1/4通用電氣生機(jī)四溢的激勵(lì)機(jī)制1996年美國(guó)通用電氣公司在北京舉辦“中國(guó)人才資源面臨挑戰(zhàn)”講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會(huì)上直言不諱地指出“中國(guó)有極具潛力的人才市場(chǎng)，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問(wèn)題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵(lì)機(jī)制?！倍斡榔侥晷揭堰_(dá)1000萬(wàn)，尚不想留在自己一手締造起來(lái)的中山小霸王，還義無(wú)反顧地要自行創(chuàng)業(yè)，唯一的原因，他說(shuō)，就是機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制可分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。前者包括對(duì)工作本身的興趣、價(jià)值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責(zé)任感、成就感和榮譽(yù)感，類似精神激勵(lì)。后者指對(duì)工作績(jī)效給予一定的工資資金福利以及提升機(jī)會(huì)，類似物質(zhì)鼓勵(lì)。兩者的作用均為正強(qiáng)化讓企業(yè)所需要的行為能夠重復(fù)出現(xiàn)或加強(qiáng)。按業(yè)績(jī)付酬制。目前那些完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，已取消或部分取消了固定工資，而采用與業(yè)績(jī)掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。這樣，企業(yè)可以解決困擾它們的幾個(gè)問(wèn)題，如高額的固定成本工資，超過(guò)生產(chǎn)率增長(zhǎng)速度的加薪、員工認(rèn)為薪金即份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)等。有專家指出，按業(yè)績(jī)付酬體系應(yīng)該具有明確的目標(biāo)、周詳?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的回報(bào)等配套措施。2/4高待遇制。對(duì)有些人而言，掙錢是為了生存，對(duì)另一些人，錢是衡量自我價(jià)值的尺度?！案叱鍪袌?chǎng)平均價(jià)的薪金，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)，亦會(huì)讓員工感到公司對(duì)他們的器重?！鄙钲谝凰狡罄峡傉f(shuō)?！袄麧?rùn)分享員工是我一貫的人才經(jīng)營(yíng)主張，我要讓公司進(jìn)入這樣一種狀態(tài)員工努力工作，公司給以較高的回報(bào)，相應(yīng)地，公司對(duì)員工的要求也更高了，員工在雙重壓力下，會(huì)更加搏命為企業(yè)創(chuàng)造高效益?！奔魏图瘓F(tuán)董事長(zhǎng)張朝煊表示。私人風(fēng)險(xiǎn)投資基金（股權(quán)）制。訪美回來(lái)的華為技術(shù)公司總裁任正非說(shuō)，在美國(guó)一些高科技企業(yè)內(nèi)，由于該基金制的推動(dòng)，使得一批一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功。“多年來(lái)我接觸了相當(dāng)多的美國(guó)科技人員，由于一種機(jī)制的推動(dòng)，非常多的人都十分敬業(yè)。這是一種十分普遍的現(xiàn)象而非個(gè)例?！钡摍C(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果企業(yè)的股票沒(méi)有吸引力，員工資薪和福利方案中大量使用股票必會(huì)適得其反。另外，如果基金收益基于不現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，員工會(huì)認(rèn)為是對(duì)他們的掠奪。制度化與公平化。“不要問(wèn)我，去問(wèn)制度”是家族企業(yè)臺(tái)塑掌門(mén)人王永慶的名言。目前，許多新興企業(yè)，尤其是家族企業(yè)中，共同利益往往淹沒(méi)個(gè)人利益或相反，親情紐帶高于資產(chǎn)紐3/4帶，家庭成員職工與一般雇員的關(guān)系亦不易理順。這類企業(yè)迫切需要擺脫人制因素，實(shí)現(xiàn)制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因?yàn)椤肮健苯?jīng)常會(huì)取代薪金，成為人們努力工作的最基本動(dòng)力?！敖y(tǒng)一的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)可以平衡人的心態(tài)，并避免工作量對(duì)一些人是懲罰，對(duì)另一些人則是美差?！蹦臣易迤髽I(yè)老總張先生說(shuō)。授權(quán)管理。讓員工有挑大梁的成就感可挖掘出員工的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人內(nèi)心都有一種把工作做好的愿望，如果讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、一定的決定權(quán)，他們便會(huì)更愿意像企業(yè)主一樣承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這樣，大多數(shù)員工都會(huì)從一個(gè)凡人變成令人刮目相看的人。人與崗位最佳匹配制。有經(jīng)理稱，破壞團(tuán)隊(duì)的并非個(gè)個(gè)都是害群之馬，他們往往是不錯(cuò)的員工，只是沒(méi)有適得其位或人盡其才。因此每種情況都應(yīng)區(qū)別對(duì)待，并處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余，應(yīng)讓他們參加特殊項(xiàng)目或做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)?！俺聊汀眴T工則應(yīng)安排與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，以改變其行為。而對(duì)于“不堪重任型”員工，除加強(qiáng)培訓(xùn)外，或?qū)⑺麄兣c“大材小用型”員工搭配，或安排他們只做做得來(lái)的工作。輪職選拔機(jī)制。從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質(zhì)的員工在公司內(nèi)輪職，在此過(guò)程中考察和培育個(gè)人的能力，4/4以產(chǎn)生管理階層的后備力量。日本TOSHIOOKUNO（東雄）醬汁廠的具體做法是，將每組表現(xiàn)最佳的三名員工選為輪職候選人，名字寫(xiě)在黑板上，抽簽定決參加輪職的順序。該公司總裁表示，這種選拔機(jī)制有兩大優(yōu)點(diǎn)，一是相對(duì)公平，二是大家都知道自己該向哪個(gè)方向努力。令人有“知識(shí)安全感”的培訓(xùn)機(jī)制。企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的頭腦里，同時(shí)，給員工以“知識(shí)沒(méi)有落伍”的安全感亦是企業(yè)的責(zé)任。人才培訓(xùn)制度應(yīng)包括長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、中期“鍍金”計(jì)劃和短期“充電”計(jì)劃，讓員工不靠吃學(xué)校的老本過(guò)日子。不要害怕精心培育的人才會(huì)流失，實(shí)踐證明，你