寫工作職責(zé)要使用規(guī)范化的動(dòng)詞，避免采用模糊化動(dòng)詞如“負(fù)責(zé)”、“處理”、等，以明確權(quán)責(zé)，避免歧義,典型錯(cuò)誤示例：,規(guī)范動(dòng)詞表,針對(duì)制度、方案、計(jì)劃等文件編制、制定、擬定、審核、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報(bào)、下達(dá)、備案、存檔、提出意見針對(duì)信息、資料調(diào)查、研究、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報(bào)、反饋、轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理關(guān)于某項(xiàng)工作（上級(jí)）主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、分配、審批、評(píng)估思考行為研究、分析、評(píng)估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計(jì)劃直接行動(dòng)組織、實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級(jí)行為批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、監(jiān)督、決定管理行為評(píng)估、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評(píng)估、評(píng)價(jià)下級(jí)行為檢查、核對(duì)、收集、獲得、提交、制作,部門職能和崗位職責(zé)描述規(guī)范用語的常見動(dòng)詞：,示例：部門職能梳理生產(chǎn)部（梳理過程）,示例：部門職能梳理生產(chǎn)部（梳理后）,部門職能梳理問題匯總表,一、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化階段情況介紹二、正略鈞策部門職能梳理工具三、部門職能梳理工作安排,目錄,部門職能梳理工作的時(shí)間安排,11月6日（周四），正略鈞策項(xiàng)目組進(jìn)行部門職能梳理的培訓(xùn)；11月6日（周四），人力資源部將有關(guān)部門職能梳理材料的電子版發(fā)放到各部門；11月6日12日（周四至下周三），各部門梳理部門職能，填寫部門職能梳理文件和部門現(xiàn)有職能存在問題匯總表；11月12日（周三）18：00前，各部門將部門職能梳理文件和部門現(xiàn)有職能存在問題匯總表以電子版形式提交到內(nèi)部郵箱：hrprojectc-。,部門職能梳理表,部門職能存在問題匯總表,部門職能梳理提交文件要求,文件提交方式：1、提交電子版文件；2、每個(gè)一級(jí)部門編寫一份部門職能梳理表和一份部門職能存在問題匯總表，保存在一個(gè)文件夾內(nèi)，文件夾用部門名稱命名。文件命名：1、日期“-”