1/7市場競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略管理為了獲得市場競爭的優(yōu)勢，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須以依照正確的思想方法，進行一系列的戰(zhàn)略管理，最重要的是對下面幾項工作進行認真的思考。1，樹立戰(zhàn)略競爭的行業(yè)觀念和市場觀念，加強行業(yè)結構分析無數的競爭實踐使人們認識到，企業(yè)的生產經營中存在著兩種競爭形式相互競爭和戰(zhàn)略競爭。相互競爭是指企業(yè)的戰(zhàn)略地位十分接近條件下的競爭。這是在較成熟的行業(yè)中最常見的，最普通的競爭形式，它的成功與否通常取決于作業(yè)系統的效果。戰(zhàn)略競爭則是選擇有利于競爭領域的競爭形式。它以戰(zhàn)略為基點展開，充分考慮市場面的選擇、提供的產品、分銷渠道以及生產工藝等。這是一種新的競爭形式。要適合這一新的競爭形式，必須樹立戰(zhàn)略競爭行業(yè)觀念和市場觀念，加強行業(yè)結構分析。除了競爭的行業(yè)觀念外，企業(yè)還必須樹立競爭的市場觀念。在廣義的競爭者定義中，企業(yè)不應該只是將產銷同樣產品的企業(yè)視為競爭者，而應該將所有試圖滿足相同市場顧客需求的企業(yè)視為競爭者。比如說，打字機制造商通常將生產打字機的其他企業(yè)視為競爭者，然而事實上，若從顧客需求的觀點來看，顧客需要的是具有“寫作能力”的任何產品，而這種需求可以由錢幣、鋼筆、電腦等來滿2/7足。一般而言，從自由競爭的觀點來看，可以使企業(yè)得以更廣的視野以及更加正確的認識，來確認實際的或者潛在的競爭者范圍，以刺激更長期的策略性市場規(guī)劃。，建立靈敏的競爭情報系統企業(yè)決策者必須了解競爭者的主要信息類型，這些信息必須加以收集、解釋、傳達和運用，雖然收集競爭情報后花費的資金和時間成本很多，但是不去收集的代價往往更高。LOCALHOST為此，為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須建立靈敏的競爭情報系統。油料競爭情報系統，企業(yè)管理人員可以從電話、公告、新聞稿以及報告中，及時了解競爭者的各項資料。此外，管理人員也可以與情報管理部門進一步討論，以解釋與分析競爭者之突然行動的目的，或者競爭者的強勢與弱點何在，或者競爭者對本企業(yè)的行動有什么反應行動。在較小的企業(yè)中，由于無法負擔競爭情報系統的開銷，其有效的變通方法就是，指派一特定的主管來監(jiān)視特定的競爭者。而最適當的人選，通常就是與競爭者有密切業(yè)務競爭關系的經理，由于他們必須隨時注意競爭者的可能的發(fā)展趨勢，因此可以說是這一方面的專家。企業(yè)的其他經理如果有任何疑問，便可以與這位專家討論。競爭情報的收集活動如今已有快速成長的趨勢，這是因為越來越多的企業(yè)皆認為有必要知道他們的競爭者在3/7做何事。有關企業(yè)收集競爭者所使用的技術很多，這些技術大致可以分為如下四類從與競爭這員工的交流中得到信息企業(yè)可以在工作面炭火這與競爭者員工的交談中，獲得所需的情報。例如，企業(yè)可以派遣工程師參加技術研討會與商展，借機向競爭者的技術人員提出問題。此外，企業(yè)有時在報章雜志上登求才廣告，即使企業(yè)當時無職位空缺，其目的乃在于引誘競爭者的員工泄漏秘密。最后，有些企業(yè)會挖掘競爭者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。從與競爭這有業(yè)務往來的關系人那里獲得信息重要顧客往往會傳達競爭者的動態(tài)給企業(yè)知道他們甚至愿意要求或傳送競爭者產品的情報。企業(yè)亦可提供工程師免費到顧客處協助。當工程師與顧客的設計人員培養(yǎng)出親密的合作伙伴關系時，更容易借以了解競爭者所欲推出的新產品為何。從出版物與政府公告處獲得信息一般人以為出版物并沒有什么情報價值可言，事實不然，若能夠善加利用，也可以從中獲得一些競爭者的情報。從競爭者刊登的求才廣告，大概可以了解競爭者所欲尋求的技術突破為何，以及有何新產品開發(fā)計劃。另外，盡管有些國家法律禁止拍攝競爭者企業(yè)廠房的全貌，但是卻有合法的途徑獲得這些照片。4/7觀察競爭者或者分析實物證據而獲取信息愈來愈多的企業(yè)購買競爭者的產品，再加以分析研究，或可了解競爭者的生產成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企業(yè)會購買競爭者的垃圾，并從中獲取信息。上述收集情報的方法，或許有些涉及到的邊緣的問題，但是大多數皆屬于合法的。盡管如此，企業(yè)最好還是善加利用公開的出版資料為上策，避免認為不合法或者是不道德的行為。企業(yè)無需破壞法律或者破壞道德尺度來收集情報，畢竟為了收集情報而犯法實在是不值得。，正確選擇攻擊與防備的競爭對象在競爭中企業(yè)必須決定要與那些競爭者決一長短，在做這一決定時，企業(yè)必須注意以下三種情況是對強者進行競爭還是對弱者進行競爭。大部分的企業(yè)都會專挑較弱的競爭者作為其攻擊對象，因為此時每獲得一個百分點的市場占有率只需較少的時間與資源。然而在此攻擊的過程中，對企業(yè)能力的改善很小。因此，企業(yè)有時應該與強勢競爭者競爭，因為由于想法力克頑強的競爭者，企業(yè)在此過程中才會迎頭趕上，一同走向時代的尖端。此外即使再強的競爭者也并非是無懈可擊的，因此企業(yè)只要專注比能夠有所收獲。是對遠者進行競爭還是對近者進行競爭。大多數企業(yè)選擇競爭者的對象，都是以某些屬性上與自己最像的公5/7司為主。但是否注意到，企業(yè)應該避免“摧毀”較近的競爭者，否則會嘗到勝利后的苦果。例如某企業(yè)70年代末期積極的進攻其他軟性隱形眼鏡制造商，結果大獲全勝，但是這卻使失敗者無力彌補財務上的虧損，因此賣給了較大規(guī)模的其他公司，結果使該企業(yè)面臨更強的競爭者。攻擊良性競爭者，還是攻擊惡性競爭者。每一個行業(yè)都存在“良性”與“惡性”的競爭者，企業(yè)必須要能分辨之，并支援與扶植良性競爭者，而攻擊與鏟除惡性競爭者。良性競爭者所具備的特點是他們依據行業(yè)的游戲規(guī)則來行動，對行業(yè)的潛在成長有合理的假設，依據成本結構制定合理的價格，他們喜歡有一個平靜和諧的行業(yè)，限制自己在行業(yè)的某一部分或者區(qū)隔內，他們能促使同行業(yè)致力于降低成本并改善產品差異化的情況，最重要的是他們安于目前市場的占有率與利潤局面。相反的，惡性競爭者往往會破壞游戲規(guī)則他們企圖以強大的財勢掠奪市場占有率，甘冒風險，經常做超過需求的投資，以及破壞行業(yè)均衡等。企業(yè)應該凈化行業(yè)結構，使良性競爭者得以在行業(yè)內共存。通常公司應該采用謹慎的授權，采取選擇性的報復，以及適當的結盟手段，才能使行業(yè)變成為競爭者不會相互殘殺，或企圖阻決對方的生路；彼此共同遵守行業(yè)的規(guī)則；彼此存在不同程度的差異化；彼此試著憑借努力6/7來擴大市場占有率，而非掀起市場占有率的爭奪戰(zhàn)。除了這些大的方面之外，良性競爭者的存在對企業(yè)還具有以下幾點策略性的利益，諸如降低反壟斷的風險；通過大家的努力，使整個市場需求擴大；產生更大的差異化；對效率較差的生產者提供成本保證率；共同分擔市場發(fā)展與新科技開發(fā)的成本；提升資方對勞工與立法者的談判力量；可以服務于較不具有吸引力的市場區(qū)劃。，正確處理顧客導向與競爭導向之間的平衡。前面我們一直強調嚴密監(jiān)視競爭者的重要性，但是花費太多的時間與精力于競爭者的追蹤監(jiān)視，而忽視了顧客導向的問題，這是否值得呢答案是很明顯的，如果企業(yè)太過于注重競爭者，窮于應付競爭者的挑戰(zhàn)，則很可能失去重要的顧客。一個以競爭者為中心的企業(yè)，其一切行動往往會受到競爭者的行動與反應所牽引。企業(yè)花了大量的時間，以逐個市場為基礎，追蹤競爭者動態(tài)。這種策略規(guī)劃的模式有其正面與負面的效果。就正面效果來說，企業(yè)可以培養(yǎng)出戰(zhàn)斗導向的意識，它訓練其應銷人員隨時注意業(yè)界的風吹草動，注意本身地位的弱點，也想辦法挖掘競爭者的弱點。但是從負面效果來看，則企業(yè)似乎反應過度，而且也過于被動；企業(yè)完全依照競爭者的行動，疲于應付，更嚴7/7重的是企業(yè)自身的發(fā)展方向，而失去了自己的特色。比較之下，以顧客為中心的企業(yè)，在擬定策略時較注重顧客的發(fā)展。很顯然，以顧客為中心的公司將占在一個較佳的立足點上，能確認新的投資機會；并判定具有長期意義的策略課題。在企業(yè)既有的資源與目標下，借此了解顧客需求的演變，可決定目標顧客的選擇并能滿足最重要的顧客的需求。實際上，今天的企業(yè)必須同時兼顧其顧客與競爭者的動態(tài)，值得注意的是，企