1/19建立資源整合到能力培養(yǎng)戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”、從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，用戰(zhàn)略、資源、能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)生存發(fā)展之道。一、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則市場(chǎng)環(huán)境的根本性變化必然會(huì)要求生存于其中的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)思路上發(fā)生相應(yīng)的變化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的巨大轉(zhuǎn)型期，各種機(jī)會(huì)層出不窮。處于其中的企業(yè)很自然地選擇“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”。企業(yè)發(fā)展的重要手段，便是抓住這些機(jī)會(huì)，迅速擴(kuò)張、成長(zhǎng)、壯大。同時(shí)，由于生產(chǎn)要素市場(chǎng)的不成熟，企業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)的把握方式具體表現(xiàn)為通過(guò)巧妙運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資源整合。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，這都是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)思路。但隨著行業(yè)市場(chǎng)陸續(xù)成熟，繼而進(jìn)入飽和，唾手可得的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。企業(yè)必須真正抓住客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，才能創(chuàng)造屬于自己的機(jī)會(huì)并引領(lǐng)市場(chǎng)。為此，企業(yè)必須具備戰(zhàn)略思考能力，做出既符合自身?xiàng)l件、又適應(yīng)環(huán)境需要的選擇。在未來(lái)的發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)的思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”、從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，這也是在大的環(huán)境變化之后企業(yè)尋求生存的必由之路。在2/19轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，已經(jīng)習(xí)慣于追逐機(jī)會(huì)而非創(chuàng)造機(jī)會(huì)的企業(yè)家們不可避免地會(huì)對(duì)新思路產(chǎn)生不適應(yīng)甚至抵制心態(tài)，這正是目前中國(guó)企業(yè)紛紛陷入迷茫的主要原因。因此，當(dāng)市場(chǎng)機(jī)制越來(lái)越規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，中國(guó)企業(yè)必須向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以能力為基礎(chǔ)的方向轉(zhuǎn)變。在新市場(chǎng)環(huán)境下，這是中國(guó)企業(yè)獲得成功所必須遵循的新規(guī)則。1、尋租時(shí)代的游戲規(guī)則縱觀中國(guó)企業(yè)二十余年的發(fā)展，“機(jī)會(huì)”二字始終是關(guān)鍵。LOCALHOST在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，機(jī)會(huì)無(wú)處不在，可能是體制轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的政策真空，也可能是行業(yè)井噴式發(fā)展帶來(lái)的市場(chǎng)契機(jī)。在這樣的生存環(huán)境下，企業(yè)的成功并不一定依賴于高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)能否抓住關(guān)鍵性的稀缺資源，并充分利用每次機(jī)會(huì)。稀缺資源包羅萬(wàn)象，可以是未開(kāi)放行業(yè)的準(zhǔn)入許可，可以是與外資合作的機(jī)會(huì)，或者是上市指標(biāo)、銀行信貸支持以及低價(jià)獲得的國(guó)有資產(chǎn)等。由于資源的稀缺性，企業(yè)只要將資源高價(jià)出租或轉(zhuǎn)讓，便可以獲得超額回報(bào)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范和完善，傳統(tǒng)機(jī)會(huì)主義思路下的眾多中國(guó)卻開(kāi)始面臨發(fā)展的困境。在我的觀察中，以下面兩種現(xiàn)象出現(xiàn)得最為頻繁。而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，又都和缺乏有效戰(zhàn)略思考有關(guān)。3/19、戰(zhàn)略趨同的雞肋現(xiàn)象市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，機(jī)會(huì)多而且顯而易見(jiàn)。開(kāi)始是10個(gè)機(jī)會(huì)1家企業(yè)挑，很快就變成1個(gè)機(jī)會(huì)100家企業(yè)搶。雖然企業(yè)也感到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，但是市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)張，后來(lái)的企業(yè)仍然認(rèn)為有利可圖，依舊是看中機(jī)會(huì)，蜂擁而上。這些企業(yè)利用各自的背景、資源，盡可能地榨取機(jī)會(huì)中的利潤(rùn)。最終的結(jié)果是，市場(chǎng)中出現(xiàn)成千上萬(wàn)家企業(yè)都在榨取同一個(gè)機(jī)會(huì)帶來(lái)的市場(chǎng)利潤(rùn)。市場(chǎng)因此被迅速催熟、做垮，從一塊肥肉變成一根雞肋。眾多的企業(yè)面對(duì)枯竭的機(jī)會(huì)，棄之可惜，食之又不足以維持企業(yè)發(fā)展，于是就在徘徊猶豫中陷入困惑，企業(yè)也停步不前。多數(shù)企業(yè)最后是成為少數(shù)生存到最后的企業(yè)的墊腳石。雞肋現(xiàn)象是中國(guó)企業(yè)發(fā)展中一個(gè)非常典型的現(xiàn)象，其根源在于機(jī)會(huì)主義時(shí)代的思維慣性。這種機(jī)會(huì)主義思維的陷阱，直接表現(xiàn)就是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的盲目追從，從而導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)在很多時(shí)候都是戰(zhàn)略趨同。過(guò)去，企業(yè)家的決策基本由外部機(jī)會(huì)主導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是由被動(dòng)思維的機(jī)會(huì)決定，而不是由主動(dòng)思維的企業(yè)戰(zhàn)略決定。很多企業(yè)家在判斷某個(gè)投資是否可行時(shí)，依據(jù)的是“可不可做”，而不去考慮“該不該做”。可做的理由非常多行業(yè)暴利、未來(lái)漲勢(shì)，甚至行業(yè)中已有數(shù)量眾多也能成為可做的理由這么好的事情，為4/19什么就不能多我一個(gè)。以手機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，多數(shù)廠商是在2000年之后，“同時(shí)”發(fā)現(xiàn)手機(jī)的誘人利潤(rùn)，一窩蜂涌入。一兩年之內(nèi)，這些廠商憑借高超的“資源整合”和“運(yùn)營(yíng)能力”，建立了龐大的生產(chǎn)規(guī)模，迅速填滿市場(chǎng)需求。XX年，市場(chǎng)需求逐漸飽和，一些缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略能力的廠商，開(kāi)始面對(duì)堆積如山的庫(kù)存進(jìn)退兩難。再比如，大家覺(jué)得，投資金融產(chǎn)業(yè)是中國(guó)市場(chǎng)的最后一塊肥肉，很多企業(yè)選擇參股或控股信托公司和商業(yè)銀行。他們對(duì)這種行為的判斷前提依然是可行，此項(xiàng)投資眼前有暴利，未來(lái)有前途，恰好我有資源，為什么不加入這個(gè)游戲呢。而很少有企業(yè)考慮不該做金融投資是否符合企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃；除了短期獲利外，它能否培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展能力，能否培養(yǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。由于“追求機(jī)會(huì)”的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略能力的缺乏，中國(guó)企業(yè)“跟風(fēng)”盛行別人的成功說(shuō)明了市場(chǎng)存在著如此的機(jī)會(huì)，那么自己馬上跟進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)自然不大。眾多企業(yè)戰(zhàn)略趨同的直接后果就是殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。采取相同戰(zhàn)略的企業(yè)很難將自己的產(chǎn)品與別人的產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。在市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)期，無(wú)差別的產(chǎn)品不用擔(dān)心賣不出去。然而當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩，形成明顯的買方市場(chǎng)時(shí)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品差異化的需求會(huì)逐漸顯露出來(lái)。沒(méi)有特色的產(chǎn)品，只有在營(yíng)銷上加倍投入，再不行，只好低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。5/19說(shuō)到底，目前中國(guó)企業(yè)的所謂戰(zhàn)略只有一條，就是“抓住市場(chǎng)上出現(xiàn)的機(jī)會(huì)”，然后“趨同”加“跟風(fēng)”。企業(yè)費(fèi)了九牛二虎之力，剛進(jìn)入一個(gè)新興行業(yè)，似乎味道香甜的奶酪就在眼前，然而等好不容易傷筋動(dòng)骨搶下一定的市場(chǎng)份額時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)周圍一圈都是和自己一樣的企業(yè)，筋疲力盡又不愿退出，行業(yè)環(huán)境惡化。企業(yè)只能祈禱自己能夠成為行業(yè)整合后少數(shù)的幸存者。、機(jī)會(huì)循環(huán)的短命現(xiàn)象機(jī)會(huì)項(xiàng)目圈錢(qián)大項(xiàng)目大圈錢(qián)財(cái)務(wù)危機(jī)崩潰，這是一條中國(guó)企業(yè)不斷做大的路徑，也是一條從僥幸成功到滅亡的不歸路。在以機(jī)會(huì)為核心的生存環(huán)境中，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)從整體上缺乏戰(zhàn)略目的，企業(yè)家的眼中只有一個(gè)一個(gè)的“項(xiàng)目”，通過(guò)項(xiàng)目的銜接和高超的運(yùn)作能力，將企業(yè)不斷滾大。然而，以相互割裂的“項(xiàng)目”為基礎(chǔ)的企業(yè)擴(kuò)張，很容易形成企業(yè)整體價(jià)值鏈的斷裂。我們經(jīng)?？梢钥吹饺绱藳](méi)有結(jié)尾的循環(huán)企業(yè)首先抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，利用機(jī)會(huì)所獲得的資源運(yùn)作形成一個(gè)可以獲利的項(xiàng)目，而后通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目圈錢(qián)，繼而利用圈到的錢(qián)獲取更多的資源，運(yùn)作更多的項(xiàng)目，圈更多的錢(qián)依靠這樣一輪一輪的項(xiàng)目運(yùn)作、圈錢(qián)，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模越滾越大，然而致命的是，企業(yè)并沒(méi)有通過(guò)這些項(xiàng)目獲得持續(xù)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。在資產(chǎn)規(guī)模迅速增加6/19的時(shí)候，企業(yè)的管理能力并沒(méi)有跟上，從而導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值鏈逐漸繃緊。一旦價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)斷裂，馬上引起企業(yè)的全面危機(jī)，使整個(gè)企業(yè)立即崩潰，片瓦不留。從羅成到楊斌再到周正毅，無(wú)不如此。這個(gè)循環(huán)的出現(xiàn)，究其根本，是由于企業(yè)家完全以“機(jī)會(huì)”為導(dǎo)向，什么來(lái)錢(qián)做什么，根本沒(méi)有通盤(pán)考慮企業(yè)的發(fā)展路線。他們把通過(guò)一兩次機(jī)會(huì)的“僥幸”獲利經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的“戰(zhàn)略”，而由于市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)“尋租”的能力迅速衰退，如果企業(yè)仍然將未來(lái)的發(fā)展押再“尋租”上，將是一場(chǎng)非常危險(xiǎn)的游戲。這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)給很多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的問(wèn)題?？偠灾?，中國(guó)企業(yè)有虛胖的，但很少有強(qiáng)健的，更多是再低水平地重復(fù)原有思路，產(chǎn)業(yè)越做越多，規(guī)模越來(lái)越大，但實(shí)力卻沒(méi)有多大提高。、戰(zhàn)略時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化，通過(guò)“尋租”獲取利潤(rùn)的空間逐漸萎縮，中國(guó)企業(yè)在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中必須在市場(chǎng)上創(chuàng)造真正的客戶價(jià)值。這些變化要求企業(yè)的思路和結(jié)構(gòu)都必須發(fā)生根本性的改變，才能做到適者生存，跳出戰(zhàn)略趨同的陷阱和短命的宿命。從追逐機(jī)會(huì)到創(chuàng)造客戶價(jià)值，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果認(rèn)真7/19地問(wèn)自己“我的企業(yè)是否能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造了哪些價(jià)值能否不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值”他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于這些問(wèn)題的答案，并不像想象中的那樣容易。必須承認(rèn)，經(jīng)過(guò)20年的努力，中國(guó)企業(yè)在成本控制、質(zhì)量控制、流程管理、營(yíng)銷管理等各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，都獲得了很大的提高。運(yùn)營(yíng)能力的提高，大幅提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，從而極大地增強(qiáng)了中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。但與運(yùn)營(yíng)能力的大幅提升相比較，中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略決策能力方面的增長(zhǎng)顯得十分有限。與運(yùn)營(yíng)能力不同，戰(zhàn)略決策能力強(qiáng)調(diào)建立相對(duì)長(zhǎng)期地企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這要求企業(yè)家具有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)地眼光和控制持續(xù)投入的能力。與運(yùn)營(yíng)能力一樣，企業(yè)地戰(zhàn)略決策能力，也需要長(zhǎng)時(shí)間的積累和發(fā)展，才能逐步確立。但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家都忽略了戰(zhàn)略決策能力對(duì)企業(yè)建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所起到的關(guān)鍵作用，而一味強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)能力，以提高企業(yè)地經(jīng)營(yíng)效率，獲取競(jìng)爭(zhēng)的勝利。中國(guó)是一個(gè)思想文明古國(guó)，擁有千年沉淀下來(lái)地韜略文化。在這樣地文化環(huán)境中成長(zhǎng)，大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為自己有很強(qiáng)的戰(zhàn)略制定能力，缺乏的只是執(zhí)行能力。缺乏執(zhí)行能力是事實(shí)，但戰(zhàn)略能力恐怕未必強(qiáng)大。很多企業(yè)家并沒(méi)有意識(shí)到，在執(zhí)行層面的失敗，其深層次的原因恰恰來(lái)源于企業(yè)基本戰(zhàn)略的缺失。如果企業(yè)沒(méi)有明確地戰(zhàn)略，又8/19何談優(yōu)秀地執(zhí)行呢在拉里博西迪和拉姆查蘭合著的執(zhí)行一書(shū)中，戰(zhàn)略也是執(zhí)行的三大核心流程之一。其實(shí)，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策水平低下完全可以理解，因?yàn)榈侥壳盀橹?，很多企業(yè)的發(fā)展并不需要戰(zhàn)略。如前文所述，在前20年的“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”時(shí)期，在市場(chǎng)發(fā)展的初級(jí)階段，重要的是尋找市場(chǎng)縫隙，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并迅速整合資源，抓住機(jī)會(huì)。企業(yè)的發(fā)展方向往往十分清晰，沒(méi)有必要花時(shí)間進(jìn)行什么行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)發(fā)現(xiàn)。同時(shí)，作為追隨者的中國(guó)企業(yè)，往往有非常明確的可作為“直接模仿目標(biāo)”的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。每一步，每一個(gè)發(fā)展階段應(yīng)該做什么、重點(diǎn)放在哪里、避免什么樣的錯(cuò)誤，都清晰可辨。因此，在這個(gè)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)不需要強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)組合就可以替代戰(zhàn)略。他們要做的只是模仿別人已經(jīng)成功的經(jīng)營(yíng)模式，并力求在運(yùn)營(yíng)效率上，典型的是生產(chǎn)成本上超過(guò)被模仿者。但隨著實(shí)力的逐步壯大，照搬國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式已經(jīng)不能滿足中國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展需要。走在前面的中國(guó)企業(yè)能夠找到的模仿對(duì)象越來(lái)越少。與此同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，中國(guó)企業(yè)想要保持領(lǐng)先者的地位，不僅單項(xiàng)能力需要達(dá)到相當(dāng)?shù)乃?，整體能力也必須突破。如何管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈如何建立適應(yīng)客戶需求的商業(yè)模型如何進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新向哪個(gè)方向創(chuàng)新這些將是新時(shí)期企業(yè)領(lǐng)9/19導(dǎo)者們必須著重考慮的問(wèn)題，他們必須學(xué)會(huì)并熟悉新的游戲規(guī)則。二、資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源包括有形資源和無(wú)形資源。有形資源如廠房、設(shè)備等，比較容易進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估；無(wú)形資源如品牌、客戶關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等。無(wú)形資源很難進(jìn)行客觀的價(jià)值衡量，卻能帶來(lái)意想不到的效果，比如企業(yè)最重要的資源之一，就是人力資源。擁有資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要途徑。在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對(duì)手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)完美契合，從而獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，最簡(jiǎn)單的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是判斷企業(yè)是否有相應(yīng)的資源投入。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為企業(yè)家，一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺的資源應(yīng)用到那些真正符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面。很多企業(yè)都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰(zhàn)略，卻沒(méi)有能力執(zhí)行。其實(shí)，任何能力都需要不斷的資源投入和長(zhǎng)期積累，臨時(shí)包佛腳自然行不通。比如華為的能力技術(shù)，其手中掌握的多項(xiàng)專利就是一種資源。當(dāng)眾多中國(guó)企業(yè)都在抱怨自己缺乏研發(fā)能力、因而不得不陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭時(shí)，有誰(shuí)舍得并敢將10的收入10/19投入研發(fā)、培養(yǎng)高水平的研發(fā)人員華為就是這樣敢為人所不為，并堅(jiān)持到最后。華為基本法“將每年收入中至少拿出10投入到技術(shù)研發(fā)”作為企業(yè)發(fā)展的根本章程寫(xiě)了下來(lái)。在這種指導(dǎo)思想下，僅2002年一年，華為就在研發(fā)上投入了30億人民幣，用于專利申請(qǐng)的費(fèi)用超過(guò)了1000萬(wàn)元。據(jù)資料顯示，在華為兩萬(wàn)余名員工中，85具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研發(fā)人員占到46，達(dá)一萬(wàn)多人。華為在全球范圍內(nèi)成立了10多個(gè)研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發(fā)項(xiàng)目都采用了跨國(guó)同步開(kāi)發(fā)的模式。有投入才可能有產(chǎn)出。華為在研發(fā)經(jīng)費(fèi)上的投入，多年來(lái)一直都沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤(rùn)中省出來(lái)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。有相當(dāng)一段時(shí)期，華為賺了錢(qián)就投入到研發(fā)部門(mén)。華為對(duì)于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經(jīng)過(guò)華為熏陶、在工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)、在管理上行之有效的員工，被認(rèn)為是華為最大的企業(yè)財(cái)富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”為了達(dá)到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰(zhàn)略?！钡谝徊狡澹袊?guó)每年的通訊專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰(zhàn)術(shù)，勁可能將當(dāng)年的畢業(yè)生全部招走，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)人才可覓；第二步棋，華為的人才價(jià)格高于11/19同行一截，壘起門(mén)檻，既有利于人才向華為集中，同時(shí)對(duì)手挖人又要付出更高的代價(jià)；第三步棋，在內(nèi)部高度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，優(yōu)秀人才能迅速涌現(xiàn)出來(lái)，華為更通過(guò)建立快速篩選機(jī)制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來(lái)，把“沙子”留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為就擁有了人力成本優(yōu)勢(shì)。任正非曾表示，大學(xué)本科以上的應(yīng)屆畢業(yè)生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國(guó)招收了近7000名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，達(dá)到了人才掠奪的高峰。招進(jìn)來(lái)并不是最終的目的，華為在人才培養(yǎng)上也不惜重金，在內(nèi)部建立了嚴(yán)格而漸進(jìn)的員工培訓(xùn)制度，員工每年有70的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人一批一批的派往美國(guó)、日本、歐洲等地考察學(xué)習(xí)，這些人才回國(guó)后紛紛被委以重任。人才戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，保證了華為在產(chǎn)品銷量快速增長(zhǎng)的同時(shí)，并沒(méi)有在人力資源方面出現(xiàn)斷檔。同樣，萬(wàn)科也是依靠對(duì)人力資源的持續(xù)投入奠定了今天成功的基礎(chǔ)。早在1998年，萬(wàn)科就提出了“人才是萬(wàn)科的資本”。在當(dāng)時(shí)物欲橫流的深圳，“錢(qián)遠(yuǎn)比人重要”的環(huán)境下，如此超前的觀點(diǎn)吸引了許多優(yōu)秀人才的加入。這一點(diǎn)到今天依然是萬(wàn)科的核心價(jià)值之一。難得的是，萬(wàn)科將這種口號(hào)似的觀點(diǎn)持續(xù)落實(shí)到行動(dòng)上。1990年前后，萬(wàn)科開(kāi)始在全國(guó)進(jìn)行大規(guī)模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬(wàn)科陣營(yíng)中。1992年，萬(wàn)科開(kāi)始系統(tǒng)12/19地建立人力資源培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的配合。通過(guò)改造，整個(gè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，培養(yǎng)了大批的職業(yè)經(jīng)理人。在房地產(chǎn)界，萬(wàn)科被譽(yù)為“黃埔軍校”，原因就是行業(yè)中的眾多職業(yè)經(jīng)理人都曾在萬(wàn)科工作過(guò)。正是依靠這種對(duì)手無(wú)法奪走的無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)，華為和萬(wàn)科才能在本行業(yè)獨(dú)行其到。這種靠長(zhǎng)期堅(jiān)持的投入所帶來(lái)的獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短期內(nèi)趕上的。三、從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略決策能力在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中將起到舉足輕重的作用，只有戰(zhàn)略才能幫助企業(yè)解決長(zhǎng)期發(fā)展的根本問(wèn)題。我們探討戰(zhàn)略時(shí)，第一是如何“與眾不同”，差異化競(jìng)爭(zhēng)是一切戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，如果企業(yè)戰(zhàn)略跟別人一樣，不存在差異化因素，就只能通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這種游戲的終局必然是零和的價(jià)格戰(zhàn)；第二是“取舍”，就是“做什么，不做什么”的問(wèn)題，要做到與眾不同，一定要有取舍，有所不為才能有所為。目前，在很多行業(yè)中都有大小幾千家企業(yè)，下一步的產(chǎn)業(yè)整合之后可能剩下幾百家，然后再淘汰到幾十家。要在前兩輪的整合中活下來(lái)，也許只需要運(yùn)營(yíng)能力的不斷提高就足夠了，但真正進(jìn)入整個(gè)行業(yè)前10名的企業(yè)，各方面的能力肯定都不差，無(wú)論是抓機(jī)會(huì)、找資源，還是前期的13/19投入，總是有它的獨(dú)到之處才會(huì)取得今天的成功。那么下一步，這10家企業(yè)怎么拼在真正的成熟市場(chǎng)上，最終活下來(lái)的企業(yè)一定會(huì)有足夠的差異化。如果預(yù)期到這樣的變化，企業(yè)在現(xiàn)階段該如何競(jìng)爭(zhēng)，就非常需要戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。這就是為什么大部分的企業(yè)到今天為止不需要戰(zhàn)略，但在未來(lái)的三五年內(nèi)又特別需要戰(zhàn)略的原因。大部分中國(guó)企業(yè)家現(xiàn)在的思路是，不管什么行業(yè)，彩電、手機(jī)、汽車，我先擠進(jìn)去，然后拼命跑，跑得最快就行。無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，所有人都認(rèn)為自己最后是能活過(guò)來(lái)的，他們相信的是憑實(shí)力拼到最后。從20世紀(jì)80年代初的拼膽量，到后來(lái)的拼宣傳、拼渠道、拼規(guī)模、拼體制。成功的中國(guó)企業(yè)家個(gè)個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)，但每一次都是相同的思路，相似的手段，規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)力卻未必有多大的提高。在一個(gè)迅速市場(chǎng)化、全球化的環(huán)境下，同樣的思路在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中能有多大的勝算孫子兵法云“上兵伐謀，其次伐交，其下攻城；攻城之法，為不得已?！笔熳x孫子兵法、三國(guó)演義，對(duì)自己的韜略很有自信中國(guó)企業(yè)家，為什么一定要每次拼到刺刀見(jiàn)紅放眼世界，不難發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)的取勝之道，首先是靠戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，然后靠運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)左右大局，兩方面缺一不可。西南航空公司、戴爾、沃爾瑪，只要是在美國(guó)取得行業(yè)第一的企業(yè)，一定在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，改變了游戲規(guī)則，14/19然后又在執(zhí)行上做得非常到位，才獲得空前成就。沒(méi)有誰(shuí)是靠埋頭苦干成為第一的，只靠埋頭苦干參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)永遠(yuǎn)是跟隨者。例如，美國(guó)西南航空公司從一開(kāi)始就致力于建立獨(dú)特的商業(yè)模式為短途旅客提供廉價(jià)的航空服務(wù)。他們打破航空業(yè)原有的思維定式，避開(kāi)長(zhǎng)途客運(yùn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，主攻500英里以內(nèi)的短途航線，通過(guò)創(chuàng)新的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航模式，將中小城市直接納入航空網(wǎng)。在此基礎(chǔ)上，西南航空還創(chuàng)造了一整套低價(jià)運(yùn)營(yíng)策略，包括利用離城市較遠(yuǎn)的二級(jí)機(jī)場(chǎng)而非昂貴的中心機(jī)場(chǎng)，采用同一型號(hào)的飛機(jī)以降低維護(hù)成本，取消對(duì)于短途旅客來(lái)說(shuō)并不重要的機(jī)上正餐服務(wù)等等。低價(jià)運(yùn)營(yíng)策略使西南航空能夠?yàn)槁每吞峁O具競(jìng)爭(zhēng)力的票價(jià)。通過(guò)戰(zhàn)略創(chuàng)新，西南航空成為世界航空史上最成功的公司，其股票價(jià)格在30年間增長(zhǎng)了500倍，如此驕人的業(yè)績(jī)，令全球航空業(yè)的同行們欽慕不已。中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略缺位，直接表現(xiàn)為戰(zhàn)略趨同。如果把企業(yè)的名字抹去，那么各個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略幾乎不用修改就可以彼此互換使用。產(chǎn)品屬性相同的企業(yè)自然不足為怪，就是不同屬性產(chǎn)品的企業(yè)，其戰(zhàn)略思想、手段、方式也如出一轍。千人一面的戰(zhàn)略自然不會(huì)有什么生命力。往往眾多企業(yè)在同一時(shí)間看上同一機(jī)會(huì)，一窩蜂而上。家電廠商先后同時(shí)進(jìn)入電腦、手機(jī)和汽車行業(yè)自不用說(shuō)，稍有規(guī)模的15/19企業(yè)都把自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)定為“房地產(chǎn)、金融，再加上某一產(chǎn)業(yè)”便是另一明證。戰(zhàn)略趨同必然導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，最終演變成價(jià)格戰(zhàn)，造成幾敗俱傷。由于無(wú)法積累持續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)只能做大，無(wú)法做強(qiáng)。成功的戰(zhàn)略必須充分考慮企業(yè)自身的資源和能力。無(wú)法執(zhí)行的戰(zhàn)略不可能是好戰(zhàn)略，然而過(guò)分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，卻是企業(yè)家在逃避領(lǐng)導(dǎo)者必須做選擇的責(zé)任，從而放棄對(duì)企業(yè)命運(yùn)的掌控。日本企業(yè)曾經(jīng)依靠運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行能力稱雄天下，但如今卻必須為其戰(zhàn)略的缺位付出沉重的代價(jià)。如果你只是在運(yùn)營(yíng)效率上同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，將很難維持自己的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)效率說(shuō)到底是容易被模仿的。只關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率，就很容易導(dǎo)致兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)。道理很簡(jiǎn)單如果市場(chǎng)上所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都以效率最大化為目標(biāo)生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，就幾乎必然造成消費(fèi)者依據(jù)價(jià)格進(jìn)行選擇。戰(zhàn)略的精髓在于選擇、放棄、與眾不同。卓越的戰(zhàn)略最需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的見(jiàn)識(shí)和膽略。在越來(lái)越充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，清晰、明確、可行的戰(zhàn)略，是企業(yè)走向成功的第一步。很多企業(yè)不重視戰(zhàn)略的理由是“計(jì)劃不如變化快”，其實(shí)這是一個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)。變化越快，越需要戰(zhàn)略。沒(méi)有戰(zhàn)略，又怎么判斷不同的變化對(duì)企業(yè)不同的影響呢盲目追逐變化，企業(yè)只能疲于奔命，很快會(huì)喪失方向。16/19中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略缺位也源于企業(yè)家對(duì)戰(zhàn)略的誤解。不少人認(rèn)為戰(zhàn)略大多是華而不實(shí)的東西，是貼在總裁辦公室墻上的無(wú)法完成的雄偉計(jì)劃。一些企業(yè)花費(fèi)大量資金，聘用戰(zhàn)略咨詢公司所做出的厚厚的咨詢報(bào)告除了在紙面上看起來(lái)很漂亮以外，沒(méi)有任何可操作的價(jià)值，這也導(dǎo)致了決策者對(duì)戰(zhàn)略咨詢甚至戰(zhàn)略規(guī)劃本身產(chǎn)生反感。其實(shí)，戰(zhàn)略首先是一種思考的方法。戰(zhàn)略是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，在特定的環(huán)境下，對(duì)自己的資源和能力進(jìn)行最佳配置和組合的一種方法，其目的是通過(guò)邏輯思考的過(guò)程對(duì)未來(lái)進(jìn)行取舍并以此指導(dǎo)企業(yè)日常的運(yùn)營(yíng)決策。面對(duì)越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)越需要戰(zhàn)略。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么，懂得每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如何促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略，就會(huì)失去方向感，變成了盲目發(fā)展。戰(zhàn)略應(yīng)該是在競(jìng)爭(zhēng)的前線地拼命奮斗的過(guò)程中，用一定的方法，經(jīng)過(guò)痛苦的思考而產(chǎn)生的一種取舍性的決策，它既不是書(shū)齋里面做出來(lái)的，也不是靠執(zhí)行能力拼出來(lái)的，想明白了，才能做到位。謀定而后動(dòng)，成功的概率自然大大增加。這是聯(lián)想、金蝶等本土企業(yè)開(kāi)始把戰(zhàn)略放在最重要位置的根本原因。003年，著名軟件企業(yè)金蝶宣布其未來(lái)三年的戰(zhàn)略部署，明確提出，讓出被很多軟件企業(yè)視為肥肉的增值服務(wù)市場(chǎng)，集中全部精力于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，成為單一的產(chǎn)品提供商。金蝶17/19的這一戰(zhàn)略，顯然是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。毅然砍掉占總營(yíng)業(yè)收入17的增值服務(wù)業(yè)務(wù)，是一件非常痛苦的事情。但是，戰(zhàn)略的清晰，將指引金蝶保持發(fā)展方向的一致性，這是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件。可以預(yù)計(jì)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，三五年后，一批新的企業(yè)將逐漸取代傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向的老企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)上崛起。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的成功來(lái)源于戰(zhàn)略創(chuàng)新和與眾不同?，F(xiàn)有企業(yè)必須以戰(zhàn)略為進(jìn)一步發(fā)展的根本契機(jī)，培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力才能能夠在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中免遭淘汰。四、招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新成立于1978年的招