1/3麥肯錫用人之道提起咨詢公司，人們首先想到的便是麥肯錫?，F(xiàn)在麥肯錫公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)30億美元，這對(duì)于一個(gè)只有6000多人而不生產(chǎn)物質(zhì)性產(chǎn)品的公司來(lái)說是很不容易達(dá)到的。麥肯錫的財(cái)富之源就是高素質(zhì)的人才。要領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫更加注重個(gè)人的素質(zhì)，而不是專業(yè)或者其他某些方面的東西。這些素質(zhì)包括1、杰出的思考和解決問題的能力。這些能力基本上是在工作中學(xué)到的，所以多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，甚至是某一領(lǐng)域的專家。2、要有良好的同各層次人士溝通、交往的能力，只有這樣才能面對(duì)不同行業(yè)、不同文化背景的客戶。3、要有創(chuàng)新精神。麥肯錫需要的是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者，員工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于實(shí)踐，迎接挑戰(zhàn)。4、要有遠(yuǎn)大的志向和堅(jiān)韌的毅力。咨詢顧問的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作時(shí)間都在10小時(shí)以上，沒有頑強(qiáng)的進(jìn)取精神是很難勝任的。顧問做得好，董事也得聽麥肯錫公司是個(gè)國(guó)際性的公司，但同時(shí)也是一家私營(yíng)性質(zhì)的“合伙公司”，內(nèi)部管理延用合伙人制，“合伙人”即公司董事。2/3目前麥肯錫公司在全球有800多名董事，公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在他們手里。董事由全球選舉產(chǎn)生，所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔(dān)任過普通咨詢?nèi)藛T。2000年6月，麥肯錫公司從中國(guó)內(nèi)地選拔了2名董事，他們是張曦軻先生和吳亦兵先生。盡管采用合伙人制，但麥肯錫內(nèi)部沒有什么等級(jí)觀念。如果一個(gè)咨詢顧問在某一行業(yè)做得很好，董事就得聽他的。LOCALHOST公司員工的工資也是全球統(tǒng)一的，并可以享受期權(quán)股份。這種獨(dú)特的所有權(quán)制度確保了公司運(yùn)作過程中的獨(dú)立性和客觀性，這就是說，公司只對(duì)客戶和公司自己負(fù)責(zé)。董事干不好，一樣被請(qǐng)走麥肯錫的成功，更重要的是，嚴(yán)格奉行“不晉則退”的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。即使升到董事也不意味著不再變化，董事也會(huì)被考核。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過了67年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機(jī)率大約是56人中有一個(gè)可能會(huì)晉升為董事。當(dāng)然如果董事干不好，同樣會(huì)被請(qǐng)走。這種激勵(lì)機(jī)制在麥肯錫內(nèi)部被稱為“UPOROUT”，它始終貫穿在每個(gè)級(jí)別的咨詢顧問上。當(dāng)然，每年也有不少董事離開麥肯錫，而這些人都3/3是商界的精英分子，許多大