大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司管控講座教案,集團(tuán)公司管控的三大核心疑問(wèn),什么是集團(tuán)公司管控？集團(tuán)公司管控管控什么？如何進(jìn)行集團(tuán)公司管控?,什么是集團(tuán)公司管控,一、什么是集團(tuán)公司管控？1.1母公司為什么要進(jìn)行管控1.2什么是管控？1.3集團(tuán)管控的癥結(jié)何在？,關(guān)于集團(tuán)型公司,企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大1，資本放大功能多層次控股及資本運(yùn)作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，通過(guò)投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大（速度慢下來(lái)更危險(xiǎn)）2，信息黑洞越來(lái)越多3，管理越來(lái)越復(fù)雜,從形成的動(dòng)力上，典型形態(tài)有以下幾種,1，中央或部轄直屬大型企業(yè)2，主管部門(mén)翻牌成為總部，其余下轄單位變位子孫公司3，政府指令或協(xié)助區(qū)域或產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)牽頭，整合其它企業(yè)，通過(guò)債務(wù)或資產(chǎn)重組成集團(tuán)型企業(yè)4，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部分裂和外部投資，購(gòu)并形成的集團(tuán)型企業(yè),四種基本的集團(tuán)公司管控,顯性集團(tuán)公司管控集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控隱性集團(tuán)公司管控總部對(duì)分公司，辦事處等模擬法人的管控超邊界集團(tuán)公司管控供應(yīng)鏈主對(duì)成員管控泛化集團(tuán)公司管控聯(lián)盟或協(xié)約組織對(duì)成員管控,在集團(tuán)型企業(yè)，其實(shí)是這幾類狀況往往混在一起發(fā)生！,母公司帶來(lái)的管理?yè)p耗,多決策主體的利益導(dǎo)向不一致，利己動(dòng)機(jī)導(dǎo)致的執(zhí)行脫節(jié),管理層次增加可能引起的基于不完全信息或錯(cuò)誤信息的決策風(fēng)險(xiǎn),管理層次增加帶來(lái)的決策時(shí)滯（決策前信息反饋時(shí)滯、決策中研討協(xié)商時(shí)滯、決策后部署落實(shí)時(shí)滯）,多法人主體的重復(fù)納稅,職責(zé)權(quán)限銜接的空白和交叉帶來(lái)的權(quán)力爭(zhēng)奪和推諉卸責(zé),總部人員的重復(fù)性低增值勞動(dòng)和冗員現(xiàn)象帶來(lái)的管理費(fèi)用,母公司的管理?yè)p耗,真正的集團(tuán)企業(yè)不是堆出來(lái)的,多體的有機(jī)整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化,單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，功能疊加，分層分類,在子公司之上構(gòu)筑集團(tuán)總部，尤其要注意管控體系的搭建,什么是集團(tuán)公司管控,一、什么是集團(tuán)公司管控？1.1母公司為什么要進(jìn)行管控1.2什么是管控？1.3集團(tuán)管控的癥結(jié)何在？,管控就是控制+管理-基于控制的管理,對(duì)子公司的管理應(yīng)該基于對(duì)子公司控制框架的設(shè)計(jì)對(duì)子公司的職能或業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該基于對(duì)子公司相應(yīng)職能或業(yè)務(wù)的控制框架對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)基于對(duì)子公司的控制對(duì)子公司的業(yè)務(wù)支持與服務(wù)應(yīng)該基于對(duì)子公司的控制,管控框架,內(nèi)控監(jiān)督,信息流動(dòng)與溝通,偏差分析,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,交易授權(quán),組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)分派體系,企業(yè)文化,治理結(jié)構(gòu),程序與稽核控制,控制框架,獨(dú)立稽核,內(nèi)部審計(jì),管控框架,職能與業(yè)務(wù)管控,職能管控,預(yù)算,流程,信息管控,業(yè)務(wù)管控,各種企業(yè)里的聲音,1，子公司的獨(dú)立法人說(shuō)2，上市子公司的投資份額話語(yǔ)權(quán)說(shuō)3，一抓就死說(shuō)4，股權(quán)激勵(lì)制約一放就亂說(shuō),什么是集團(tuán)公司管控,一、什么是集團(tuán)公司管控？1.1母公司為什么要進(jìn)行管控1.2什么是管控？1.3集團(tuán)管控的癥結(jié)何在？,集團(tuán)總部普遍的錯(cuò)誤在于,1，認(rèn)為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問(wèn)題3，為解決出資人不到位問(wèn)題，出現(xiàn)一股就靈問(wèn)題！4，混淆了管理與管控5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能6，把總部打造成出資人和服務(wù)者7，混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同,集團(tuán)公司管控乏力的根本問(wèn)題,集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，淪為出資人總部空心化，總部文職化用單體公司的管理手法管理集團(tuán)型企業(yè)無(wú)法用跨層次管控代替直線管理或干預(yù)母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值橫向戰(zhàn)略無(wú)財(cái)務(wù)漏洞大子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控企業(yè)文化散業(yè)績(jī)管理弱,集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),二、集團(tuán)公司管控管控什么？2.1管控要解決什么樣的問(wèn)題？2.2管控什么？,利潤(rùn)從何而來(lái),產(chǎn)品利潤(rùn),公司利潤(rùn),集團(tuán)利潤(rùn),固定/變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu)，分?jǐn)偝杀?資產(chǎn)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合，,產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)，內(nèi)部市場(chǎng)，宏觀調(diào)控,單體公司與集團(tuán)公司的利潤(rùn)模式不同,市場(chǎng)化利潤(rùn),母公司注入利潤(rùn),協(xié)同利潤(rùn),市場(chǎng)化利潤(rùn),集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),二、集團(tuán)公司管控管控什么？2.1管控要解決什么樣的問(wèn)題？2.2管控什么？,職能與業(yè)務(wù)管控,戰(zhàn)略管控,財(cái)務(wù)管控,人力資源管控,研發(fā)管控,供應(yīng)鏈管控,營(yíng)銷(xiāo)管控,品牌管控,流程管控,預(yù)算管控,集團(tuán)公司管控的核心解決方案,治理,管理,控制,分層決策分條線管理分板塊管理,產(chǎn)權(quán)與決策管理治理結(jié)構(gòu)多層次委托治理的運(yùn)行與優(yōu)化,職能與業(yè)務(wù)管控流程控制授權(quán)體系決策程序財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)與稽核,決策體系來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜,動(dòng)態(tài)運(yùn)作來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜,預(yù)設(shè)結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜,管理體系的實(shí)際運(yùn)作,控制,管理,治理,集團(tuán)公司管控,母合與調(diào)控,集團(tuán)戰(zhàn)略,控制結(jié)構(gòu),高頻度評(píng)測(cè)與反饋,職能/業(yè)務(wù)管控,業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)/管理報(bào)告,控制機(jī)制,決策管理,業(yè)績(jī)管理,職能/業(yè)務(wù)管理,治理導(dǎo)向,集團(tuán)治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,世界投資神話巴非特,巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投資，搭順風(fēng)車(chē)的投資者只相信治理,簡(jiǎn)單的理念，保守的行為背后的控制思想,華人翹楚李超人,李嘉誠(chéng)三層次控股集團(tuán)相信強(qiáng)有力的控制產(chǎn)業(yè)投資強(qiáng)人,李的運(yùn)作策略，是典型的影響力換取發(fā)展模式集團(tuán)總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子，孫公司體內(nèi),長(zhǎng)實(shí)各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,長(zhǎng)實(shí),子集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)組合資源配置大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇,母公司的典型的價(jià)值創(chuàng)造者和橫向戰(zhàn)略運(yùn)作者如鹽田港洋山港天津港,集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),三、如何進(jìn)行集團(tuán)公司管控?3.1總部要怎么變革3.2怎么管控?3.3管控的障礙何在?3.4管控如何模式化？3.5如何建設(shè)管控能力？,一般而言，控股總部的戰(zhàn)略定位應(yīng)為戰(zhàn)略投資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心和服務(wù)支持中心，以及價(jià)值創(chuàng)造中心，制度輸出中心和宏觀調(diào)控中心（后三者功能后面講）,投融資中心,產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心,服務(wù)支持中心,組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯制定有戰(zhàn)略意義的投資決定進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率,建立內(nèi)部銀行，調(diào)劑資金余缺，為下屬運(yùn)作提供資金上的支持面向控股公司及下屬子公司提供共享和專業(yè)的職能支持服務(wù)提供對(duì)外公共關(guān)系的支持建立資源撮合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)控，確保實(shí)現(xiàn)完成對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)考核加強(qiáng)控股公司范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作,價(jià)值創(chuàng)造中心，制度輸出中心和宏觀調(diào)控中心,總部重新定位,總部定位,投融資中心,產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心,服務(wù)支持中心,總部再定位,投融資中心,產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心,服務(wù)支持中心,宏觀調(diào)控中心,價(jià)值創(chuàng)造中心,制度輸出中心,一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心,一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心,管理整合,子公司,母公司,事業(yè)部,總部再定位如何形成控制力如何管理投資組合下一步涉及如何強(qiáng)化投資管控功能，事業(yè)部管理功能,如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型如何建立行業(yè)研究功能和機(jī)制如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理如何形成一套可復(fù)制的機(jī)制,項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何與上面公司保持協(xié)調(diào),組織的整合,總部建立戰(zhàn)略管理板塊、資本運(yùn)營(yíng)板塊、資源管理板塊、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊、監(jiān)控板塊等相關(guān)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào),職能支持,制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制,資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào),人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政,解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量,解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率,解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化,集團(tuán)層面的每個(gè)部門(mén)有五種功能,1，基本功能2，邊緣功能3，培育與輸出復(fù)合人才功能4，價(jià)值創(chuàng)造5，制度輸出,總部運(yùn)作管控八集中,橫向協(xié)調(diào)的方式,工作標(biāo)準(zhǔn)化,隨機(jī)性協(xié)調(diào),經(jīng)常性協(xié)調(diào),標(biāo)準(zhǔn)化工作流程,例會(huì),工序服從,現(xiàn)場(chǎng)辦公,聯(lián)絡(luò)員,跨部門(mén)直接溝通,臨時(shí)小組或委員會(huì),專職協(xié)調(diào)部門(mén),職能部,常設(shè)小組或委員會(huì),事業(yè)部,矩陣結(jié)構(gòu),非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào),結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào),常規(guī)性工作,例外性工作,局部調(diào)整,整體變革,集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),三、如何進(jìn)行集團(tuán)公司管控?3.1總部要怎么變革3.2怎么管控?3.3管控的障礙何在?3.4管控如何模式化？3.5如何建設(shè)管控能力？,集團(tuán)公司管控體系咨詢操作,規(guī)則清晰的治理結(jié)構(gòu),制度與流程化,總部功能與組織,分權(quán)界面,品牌,營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈,客戶價(jià)值管理,產(chǎn)品與服務(wù)組合管理等業(yè)務(wù)管理,對(duì)子公司的管理,對(duì)子公司的管理,對(duì)子公司的管理,子公司治理平臺(tái),戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理,投資,資金管理,核心人員績(jī)效與激勵(lì),審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理等節(jié)點(diǎn)管理,對(duì)子公司的治理體系設(shè)計(jì)與內(nèi)部控制,授權(quán),流程與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì),管控體系咨詢共分環(huán)環(huán)相扣的七步,集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),三、如何進(jìn)行集團(tuán)公司管控?3.1總部要怎么變革3.2怎么管控?3.3管控的障礙何在?3.4管控如何模式化？3.5如何建設(shè)管控能力？,管控障礙,法理障礙文化障礙能力障礙人力資源障礙,集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),三、如何進(jìn)行集團(tuán)公司管控?3.1總部要怎么變革3.2怎么管控?3.3管控的障礙何在?3.4管控如何模式化？3.5如何建設(shè)管控能力？,集團(tuán)公司管控體系的運(yùn)作的整合性,母公司,子集團(tuán),孫公司,重孫公司,治理設(shè)計(jì)與參與控制體系的設(shè)計(jì)管理層面的介入,治理設(shè)計(jì)與參與控制體系的設(shè)計(jì)管理層面的介入,治理輸出制度輸出文化管控戰(zhàn)略管理投資組合產(chǎn)業(yè)組合,集團(tuán)公司管控體系一個(gè)系統(tǒng)工程,集團(tuán)總部對(duì)子集團(tuán)的管控體系,子集團(tuán)對(duì)孫公司的管控體系,管控實(shí)施體系維度,管控環(huán)境,戰(zhàn)略規(guī)劃,管控機(jī)制（七加二）,管控模式,集團(tuán)戰(zhàn)略,多層次治理體系,組織體系整合,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,預(yù)算體系,業(yè)務(wù)評(píng)價(jià),管理報(bào)告系統(tǒng),績(jī)效管理,審計(jì)監(jiān)察,業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),推模管理,管控模式的優(yōu)化,風(fēng)險(xiǎn)管控,信息管控,企業(yè)文化,管控體系,管控基礎(chǔ),信息管控,職能管控,職能與業(yè)務(wù)管控,職能，業(yè)務(wù)管控，流程與預(yù)算管控,管控體系越到投資型總部，越簡(jiǎn)化。越往子公司，孫公司，越健全。,集團(tuán)公司管控的疑問(wèn),三、如何進(jìn)行集團(tuán)公司管控?3.1總部要怎么變革3.2怎么管控?3.3管控的障礙何在?3.4管控如何模式化？3.5如何建設(shè)管控能力？,管控能力,集團(tuán)公司管控能力,戰(zhàn)略規(guī)劃的能力,設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的能力,推進(jìn)國(guó)際化的能力,整合的能力,精細(xì)管理的能力,整合計(jì)劃制訂和實(shí)施,溝通方式,引進(jìn)國(guó)際技術(shù)和資本,產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化,降低運(yùn)營(yíng)成本,完善管理制度和流程,行業(yè)發(fā)展和預(yù)測(cè),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,3-5年發(fā)展戰(zhàn)略,關(guān)鍵利益人的激勵(lì),全員責(zé)任制的考核,結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整,產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化,核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的能力,核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育加強(qiáng)和管理,幾個(gè)經(jīng)典的做法,wal-mart利潤(rùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),第一層次；銷(xiāo)售毛利，團(tuán)體會(huì)員,賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷(xiāo)售功能第二層次：商品組合，賣(mài)場(chǎng)立體化，連鎖效應(yīng)第三層次：帳期理財(cái)，消費(fèi)貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買(mǎi)斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理第七層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣(mài)場(chǎng)組合第十層次：知識(shí)與信息流動(dòng)，數(shù)據(jù)挖掘,通用電器,航空發(fā)動(dòng)機(jī),電器,工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng),照明,工業(yè)系統(tǒng),運(yùn)輸系統(tǒng),NBC及附屬公司,塑料,電力系統(tǒng),電廠產(chǎn)品和服務(wù),氣輪機(jī),技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù),醫(yī)療系統(tǒng),金融財(cái)務(wù)服務(wù),消費(fèi)者服務(wù),設(shè)備管理,中型市場(chǎng)融資,特殊金融,特殊保險(xiǎn),航空服務(wù),商業(yè)設(shè)備,商業(yè)融資,結(jié)構(gòu)融資,GE資本,金融,抵押,再保險(xiǎn),賣(mài)方信貸,房地產(chǎn),全球消費(fèi)信貸,通用電器公司的組織結(jié)構(gòu),GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程,多元化的28項(xiàng)業(yè)務(wù),GE資本服務(wù)公司,ConsumerServive消費(fèi)者服務(wù),SpecialtyInsurance特殊保險(xiǎn),SpecialixedFinancing專業(yè)保險(xiǎn),EquipmentManagement機(jī)械設(shè)備公司,MidMarketFinancing面向中間市場(chǎng)的金融服務(wù),EmployersReinsurance（再保險(xiǎn)）ConsolidatedFinancialInsurance（信用保險(xiǎn)）信宅貸款保險(xiǎn)GovemmentService（國(guó)營(yíng)公司債券信用保證以及面向自治體的投資運(yùn)用）,StructuredFinance（根據(jù)GEJapan1998年企業(yè)概況制成）（ProjectFinance）CommercialFinance（企業(yè)金融）不動(dòng)產(chǎn)貸款、投資EquityCopital（股票投資）,AmeriCom（通訊衛(wèi)星的租賃、租用服務(wù)）飛機(jī)金融服務(wù)為企業(yè)提供汽車(chē)租賃GE西格（海上集裝箱租賃）InformationTechnologySolution（面對(duì)企業(yè)的信息系統(tǒng)）ModularSpace（臨時(shí)住宅、設(shè)備的租賃、租用）卡車(chē)租賃鐵道車(chē)輛金融服務(wù)拖車(chē)租賃服務(wù),產(chǎn)業(yè)機(jī)器租賃、金融服務(wù)EuropeanEquipmentFinance（歐洲機(jī)械設(shè)備金融服務(wù)）VenderFinancialService（面向制造商的銷(xiāo)售支援金融）,GlobalConsumerFinance（面向國(guó)際消費(fèi)者的信用服務(wù)）汽車(chē)金融服務(wù)GEFinancialAssurance人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老金服務(wù)住宅貸款服務(wù)美國(guó)國(guó)內(nèi)信用卡以及其他零售業(yè)金融服務(wù)Visa/MasterGECapitalJapanGECapitalAustralia,制冷產(chǎn)品本部,空調(diào)產(chǎn)品本部,洗衣機(jī)產(chǎn)品本部,信息產(chǎn)品本部,技術(shù)裝備本部,廚衛(wèi)電器本部,物流推進(jìn)本部,海外推進(jìn)本部,資金流推進(jìn)本部,商流推進(jìn)本部,海爾集團(tuán),職能中心,支持流程,產(chǎn)品本部,核心流程,推進(jìn)本部,海爾奇怪的新組織結(jié)構(gòu),中國(guó)智慧的集團(tuán)公司管控,建設(shè)監(jiān)理公司,能源公司,營(yíng)銷(xiāo)中心,國(guó)際貿(mào)易有限公司,技術(shù)中心,總裁辦公室,企業(yè)文化中心,咨詢認(rèn)證中心,財(cái)務(wù)中心,資本運(yùn)營(yíng)中心,規(guī)劃發(fā)展中心,人力資源開(kāi)發(fā)中心,萬(wàn)科簡(jiǎn)介,“商品住宅市場(chǎng)在未來(lái)十年仍將是中國(guó)最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。而從金融市場(chǎng)和消費(fèi)者偏好兩個(gè)角度來(lái)看，行業(yè)的集中化也是必然的趨勢(shì)?！蓖跏?企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡(jiǎn)介,業(yè)務(wù)領(lǐng)域,企業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn),品牌優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科品牌在房地產(chǎn)行業(yè)和消費(fèi)者群體中具有毫無(wú)疑問(wèn)的優(yōu)勢(shì)品牌地位，同時(shí)由于王石本人的獨(dú)特性格和文化理念也賦予萬(wàn)科品牌獨(dú)特的內(nèi)涵；文化優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽(yáng)光運(yùn)作等等核心價(jià)值觀成就其長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)價(jià)值核心管理優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科具有優(yōu)秀的客戶管理、項(xiàng)目管理制度體系，而不是依靠個(gè)別管理人員；技術(shù)優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科在技術(shù)的開(kāi)發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項(xiàng)國(guó)家專利,萬(wàn)科企業(yè)