為什么企業(yè)需要平衡計分卡,資訊時代的經(jīng)營環(huán)境,部門功能交錯（Cross-Functions）與顧客及供應商的緊密結合顧客區(qū)隔明顯國際化競爭不斷創(chuàng)新高知識水平的員工,企業(yè)中看不見的無形資產(chǎn),高品質的產(chǎn)品及服務具有能力與向心力的員工快速回應市場需求及可靠的內部流程滿意及忠誠的顧客,企業(yè)運用平衡計分卡的目的,澄清策略并達成共識將策略執(zhí)行貫徹到整個組織整合部門及個人之間的目標以期與策略目標一致將策略目標與企業(yè)的年度目標與長目標相連結找到及整合策略性的方案執(zhí)行定期及系統(tǒng)化的策略修正由回饋中學習并改進策略,平衡計分卡提供了一個將策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?財務面為了成功地獲取資金，我們應如何滿足我們股東的要求？,顧客面為了達成我們的愿景，我們應如何滿足我們顧客的需求？,內部作業(yè)流程為了滿足我們的股東與顧客，我們必須提升那些企業(yè)內部作業(yè)流程？,學習與成長面（創(chuàng)新的概念）為了達成我們的景，我們應該具有什么能力讓組織能持續(xù)地改進及進步？,愿景與策略,將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構,1.澄清并轉化景策略澄清遠景獲得共識,2.溝通與策略目標和績效衡量相連結溝通與教育設定策略目標獎勵與績效衡量相結合,4.策略性回饋與學習修正共同的愿景提供策略性回饋促成策略修正與學習,2.規(guī)劃設定目標與整合策略性方案設定目標（targets）整合策略性方案設立里程碑,平衡計分卡,平衡計分卡各層面之因果關系,學習與成長,員工之技能,內部作業(yè)程序,作業(yè)品質提升,作業(yè)時間精簡,顧客面,及時送達,顧客忠誠度,資本投資報酬率,財務面,構面,一般的衡量標準,財務面,投資報酬率,顧客滿意度、顧客保留率市場占有率、顧客占有率,內部流程面,品質、回應速度、成本、新產(chǎn)品問世,學習及成長,員工滿意度、資訓系統(tǒng)構架,顧客面,財務構面,產(chǎn)品/事業(yè)體的生命周期（LifeCycle）,成長期成熟期收獲期,成長期的財務衡量,營業(yè)額的成長率目標市場的銷售成長目標顧客的銷售成長目標地區(qū)銷售成長,成熟期的財務衡量,投資報酬率(ROI-ReturnonInvestment)資本投資報酬率(ReturnonCapitalEmployed)附加經(jīng)濟值(EconomicValueAdded),收獲期的財務衡量,資本投資報酬率（ROCE）營運收入毛利率現(xiàn)金流量,三種主要的財務目標,營業(yè)額的成長與組合成本控制/生產(chǎn)力提升資產(chǎn)運用率/投資策略,營業(yè)額成長與組合策略主題,新產(chǎn)品及服務的開發(fā)新顧客及市場的開發(fā)新產(chǎn)品及服務的組合新的定價策略現(xiàn)有產(chǎn)品及服務的新運用新關系的建立,成本控制與生產(chǎn)力提升的策略主題,提升生產(chǎn)力降低公司營運的間接成本降低產(chǎn)品單位成本與其他事業(yè)單位共享資源改進行銷通路,資產(chǎn)運用率與投資的策略主題,縮短現(xiàn)金周期（Cash-to-CashCycle)提升資產(chǎn)運用率財務資金生產(chǎn)設備（特別專注在稀有及昂貴的設備）人力資源智慧財產(chǎn)風險管理高單價的原物料隨物價波動的產(chǎn)品服務或原物料現(xiàn)金周轉營業(yè)目標達成率,現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán),向供應商購買原料或物料,產(chǎn)品售出,付款給供應商,收到顧客付款,持有存貨天數(shù),應付帳款天數(shù),現(xiàn)金回轉期,應收帳款天數(shù),衡量策略性之財務議題,財務構面摘要,財務構面的目標是企業(yè)營運的長期目標，她與其他構面的目標有因果關系，不應相互抵觸財務目標會以企業(yè)不同的成長與發(fā)展周期，而有所不同與財務目標的相關主題業(yè)績成長生產(chǎn)力提升成本降低資產(chǎn)運用率風險管理,顧客構面,在顧客層面中，企業(yè)可運用平衡計分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔）,市場區(qū)隔與價值宣言,價格品質功能形象聲譽關系服務,訂定市場策略的本質不僅是選擇該做什么，也要去理清不該做什么,顧客面的核心衡量指標,市場占有率（MarketShare)顧客維系力(CustomerRetention)顧客取得力(CustomerAcquisition)顧客滿意度(CustomerSatisfaction)顧客獲利力(CustomerProfitability),顧客面核心衡量圖,市場占有率,顧客獲利率,顧客滿意度,顧客爭取力,顧客延續(xù)力,顧客分析矩陣,顧客有利潤無利潤目標顧客保留轉換非目標顧客觀察移除,顧客價值宣言（ValueProposition),一般模式：,價值=+形象+顧客關系,產(chǎn)品/服務特性,功能,品質,價格,時間,（回應市場及顧客速度）,顧客價值宣言實例：銀行業(yè),產(chǎn)品服務性,形象,顧客關系,提供多樣化的產(chǎn)品服務,無損失,一氣呵成（Seamless）的服務,專業(yè)化,便利性,個人化顧問,快速回應顧客要求,策略性衡量,服務失誤指數(shù),滿足顧客要求的服務掌握,核心衡量：,顧客非常滿意的調查新客戶取得率,市場占有率顧客延續(xù)率,顧客價值宣言實例肯亞服飾連鎖,產(chǎn)品特性,形象,關系,物超所質,流行與設計,品質,品牌形象,商品充裕,購物經(jīng)驗,策略性衡量,單位商品的平均售價每一間商店的交易金額,實際零售毛利率目標商品成長率,核心衡量：,退庫率,市場占有率（主要商品）品牌形象造成的溢價,主要商品缺貨率,秘密購物者評價,顧客忠誠度（年采購成長率）,顧客滿意度（調查報告）,肯亞商店的范例第一步：界定目標顧客,年齡20-40歲女性（主要對象29歲）大專以上學歷全職專業(yè)經(jīng)理人時髦且具創(chuàng)意充滿自信、有高度幽默感,肯亞商店的范例第二步：訂立顧客策略目標,增加顧客衣柜占有率唯有忠誠的顧客才會增加其對肯亞品牌“衣柜占有率”，我們希望我們忠誠的顧客會時時先光顧我們的商店，并采購其在各種場合所需的服飾。為了創(chuàng)造顧客忠誠度4.我們必須正確無誤的界定我們主要的顧客及其消費習性,我們的商品必須能滿足顧客的需求及其想要追求的形象我們的品牌必須能滿足顧客向往的形式及生活方式顧客在我們店內“購買經(jīng)驗”會促使他們再度光臨,肯亞商店的范例第三步：界定產(chǎn)品目標,價格目標：提供時尚及品質，讓顧客覺得物超所值、價格公道時尚及設計目標：提供時尚的商品，滿足顧客在衣著上的需求及想要追求的形象品質目標：保證最高的品質，在同一款式及其他產(chǎn)品線的范疇中保持最佳的搭配,肯亞商店的范例第四步：界定造成“美好購物”經(jīng)驗的要素,店面亮麗、領導潮流面帶微笑、穿著時髦、吸引人的服務人員親切歡迎/接待顧客標示清楚的特價活動服務人員具有豐富的產(chǎn)品知識服務人員能喚出客人的姓名誠摯的說“謝謝”并歡迎他們下次再度光臨,肯亞商店的范例第五步：界定品牌與形象的目標,透過掌握目標顧客并滿足他們的需求來區(qū)隔市場，進而把“肯亞”塑造成為全國性的強勢品牌。,顧客價值宣言實例：先鋒石油公司,特定市場的占有率,目標市場的價值宣言：,消費者的滿意度,經(jīng)銷的滿意度,產(chǎn)品/服務特性安全、干凈的設施高品質的產(chǎn)品形象值得信賴的品質購買經(jīng)驗快速服務具親和力且樂于助人的員工忠誠度的確認,經(jīng)銷商的獲利力提升經(jīng)銷商的服務品高品質業(yè)務代表的培訓與溝通計劃加強加盟品！價值創(chuàng)新的產(chǎn)品廣告與加油站管理系統(tǒng)及技巧宣傳,衡量特定市場的占有率秘密購物者評等,經(jīng)銷商的獲利率（VS潛力）經(jīng)銷商滿意度調查,顧客滿意度調查,注：分數(shù)從010分，分數(shù)愈高，則滿意度愈大,顧客滿意的驅動要素（PerformanceDrivers）,時間品質價格,顧客購面摘要,顧客面的衡量指標通常包括落后指標與領先指標落后指標亦稱核心衡量，包括：領先指標亦稱策略性衡量，包括：,市場占有率顧客維系力顧客取得力顧客滿意度顧客獲利率,產(chǎn)品及服務特性：性能、品質、價格顧客關系：購買經(jīng)驗形象與商譽,企業(yè)內部流程,在內部流程購面，經(jīng)理人確認關鍵的企業(yè)流程（Criticalbusinessprocesses),來滿足顧客及投資著的需要目標,企業(yè)內部流程構面,一般價值模式,認知顧客需求,市場研究,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)制造,近交產(chǎn)品,顧客服務,滿足顧客要求,創(chuàng)新流程,營運流程,售后服務流程,創(chuàng)新流程的前提,顧客希望未來產(chǎn)品為他們帶來哪些利益？-顧客心目中的理想產(chǎn)品如何透過創(chuàng)新手法，比競爭者早一步提供這些利益給顧客。-新產(chǎn)品問世的時效,研發(fā)團隊應有的認識,從事基礎研究，開發(fā)帶給顧客價值，突破現(xiàn)狀的新產(chǎn)品及服務充分運用現(xiàn)有技術，開發(fā)下一代的新產(chǎn)品及服務能整合資源，以市場需求為導向，專注開發(fā)新產(chǎn)品及服務,創(chuàng)新流程的衡量標準,新產(chǎn)品占總營收的百分比獨家產(chǎn)品占總營收的百分比新產(chǎn)品上市速度與競爭者相比較新產(chǎn)品上市速度與原計劃相比較制程/造效率開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間,產(chǎn)品開發(fā)的衡量-BET,內部流程計分卡大都會銀行,認知顧客要求,滿足顧客要求,風險管理,業(yè)務管理,開拓市場,制造產(chǎn)品,決定銷售通路,行為及銷售,配物及服務,加強管理,創(chuàng)新流程,管理流程,售后服務流程,策略性目標,指定獲利較高的目標市場,發(fā)展正常的行銷通路,服務品質,交叉銷售（Cross-sell),策略性衡量,市場占有率的品質（各目標市場的獲利力,新產(chǎn)品占營收的比分比各通路交易比例,內部顧客滿意度顧客不滿意的原因,交叉銷售比例每個銷售員的銷售合約的數(shù)量每個銷售員的服務營收,肯亞連鎖服飾關鍵的企業(yè)內部流程（CriticalInternelBusinessProcesses),品牌管理(BrandManagement)時尚領導(FashionLeadership)采購領導(SourcingLeadership)商品供應(Merchandiseavailability)愉悅的購物經(jīng)驗(MemorableshoppingExperience),創(chuàng)新流程,管理流程,內部流程與其他構面的聯(lián)結關系,財務面,獲利率之成長,增加市場之成才率,提升生產(chǎn)力,顧客面,品牌品牌形象,產(chǎn)品特性流行與設計品質與搭配物超所值,顧客關系購物經(jīng)驗商品齊全,內部流程面,品牌管理市場占有率（目標類種）品牌知名度新事業(yè)開發(fā),時尚領導率先上市來自新產(chǎn)品的收益采購領導次級品退貨率供應商績效,愉悅得購物經(jīng)驗秘密購物者商品齊全缺貨率（重點商品）存貨周轉率,內部流程與其他構面的聯(lián)結關系PioneerPetroleum,財務面衡量,健康的營收成長,目標市場占有率秘密顧客的評分,銷貨業(yè)績（V.S.競爭者）,顧客面衡量,銷貨毛利（V.S.發(fā)展?jié)摿Γ?消費者滿意度產(chǎn)品服務特性品牌形象購物經(jīng)驗,經(jīng)銷商滿意度經(jīng)銷商的獲利率改善經(jīng)銷商品質增加加盟價值,內部流程衡量,新產(chǎn)品/新服務研究開發(fā)的投資經(jīng)銷商對新計劃的接受程度新產(chǎn)品的投資報酬率,發(fā)展產(chǎn)品與服務消費者導向創(chuàng)新服務石油添加物之改善產(chǎn)品品質保險,開發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷商品質計劃經(jīng)銷商的許諾計劃,經(jīng)銷商的利潤（V.S.發(fā)展?jié)摿Γ┙?jīng)銷商的意見調查,每一經(jīng)銷點的獲利潛力經(jīng)銷商品質指數(shù)品質改進率,了解消費者,了解經(jīng)銷商,制造效能周期（ManufacturingCycleEffectiveness,MCE),MCE=,加工時間（ProcessingTime),產(chǎn)出時間（ThroughtputTime),產(chǎn)出時間=加工時間+檢驗時間+移動時間+等待或倉儲時間,營運流程構面摘要,營運流程的衡量標準，如：標準成本、機器效率、采購差價、品質標準、交貨速度、庫存周轉等，大部分企業(yè)都建立的相當完整。但要加強創(chuàng)新流程的衡量與管理，并注意各衡量指標相互間的平衡牽制。,學習及成為構面,學習及成長構面的三個主要議題,員工的能力資訓系統(tǒng)的能力激勵、授權及整合,學習與成長構面衡量構架,核心衡量標準,成效,員工留職率,員工滿意度,員工生產(chǎn)力,促成因素,員工的能力,技術的基礎構架,公司的文化/職場的氣氛,員工滿意調查點,參與決策的程度是否在工作上獲得肯定是否獲得充分的資訓來執(zhí)行工作企業(yè)是否積極鼓勵創(chuàng)業(yè)與主動幕僚及行政單位提供的支援對企業(yè)整體的滿意程度,促成學習與成長的原動力,學習與成長的衡量技術再造（Re-skilling）,技術再造的程度,高低,需要技術再造的員工比例,高,（技術落差）,策略性的工作涵蓋比率衡量概念,激勵、授權及整合的衡量標準,衡量員工建言及建言的采購衡量改進程度（Half-lifeMetric）衡量個人與組織的整合度衡量團隊的意識與績效,鼓勵員工建言的方式,公布成功的建議，增加建言流程的暴光率及可信度宣布公司采納員工建言后獲致的實質利益合績效宣布新的獎勵辦法，建言被采納者可以獲得獎金獎勵,Half-Metric績效改進,可用來改進：延誤交貨期不良的比例下腳及浪費的比例員工離職率等待的時間新產(chǎn)品開發(fā)時間存貨周轉率應收帳款天數(shù),Half-lifeMetric例證,個人與組織目標整合的衡量概念,個人及次級單位的目標、獎金和表揚制度完全配合事業(yè)單位的目標以團隊為基礎的績效考核制度,執(zhí)行團隊,高階經(jīng)理人,員工,個人與組織目標整合的實施辦法（一）,1、在管理階層中從上到下推展計分卡制定平衡計分卡內容，做為溝通共同目標的手段建立對平衡計分卡的了解與認同責成經(jīng)理人發(fā)展適合自己責任范圍的衡量標準責成經(jīng)理人依據(jù)過去績效，做為設計指標的基礎責成經(jīng)理人提出平衡計分卡在期組織內向下推展的計劃,個人與組織目標整合的實施辦法（二）,2、向員工推展計分卡溝通平衡計分卡內容、組織策略和行動方案介紹平衡計分卡：它是什么？有哪些用途？實施計劃是什么？已完成哪些部分？還有哪些后續(xù)步驟？,個人與組織目標整合的實施辦法（三）,3、向員工推展計分卡由下至上（Bottom-up）界定非財務指標由下至上（Bottom-up）界定財務指標,個人與組織目標整合的實施辦法（四）,4、整合個人與組織的目標每個員工依據(jù)已設立的組織策略目標，找到自己的工作項目，對此策略目標有影響力并依此訂立自己的目標而此一目標會與管理階層討論并達到共識,個人與組織目標整合的衡量標準（此衡量標準會在實施中不斷演變）,已了解平衡計分卡的高階經(jīng)理人比率已了解平衡計分卡的一般員工的比率高階經(jīng)理人的個人目標與平衡計分卡結合的比率一般員工的個人目標與平衡計分卡結合的比率,團隊意識與績效的衡量標準,內部團隊意識調查利潤分享專案比例整合性專案比例幕僚及行政單位被咨詢比例事業(yè)單位共同發(fā)展業(yè)務計劃比例實施獎金共享的團隊比例,學習及成長構面摘要,學習及成長構面，是要達到財務、顧客、內部流程的目標的基石人力資源、資訊及管理系統(tǒng)、組織內目標及資源的整合，是主要驅動學習及成長構面的原動力員工滿意、員工留職率及員工生產(chǎn)力為主要的落后指標。我們也要注意如：策略性工作涵蓋比率、策略性資訊涵蓋比率、員工建議采納比率、工作目標整合比率、團隊合作比率等領先指標,連結衡量標準策略,將平衡計分卡衡量目標與策略相連接,因果關系績效驅動原動力與財務連結,各構面因果關系范例大都會銀行,營收成長策略擴大來自目前客戶的營收，以增加收入的穩(wěn)定性,生產(chǎn)力策略把顧客轉移到成本效益較高的配銷通路以改善營運效率,財務面,改善利潤,擴大營收組合,改善營運效率,顧客面,增加顧客對我們金融咨詢的信心,透過良好的執(zhí)行來提高顧客的滿意度,內部流程,了解顧客區(qū)隔,開發(fā)新產(chǎn)品,交叉銷售產(chǎn)品,轉至合適的通路,減少問題,提供快速回應,學習及成長面,提高員工生產(chǎn)力,發(fā)展策略技術,提供策略資訊,整個人目標,目標衡量原動力與行動方案的關系,策略目標培養(yǎng)必要的技能支持銷售流程,策略成果衡量（落后指標）員工平均數(shù)業(yè)務員平均銷售額,績效達成原動力（領先指標）策略職位適任率,策略行動方案重新設計人才發(fā)展流程找出策略職位建立能力目錄評估目前員工預測未來需求找出落差制定人才發(fā)展計劃,策略目標與衡量標準的關系,國家保險公司的平衡計分卡,企業(yè)結構與策略,肯亞服飾連鎖的經(jīng)營策略,財務績效成長維持總毛利率顧客顧客忠誠完整的產(chǎn)品線,企業(yè)內部流程建立品牌領導時尚優(yōu)質產(chǎn)品愉悅的購物經(jīng)驗學習與成長策略技能個人成長,事業(yè)單位依總公司計分卡界定出自己的計分卡,將顧客目標變成內部優(yōu)先任務,顧客目標,創(chuàng)新科技,關系,附加價值,品質,低價格,內部流程構面,縮短新產(chǎn)品問世時間,加強客戶關系,完美的作業(yè)程序,最廉價的服務,增進對市場的了解,管理企業(yè)策略,策略實施的四大障礙,2、策略未能整合部門、團隊及個人的目標,個人目標式管理與獎金制度,預算,每月檢討會議和執(zhí)行資訊系統(tǒng),4、戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)略性的回饋,策略與愿景,財務計劃與資本分配,3、策略未能銜接資源分配,1、愿景與策略無法付諸行動,策略實施的另類管理方式,上下一致整合的目標公開的討論及清楚的傳達策略，是員工授權的基礎薪資制度與策略連結,溝通與整合,平衡計分卡,回饋與策略學習,不斷檢驗策略的可行信運用團隊的力量來解決問題策略發(fā)展是一個延續(xù)不斷的流程,澄清及詮釋愿景與策略,規(guī)劃與設定指標,設定極限指標并達成共識確定策略行動計劃以策略來決定投資方向年度預算與長程計劃連結,策略是所有流程管理的準繩共同愿景是策略學習的基礎,策略實施的另類管理方式,上下一致整合的目標公開的討論及清楚的傳達策略，是員工授權的基礎薪資制度與策略連結,溝通與整合,平衡計分卡,回饋與策略學習,澄清及詮釋愿景與策略,規(guī)劃與設定指標,上下一致配合策略,溝通與教育計劃目標制定計劃與獎勵制度連結,如何設計溝通與教育計劃,溝通策略的目的是什么？誰是溝通的對象？想要傳達的信息是什么？最合適的媒體為何？溝通策略每一個階段的實施時間為何？如何才知道已達到溝通的目的？,全面溝通計劃肯亞商店,把事業(yè)單位目標向下推展成特定團隊目標,財務構面,策略目標控制商店成本,量度事業(yè)單位每平方英尺成本,控制商店成本減少油漆成本設計容易組裝的布置減少能源消耗,團隊量度用有花紋的油漆裝潢成本水電成本,把事業(yè)單位目標向下推展成特定團隊目標,顧客構面,策略目標顧客關系,量度合作專案次數(shù),顧客關系成立合作照明方案改善與顧客在建筑上的溝通增加事業(yè)單位共同拜訪新開張商店的次數(shù)所有成員加入商店工作,團隊量度照明成本顧客回饋與事業(yè)單位一起出差的次數(shù)所有成員已進入商店工作,把事業(yè)單位目標向下推展成特定團隊目標,內部構面,策略目標卓越的建筑,量度達到時間、品質與成本標準,卓越的建筑工程開始前兩周簽定合約確定成本節(jié)約,團隊量度相對計劃的合約日程記錄在案的成本節(jié)約,把事業(yè)單位目標向下推展成特定團隊目標,學習與成長構面,策略目標善用人力資源,量度主要職位合格人數(shù)比例,善用人力資源推廣交叉培訓在不同商店工作,團隊量度交叉培訓的任務分派次數(shù)派往不同商店工作,基于平衡計分卡的獎金制度,策略實施的另類管理方式,溝通與整合,平衡計分卡,回饋與策略學習,澄清及詮釋愿景與策略,規(guī)劃與設定指標,設定極限指標并達成共識確定策略行動計劃以策略來決定投資方向年度預算與長程計劃連結,肯亞商店制定極限指標的策略,增加新商店數(shù)目增加每間商店招徠的新顧客人數(shù)增加每間商店把逛街者變成購買者的比率增加舊顧客的延續(xù)性增加顧客的平均消費額,肯亞商店運用因果關系制定極限指標,五年之內增加一倍，距現(xiàn)在業(yè)績有十億美元的差距,如何找出行動方案,找不到衡量的標準與持續(xù)改進或企業(yè)改造方案相連接由領先指標導出,客戶管理及銷售策略行動方案,連接策略與預算,策略（3-5年）,將策略轉為計分卡,設立極限指標,確立行動計劃及所需資源,分配財務與人力資源,預算,策略與預算的連接,策略,平衡計分卡,預算,營運,INPUT（資源）,OUTPUT（結果）,修正策略,策略學習循環(huán),管理應運循環(huán),連接策略與預算,極限指標行動方案預算調節(jié),資源,修正,管理報告,策略反饋經(jīng)營管理會議責任區(qū)分,測試、學習及修正,測試因果關系的合理性狀態(tài)模擬經(jīng)營分析危機處理,測試假設,策略實施的另類管理方式,平衡計分卡,澄清及詮釋愿景與策略,規(guī)劃與設定指標,溝通與整合,策略回饋與學習,不斷檢視策略的可行性運用團隊的力量來解決問題策略發(fā)展是一個延續(xù)不斷的流程,策略新觀念,策略會因時空的轉變而改變既定的策略可以被推翻策略制定與策略實施是一體兩面策略概念可能出自于組織內任一角落策略是一個流程,服務利潤鏈（SERVICE.PROFIT.CHAIN）,營收成長,獲利能力,顧客忠誠度,顧客滿意度,創(chuàng)造顧客價值,員工保留率,員工生產(chǎn)力,員工滿意度,創(chuàng)造員工價值,延續(xù)性重復購買推薦,設計與提供服務、滿足目標顧客的需求,服務觀念：嘉惠顧客,工作職場氛圍工作設計甄選及培訓員工獎勵及表彰員工服務客戶的工具,利用跨功能團隊協(xié)助主管解決問題,策略行動團隊,內部流程的價值鏈,辨認顧客需求,辨別爭取需求生意,準備執(zhí)行工作工作,滿足客戶需求,結束工作,行銷營運品保工程,銷售營運合約工程,工程營運資材財務,營運工程資材,行政營運工程行銷業(yè)務,營運管理流程與策略管理流程,策略實施的另類管理方式,1策略是所有管理流程的準繩2共同愿景是策略學習的基礎,平衡計分卡,澄清及詮釋愿景與策略,規(guī)劃與設定指標,溝通與整合,策略回饋與學習,將任務宣言轉化為企業(yè)希望達到的結果,任務宣言我們存在的目的,核心價值觀我們相信的價值,愿景我們想成為什麼樣的公司,策略我們達到愿景的計劃,平衡計分卡我們執(zhí)行策略的工具,策略性行動方案我們應該做什麼,個人的目標我需要做什麼,策略性的結果滿意的股東滿意的客戶有效的流程滿意的員工,運用平衡計分卡驅動管理系統(tǒng),建立平衡計分卡,建立新的管理制度,澄清策略并建立共贏,策略聚焦,領導力發(fā)展,策略性管理干預,企業(yè)教育培訓與成長,設立策略性指標,協(xié)調計劃與投資方案,建立反饋制度,平衡計分卡實施階段,澄清愿景與中階經(jīng)理人溝通發(fā)展事業(yè)單位計分卡撤消非策略性投資推出企業(yè)變革方案盤查事業(yè)單位計分卡調整愿景,向全公司推廣平衡計分卡制定個人績效目標修訂長程計書與預算月報、季報檢討舉行年度策略檢討績效與計分卡連接,策略流程圖,有利潤的成長,增加生產(chǎn)力,增加營收,財務面,顧客面,品牌形象,產(chǎn)品,流行設計,穩(wěn)定品質,定價合理,產(chǎn)品完整,供貨充足,購物經(jīng)驗,完美的購物經(jīng)驗,建立形象,內部流程面,建立品牌、企業(yè)的知名度,領導流行主題,成為強勢品牌主題,采購與配銷主題,作業(yè)流程完美,購買經(jīng)驗主題,增加顧客價值,采購與配銷主題,購買經(jīng)驗主題,學習與成長面,了解策略,目標整合,能力提升,技術購架,采購及配銷主題,采購及配銷策略主題衡量標準衡量目標行動計劃,獲利成長,營業(yè)收入成長,商品品質,商品采購,內部A級商品采購,商品采購計劃,供應商關系技能,商品采購計劃系統(tǒng),策略流程圖的架構,財務面,顧客面,內部流程面,學習成長面,建立品牌、拓展企業(yè),增加顧客價值,達到內部作業(yè)完善,做社會的好公民,增構策略流程圖-財務面,增加投資者的投資報酬,提升營業(yè)收入策略,提升生產(chǎn)力策略,建立品牌拓展企業(yè),增加顧客價值,改進成本結構,提升資產(chǎn)使用率,新得營收來源,提升現(xiàn)有顧客的獲利率,降低產(chǎn)品的單位成本,現(xiàn)有資產(chǎn)未來資產(chǎn),企業(yè)常用的市場區(qū)隔策略,產(chǎn)品開發(fā)的領導者（ProductLeadership）與顧客維持親密的關系(CustomerIntimacy)最佳的作業(yè)流程（OperationalExcellence）,建構策略流程圖-顧客價值宣言,作業(yè)最佳化策略,產(chǎn)品/服務特性,價格,品質,實效,選擇性,顧客關系,形象,品牌,主要商品擁有最好的品質、選擇及價格,區(qū)隔因素,一般要求,聰明的購買者,建構策略流程圖-顧客價值宣言,親密顧客關系策略,產(chǎn)品/服務特性,顧客關系,形象,品牌,提供“個性化”的服務以滿足顧客需求的產(chǎn)品，并與顧客建立長期的關系,區(qū)隔因素,一般要求,信賴的品牌,服務,關系,建構策略流程圖-顧客價值宣言,產(chǎn)品領導策略,產(chǎn)品/服務特性,顧客關系,形象,品牌,獨特的產(chǎn)品與服務,區(qū)隔因素,一般要求,最棒的產(chǎn)品,時效,功能性,建構策略流程圖-內部價值鏈,創(chuàng)新流程,公司政策與環(huán)保概念流程,顧客管理流程,營運管理流程,建立品牌、拓展企業(yè),增加顧客價值,達到內部作業(yè)完善,做社會的好公民,創(chuàng)新與創(chuàng)意產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品上市時效合作投資/合作研發(fā),提供客戶解決方案客戶服務顧客關系管理咨詢服務,供應鏈管理經(jīng)營效率：費用精簡、品質提升、時效掌握營運能力管理,健康安全環(huán)保社會義務,確認策略性主要企業(yè)內部流程,策略,產(chǎn)品領導,清密顧客關系,作業(yè)最佳化,創(chuàng)新流程,顧客管理流程,營運流程,創(chuàng)新與創(chuàng)意產(chǎn)品對象產(chǎn)品上市時效,提供客戶解決方案客戶服務客戶關系管理咨詢服務,供應鏈管理經(jīng)營效率：費用精簡、品質提升、時效掌握營運能力管理,策略實施重點,達到一般水平,建構策略流程圖-學習與成長,策略性的能力,策略性的系統(tǒng)架構,具行動力的企業(yè)文化,技能,知識分享,系統(tǒng)架構,應用軟體,策略溝通,目標整合,人力資源,激勵士氣,策略性技能涵概率,最佳運作方式/成功范例的分享,策略性系統(tǒng)構架的涵概率,員工了解策略目標的比率,個人與團體的工作目標與平衡計分卡一致,重要職位在企業(yè)內服務平均年資,員工士氣（滿意度）員工件建議比率（授權程度）,知識管理的策略,掌握有關顧客的知識與咨詢了解顧客的需求讓第一線的員工擁有充分的咨詢來服務顧客認識顧客讓顧客分享企業(yè)的知識,縮減新產(chǎn)品問世的時間盡快將新產(chǎn)品商品化及量產(chǎn)鼓勵創(chuàng)新及新想法，并確認這些想法在企業(yè)內交換（譬如：從客服單位到研發(fā)單位）新創(chuàng)意、想法、技術，會在企業(yè)中相互交換并能重復被運用,與顧客建立親密關系成為產(chǎn)品開發(fā)的領導者完善的企業(yè)流程,精簡費用及流程提升品質讓營運績效最好的單位于其他單位分享成功范例及營運方式,整合平衡計分卡與策略發(fā)展流程,我們的企業(yè)任務是什么？,我們目前的處境為何？四年后我們理想的狀態(tài),市場狀態(tài),誰是競爭者？,我們的優(yōu)勢與劣勢？,修正目標,我們如何競爭與成長？,1.經(jīng)營概念2.現(xiàn)狀與目標3.市場研究與分析4.競爭分析5.SWOT分析6.制定策略,從沙盤演練到策略制定,將策略轉化成一組的目標與衡量標準。協(xié)調落后指標與領先指標的因果關系，并依此制定行動計劃,7.策略目標8.衡量標準9.營運計劃,將策略轉化為行動,銜接策略性計劃與管理流程,10.將平衡計分卡融入企業(yè)運作,平衡計分卡的準備與發(fā)展,管理流程,傳統(tǒng)策略發(fā)展流程,新的策略布置流程,個案研討-Mobile公司實施平衡計分卡范例,將策略轉換為營運目標整合企業(yè)內對策略的任知與執(zhí)行讓策略目標成為企業(yè)內每一位員工每日工作的主軸策略的修正與改進由高層的領導風格來啟動企業(yè)變革,將策略轉換為營運的目標,將策略轉換為營運的目標-財務面,提升資產(chǎn)報酬率（ROCE）12%,增加營收的策略,提升生產(chǎn)力策略,增加其他產(chǎn)品（非汽油類）的營收來源,提升目標顧客使用較高品質產(chǎn)品以提升利潤,成為產(chǎn)業(yè)界最佳成本控制者,提升現(xiàn)有資產(chǎn)利用率,非汽油類產(chǎn)品的營收以及利潤,高品質、高單價產(chǎn)品銷售數(shù)量與競爭者比較高品質、高單價產(chǎn)品銷售金額比例,現(xiàn)金成本與競爭者比較（每加侖成本）,現(xiàn)金流量,ROCE凈利潤（與同業(yè)比較,成長策略的第一步