理學(xué)教學(xué)案例 【 案例 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展： 從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏名牌戰(zhàn)略思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。 2002 年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額 711 億元，是 84 年的 20000 多倍； 2002 年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2002 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù) 30 多萬人。 1984 年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 “名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的， 18 年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有， 2002 年海爾品牌價值評估為 489 億元，躍居中國第一品牌。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費(fèi)者。 2003 年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有 30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu) 新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國 40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國 10 家大連鎖店的 9 家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。 2002 年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額 10 億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海 爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。 1. 名牌戰(zhàn)略階段 在 1984 年到 1991 年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7 年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍： 理法，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)； 2. 多元化戰(zhàn)略階段 在 1992 年到 1998 年的 多 元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞獨(dú)生子，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃休克魚，建海爾園，東方亮了再亮西方，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。 3. 國際化戰(zhàn)略階段 在 1998 年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯；而海爾堅(jiān)持先難后易、出口創(chuàng)牌的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 海爾的成功 美國家電雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了海爾擊敗通用電氣這樣的警告；英國金融時報評選亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為全球最佳運(yùn)營企業(yè)。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)， 1999 年 12 月 7 日，英國 金融時報評出全球 30 位最受尊重的企業(yè)家，張瑞敏榮居第 26 位。著名的英國金融時報發(fā)布了 2002 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。 2003 年 8 月美國財富雜志分別選出美國及美國以外全球最具影響力的 25 名商界領(lǐng)袖，在美國以外全球最具影響力的 25 名商界領(lǐng)袖中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19 位。 近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本 人也作為第一個中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺 哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。 海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，振興民族工業(yè)！ 分析： 分析海爾的 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。 【 案例 瘋狂擴(kuò)張的代價 中聯(lián)公司成立于 1992 年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。注冊資金 6 億元人民幣。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處招兵買馬，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們在全國各地迅速地注冊 公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司 20 多個，三級公司 50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式， 幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公 司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從 1994 年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于 1997 年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。 分析： 你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？ 【 案例 三孔啤酒 有限公司 三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是 1987 年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13 年的持續(xù)努力，從一個年生產(chǎn)能力 1 萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè) 站穩(wěn)腳跟 稱雄魯西 爭強(qiáng)山東 躋身全國的發(fā)展歷程。自 1994 年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司 司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售 司世界名牌 漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成三孔、漢沙兩大品牌，十幾個品種和十幾種不 同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)洌L(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國 23 個省市。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了一辦五中心的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。 十多年來，在一個個生死存亡的關(guān)鍵時 刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊時刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。 宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下的精神，牢記誠信和善的經(jīng)營理念，按照質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn) ， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動力的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 2000 年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標(biāo)是：奮爭全國啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到 80噸。 分析 ：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡要分析。 【 案例 新聞記者出的佐佐木明 1976 年受到衛(wèi)星計算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司” 微型系統(tǒng)科技公司。當(dāng)時日本的科技開發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新 產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機(jī)的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時常需求。佐佐木明在觀察到社會的潛在市場后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計與制造。業(yè)精于勤，功成于思?！?佐佐木明等人經(jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個人發(fā)展到十八個人，但仍然保持著初建時期的勤奮作風(fēng)。 分析 ：說明 佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。 討論 ：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評價其人其事。 【 案例 教材 39 頁案例 1、 2、 3 【 案例 多川博的錦公司的管理對象 提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？ 牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰？ 日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的 炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川預(yù)計，戰(zhàn)爭結(jié)束后會出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。然而，他沒有料到，在站后經(jīng)濟(jì)異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營業(yè)額下降。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到 1955 年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時，錦公司正式成立。 1959 年接任經(jīng)理。到 80 年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá) 73 億日圓。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠 質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。 多川在重視擴(kuò)大銷路的同時，也傾注心血與改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，積極推進(jìn)工廠的機(jī)械化和自動化。 分析 ： 1、多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。 2、 錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。 【 案例 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10 多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初 ,大家齊心協(xié)力 ,干勁 十足 ,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營 ,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司 ,有了比較穩(wěn)定的顧客 ,生存已不存在問題 ,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判 ,監(jiān)督工程進(jìn)展 ,誰在誰干 ,大家不分晝夜，不計較報酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和 ,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度 ,大家工作熱情高漲 ,公司因此得到快速發(fā)展。 然而 ,隨著公司業(yè)務(wù) 的發(fā)展 ,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后 ,胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來 ,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次 ,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來向他匯報 ,但也僅僅是遇事匯報 ,很少有解決問題的建 議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動 ,似乎就要 停擺 。另外 ,胡經(jīng)理還感到 ,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化 ,對工程項(xiàng)目的管理大不如從前 ,各戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分 ,他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律 ,想把 元老 們請出公司 ,想改變公司激勵系統(tǒng)。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時又不知道從何處入手 ,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識 ,實(shí)際管理經(jīng) 驗(yàn)也欠豐富。 出于無奈 ,他請來了管理顧問 ,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后 ,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 分析 ： 1、 鼎立建筑中取得成功的因素。 2、 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。 【 案例 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ 傭了 15 萬員工，平均每天將 900 萬個包裹發(fā)送到美國各地和 180 個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送， 管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工 作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。 工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動機(jī)每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備， 這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。 這種刻板的時間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)， 世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看來對 凈利潤產(chǎn) 生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。 分析 ：結(jié)合 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論 科學(xué)管理的核心內(nèi)容 【 案例 聯(lián)想 中國第一個學(xué)習(xí)型組織 聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于 1984 年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 19 家國內(nèi)分公司， 21 家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工 6000 余人，凈資產(chǎn) 16 億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 1997 年銷售總額達(dá) 125 億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得 了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想 板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 1995 年至 1997 年連續(xù)三年在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強(qiáng)企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。 早期，聯(lián)想從與惠普 (合作中學(xué)習(xí)到了市場運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在 ，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾 (微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。 除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。 分析 ： 1、聯(lián)想是一個什么樣的公司？ 2、他有幾種學(xué)習(xí)方式？ 3、你如何概括？ 提示 ： 1、聯(lián)想是一個非常善于 從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。 2、 從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。 【 案例 海爾文化 海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀和個人的人生觀，是一個企業(yè)的凝聚劑。 海爾的經(jīng)營理念具有鮮明的個性 海爾特色，同時有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海 爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “理即海爾模式； 80/20 原則。即管理人員與員工責(zé)任分配的 80/20 原則。即 “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù) ”。 海爾的市場觀念： “市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變 ”， “只有淡季的思想，沒有淡季的市場 ”、 “賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品 ”、 “否定自我創(chuàng)造市場 ”。 創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。 國門之內(nèi)無名牌。 質(zhì)量觀念： 高 標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 服務(wù)理念： 帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn) 售后服務(wù)理念： 用戶永遠(yuǎn)是對的 海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌 【 案例 喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 70 年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 1985 年，公司 臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議 ，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 1臥室和會客室家具銷售量 增加 20； 2餐桌和兒童家具銷售量增長 100； 3總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10； 4減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3； 5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望 和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?分析： 1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 【 案例 如有人問： 輪胎可以做什么 ？ 缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如當(dāng)大象的眼鏡架或是機(jī)器人頭上的光環(huán)。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 美國明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時， 386 和 486 芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與 容的個人計算機(jī)微處理器市場的 75%份額。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設(shè)備， 8 億美元 用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領(lǐng)先地位。 分析 ：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？ 【 案例 接吻青蛙 在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國 3M 公司。美國的 3M 公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為 產(chǎn)品冠軍 。公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由 R&D 部門、生產(chǎn) 部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由 執(zhí)行冠軍 領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出 式樣健全的產(chǎn)品 ，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。有些開發(fā)組經(jīng)過 3 4 次的努力，才使一個新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。 3M 公司知道千萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一二個。一個有價值的口號是 為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻 。 接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗，但 3M 公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是 如果你不想犯錯誤，那么什么也 別干 。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 經(jīng)營決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè) 中國平安保險公司廣州分公司（壽險） 1997 年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。 2001 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。 2002 年 1 月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司 的銷售經(jīng)理。 3 月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！ 分析： 趙亞平應(yīng)該怎么辦？ 【 案例 王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其 他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所 以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過 15 分鐘，超過 15 分鐘就停止。 上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5 6 個人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有 9 個人（ 4 個副廠長，兩個 顧問， 3 個科長）。這 9 個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。 請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？ 【 案例 分權(quán)問題 最近一家公司的總裁感嘆道： 我們對地方分權(quán)長期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。 他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以 前更受利潤的影響。 請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。 【 案例 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次折騰，聯(lián)想 已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的瓶頸，從而不斷走向成熟。 【 案例 聯(lián)想集團(tuán) 為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。 分析： 它是委員會制嗎？ 【 案例 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午 10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ 分析： 1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 2、 有人越權(quán)行事了嗎？ 3、 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【 案例 授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司 的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的 進(jìn)方式，變被動的 務(wù)為主動的 到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。 分析： 1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 3、你有什么好的建議？ 【 案例 考核不會讓你吃驚 方面是員工的行為（ 另一個是績效目標(biāo)（ 每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ ，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自 己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會參加到同一個項(xiàng)目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。 工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（ 情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。 【 案例 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點(diǎn)了 個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有 影響生產(chǎn)任務(wù)，而且主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。 誰知，就在宣布禁令的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的10 名青年中竟有 6 名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，昨天都好好的，今天一上班都送來了。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我 也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅?，您也不車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的 個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。 請思考如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。在刻下要做好準(zhǔn)備。 【 案例 華東輸油管理的激勵方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬余名職工家屬 ，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。 但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女 上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào) 先生產(chǎn)，后生活 甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有 20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差， 50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。 分析： 如何調(diào)動員工分工的積極性？ 【 案例 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬 ！ 一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個獎項(xiàng)的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項(xiàng)對公司的意義。他總結(jié)性的說到： 為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。 此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌含F(xiàn)在就發(fā)吧！ 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。 了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù) 塑料杯子 搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。 后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后 的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。 點(diǎn)評： 我們必須承認(rèn)，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。 啟示： 這個事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記住：這份回報應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管 理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。 【 案例 結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析 通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。 華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行 技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實(shí)，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生 產(chǎn)。 分析： 請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。 【 案例 斯通先生是如何激勵員工的？ 1980 年 1 月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。 這位真是 “有眼不識泰山 ”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 美國電信月刊選為 “世界最佳經(jīng)營家 ”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無 從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。 哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá) 16 小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上 【 案例 趙副廠長該怎么辦 趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的 生產(chǎn)十幾只零件 . 趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn) 20 只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過 20 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵 。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn) 29 只零件，最多的每天生產(chǎn) 42 只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。 現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過 30 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵 ，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在 33 只左右，最多的人不超過 35 只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右， 只要 30 只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。 分析： 趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？ 【 案例 張經(jīng)理的溝通經(jīng) 驗(yàn) 某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不敗之地 首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則每天上班時先認(rèn)真閱讀來信，并 進(jìn)行處理。 其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會制度，定期召開，也可因重大事情臨時召開，參加會議的員工時員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會議前 ,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會上解答。 1998 年 12 月，調(diào)資晉級和分房兩項(xiàng)工作剛開始時，員工中議論較多。公司及時召開了會議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。 請你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從 這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。 【 案例 哈勃望遠(yuǎn)鏡 經(jīng)過長達(dá) 15 年的精心準(zhǔn)備，耗資 15 億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在 1990 年 4 月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá) 寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。 更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué) 模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。校正裝置上的 米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在 1978 年就開始了，直到 1981 年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。 美國國家航天局（）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心 。事后航天管理局中一個 6 人組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會都失去了。 【 案例 關(guān)于 文件核算制 據(jù)某報報道：每年 2 月，是機(jī)關(guān)文印室最繁忙的時期，但 H 市 S 區(qū)政府文印室今年并不緊張 文件核算制 削平了往年的 文山 高峰。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8 開紙收費(fèi) 8 元， 16 開紙收費(fèi) 4 元，加印一張雙面 8 開收費(fèi)一角，單面 8 開收費(fèi) 7 分， 16 開紙對半收價。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開支，節(jié)約有獎，超支自負(fù)。此令一出，各部門反 映強(qiáng)烈， 文山 不推自倒。 分析 ： 1、 S 區(qū)政府的作法是否真正有效？ 2、請結(jié)合本問題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。 【 案例 電子監(jiān)控 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時間了解客戶，這種被稱為電子警察的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進(jìn)行監(jiān)視并通過遙控來威脅他們。管理得力的管理者通常是那 些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。 分析 ： 1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？ 2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？ 【 案例 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬多人，主要經(jīng)營美國 日本等東方航線。 80 年代末 90 年代初，美國