NOTESNOTESNOTES行為準(zhǔn)則七精心挑選關(guān)鍵人員要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個(gè)問題1能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處2如果要讓大多數(shù)人參與改革本應(yīng)爭取來支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處3誰有能力來領(lǐng)導(dǎo)改革過程或重要的工作階段在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)；1與人交往要坦率、誠懇和隨和建立信任的能力或許是卓有成效地開展項(xiàng)目工作的前提。2與他們在小組中合作共事的實(shí)際能力只有小組能發(fā)揮作用，項(xiàng)目工作才會結(jié)出豐碩成果。3傾聽他人意見和理解他人情感的能力只有善解人意，能及時(shí)認(rèn)識矛盾，才能正確調(diào)控項(xiàng)目的過程。4敢于決策和促進(jìn)事態(tài)發(fā)展和決心在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時(shí)甚至還要作出令人不快的決策。5深得員工和領(lǐng)導(dǎo)人員的認(rèn)可人們并不認(rèn)為凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。行為準(zhǔn)則八活躍的交流信息不是交流只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個(gè)人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。在實(shí)施重大項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)制定獨(dú)特的交流方案應(yīng)始終保持對項(xiàng)目工作的共同興趣“深入基層管理”應(yīng)使參與者感到樂趣執(zhí)行力提升是一個(gè)不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動(dòng)支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標(biāo)管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績評估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變打造執(zhí)行力促成目標(biāo)的實(shí)施完成時(shí)間業(yè)績實(shí)施開始AB使A最小化初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時(shí)期使B最小化最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化實(shí)施之后業(yè)績上升高度使D最大化業(yè)績的持續(xù)提供CD了解人們對構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過程中會有一定時(shí)期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。MCP測評講解塑造領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)第一大執(zhí)行綱領(lǐng)創(chuàng)造危機(jī)第二大執(zhí)行綱領(lǐng)行動(dòng)能力是淘汰出來的第三大執(zhí)行綱領(lǐng)凡是已經(jīng)決定了的，就是對的第四大執(zhí)行綱領(lǐng)人們不會做你希望的，只會做你檢查的第五大執(zhí)行綱領(lǐng)沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變第六大執(zhí)行綱領(lǐng)用備忘錄驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力第七大執(zhí)行綱領(lǐng)親自作出表率案例分析與課程總結(jié)執(zhí)行的8字方針認(rèn)真第一，聰明第二。執(zhí)行的16字原則結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)。執(zhí)行的24字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二。執(zhí)行的48字真經(jīng)案例分析與課程總結(jié)潛質(zhì)是執(zhí)行力提升的前提技能是執(zhí)行力提升的關(guān)鍵用心是執(zhí)行力持久的動(dòng)力勤奮是執(zhí)行力實(shí)際的體現(xiàn)潛質(zhì)技能用心勤奮凡辛苦耕耘者，必見豐收謝謝大家祝各位成為從優(yōu)秀到卓越的管理者修女也瘋狂劇情介紹迪勞麗絲在圣凱瑟琳修道院在發(fā)生的故事。迪勞麗絲無法忍受修道院沉寂冷清的生活。院長只好把她安排到唱詩班里，但她又對糟糕的唱詩班不滿意。于是經(jīng)過她改造的唱詩班在彌撒時(shí)竟高唱流行歌曲，僅是詞改成了贊美天主。不料這竟然受到了主教的贊賞。迪勞麗絲的膽子更大了，她把修女拉上大街搞衛(wèi)生、畫壁畫、作宣傳，使得電視臺的人前來拍攝采訪，但這無疑破壞了素德的計(jì)劃。這讓素德十分氣惱。教皇決定來修道院訪問的消息使修女們?nèi)杠S不已，唱詩班加緊準(zhǔn)備。一自我執(zhí)行能力模塊1管理角色的定位模塊2如何提升執(zhí)行力模塊3時(shí)間管理模塊4高效溝通二完成任務(wù)的能力模塊1創(chuàng)新思維與解決問題模塊2目標(biāo)管理與績效管理三領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)發(fā)展模塊1領(lǐng)導(dǎo)力模塊2高效激勵(lì)模塊3教練下屬模塊4有效授權(quán)模塊5團(tuán)隊(duì)建設(shè)）中基層管理干部（管理者）的技能需求）中基層管理干部（管理者）的管理輔證）管理人員所需的知識與技巧性格類型分析員工性格還是影響團(tuán)隊(duì)績效的一個(gè)關(guān)鍵。性格的廣度和類型確定了現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)和看法的范圍，因之產(chǎn)生的行為特征也在某種程度上確定了解決問題和做出決策的方式，進(jìn)而確定了員工可能相互作用的方式。幾個(gè)全面創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要的重要性格類型主席這些人有助于平衡一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。他們冷靜、自信并且非常自制。他們經(jīng)常停下來思考和權(quán)衡局勢，區(qū)分可靠和不可靠信息，從不倉促做出結(jié)論，因?yàn)檫@些結(jié)論可能會導(dǎo)致盲目的聯(lián)合或復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)。他們具有強(qiáng)烈的目標(biāo)性，因此擅長集合團(tuán)隊(duì)的力量，在最終生產(chǎn)出結(jié)果。他們通常是客觀公正的，因此在政治場合出類拔萃。他們能夠根據(jù)問題的是非曲直，表明自己的不同觀點(diǎn)，對于新穎的或不同的觀點(diǎn)也從不一概歧視。他們能夠培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或重要的骨干。然而，他們的創(chuàng)造性能力差別人意。多維人才他們的思維全面，具有敏銳的能力，能夠把來自完全不同學(xué)科的技能、知識和理念結(jié)合起來，建立高度原創(chuàng)性的概念和方法。這種性格特征是重要的，隨著創(chuàng)新變得日益復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)需要多維思想家，他們可以提供橫向的解決方案。隨著過程和結(jié)果同其他的過程和結(jié)果交織作用，我們需要能夠打破知識邊界，并將各方面的知識融合為更大的相互聯(lián)系的整體的人。盡管真正的無所不通的人的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但是還真的需要這樣一些人，他們涉獵了各方面知識，比如，所有這一切是怎樣結(jié)合在一起的當(dāng)我們做這項(xiàng)工作時(shí)，稅務(wù)、健康等有關(guān)的后果是什么專家所有創(chuàng)新項(xiàng)目都需要專家，他們具有在特定領(lǐng)域?qū)ｉT的甚至是秘密的知識。這些人常常思想單一，視角和觀點(diǎn)深邃。他們精于弄清和解決高度專業(yè)化的、富于技術(shù)挑戰(zhàn)性的任務(wù)。他們能夠解決極端令人生畏的問題。然而，他們并不喜歡同時(shí)投身于多個(gè)不同任務(wù)，多維任務(wù)并不適合這些人。創(chuàng)新人才這些人是獨(dú)立的思想家和不墨守成規(guī)的人。他們可能難以置信的聰明和具有創(chuàng)造性。他們在自己的領(lǐng)域中掌握了廣博艱深的知識，并且時(shí)常在特定的學(xué)科拓展出一片天地。他們對于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)來說是重要的，因?yàn)樗麄兘?jīng)常為了解決幾乎是獨(dú)一無二的難題所需要的技術(shù)、方法和過程，提出原創(chuàng)性的概念。然而，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們想入非非，時(shí)常忽視重要的細(xì)節(jié)，更是將傳統(tǒng)拋以了腦后。冒險(xiǎn)家這種類型的人樂于冒險(xiǎn)，能夠應(yīng)對高水平的模糊性和不確定性。他們經(jīng)常準(zhǔn)備探究未知領(lǐng)域，有時(shí)當(dāng)事情模糊或者背離預(yù)期時(shí)，則充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。他們常常是善于處世、闖蕩天下、博覽群書、意志堅(jiān)定、久經(jīng)考驗(yàn)、傷痕累累的故事作者。好奇的人這些人常常是外向的人，對他們所做的事情充滿熱情，并且非常好奇。實(shí)際上，好奇心毫無疑問是創(chuàng)造新事物最重要的性格特征，因?yàn)樗械膭?chuàng)造性并且最終導(dǎo)致創(chuàng)新性的活動(dòng)都源自于好奇心。好奇的人具有敏銳的學(xué)習(xí)天性，具有永不停息地獲得新知識、實(shí)踐新事物的沖動(dòng)，具有把東西拆散后分析一遍的無限強(qiáng)烈愿望以及具有對探索的不可遏止的嗜好。這一類型的人從不滿足，因?yàn)樗麄兛偸窃谔剿?、觀察和尋思。尋根探源的人這些人擅長追蹤新的信息或人物，并且非常擅長發(fā)現(xiàn)、解決、創(chuàng)造或制造東西的源頭。他們喜歡挑戰(zhàn)，然而，他們?nèi)菀自陧?xiàng)目初始階段以后失去興趣。裁判員這些人相當(dāng)冷靜、理智和謹(jǐn)慎。他們一向堅(jiān)持原則，能夠及時(shí)制止人們的行動(dòng)。結(jié)果，他們具有卓越的判斷力。然而，他們?nèi)鄙贌崆楹图?lì)別人的能力。一些人覺得這群人很乏味，當(dāng)與好奇的人和創(chuàng)新人才一起工作時(shí)尤其如此。隊(duì)員這些人具有敏銳的社交情感，容易對別人的感情產(chǎn)生共鳴。他們樂于交際，態(tài)度溫和。他們具有促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的能力，常常還具有幽默感。很多原因表明幽默是很重要的。研究表明，當(dāng)人們處于幽默狀態(tài)時(shí)，他們置身于被動(dòng)模式中，也就是說，他們對于別人的觀點(diǎn)和概念是開放的。就重要性而言，幽默是創(chuàng)造性頭腦的標(biāo)志。天真率直的智慧是敏捷的、創(chuàng)造性的頭腦的產(chǎn)物。愛開玩笑的人這種類型的人經(jīng)常具有不同的觀點(diǎn)和看法。他們是未來導(dǎo)向的人，具有想像未來景象的能力。他們直覺發(fā)達(dá)，能夠感覺到某件事情錯(cuò)誤與否的時(shí)間。他們還是玩家，喜歡玩概念游戲，他們中間的優(yōu)秀的人一般都有很好的人緣，因?yàn)樗麄兩糜诼?lián)系和溝通。實(shí)干家很明顯，他們是埋頭苦干的人。如果項(xiàng)目值得做的話，不論有什么批評，不管有多大困難，他們都將會干到最后。實(shí)干的人還能克服不確定性，通過持之以恒的學(xué)習(xí)和問題的改進(jìn)，找到通向確定性的道路。由于這一點(diǎn)，這些人對于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)來說是必不可少的，是他們完成了工作。然而，他們常常過于謹(jǐn)慎，并且不喜歡冒險(xiǎn)。最后優(yōu)勝者這些人是高度內(nèi)斂的思想家。他們對于將問題和難題減到基本程度胸有成竹。像實(shí)干家一樣，他們吃苦耐勞，認(rèn)真細(xì)致。他們在工作方法上喜歡井井有條，井然有序。由于這一點(diǎn)，他們堅(jiān)持完成了工作。然而，他們常常不愿意放棄問題，他們把工作看成是自己的，看成是自己的一部分。矛盾的是，這正是他們?nèi)绱松瞄L完成工作的原因。這些性格中的任何一種都只是典型情況。人力資源經(jīng)理能不時(shí)地發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)在每個(gè)人身上的每一種性格的某一部分。畢竟，人們在不同的時(shí)間都具有不同的人性。然而，如果能夠使自己的團(tuán)隊(duì)在這種一般性的性格中找到一個(gè)優(yōu)化的平衡點(diǎn)，創(chuàng)新將會更有可能取得更高的績效。項(xiàng)目中不同階段的團(tuán)隊(duì)組合在一定項(xiàng)目中不同的階段需要不同的性格、技能等。通過下圖，展示了一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的主要階段中所需要的必要的性格。起源是一個(gè)萌芽思想的創(chuàng)造。第一階段呈現(xiàn)了一個(gè)非常有活力的階段。起源不僅是任何理性或確定無疑的異想天開，它還是一個(gè)創(chuàng)造性的思考、玩耍、游戲過程。一些問題和匹配的性格包括創(chuàng)新項(xiàng)目各階段任務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要的理想性格綜合概念階段多維人才、愛開玩笑的人、創(chuàng)新人才、好奇的人、冒險(xiǎn)家、主席收集相關(guān)市場或顧客信息階段實(shí)干家、尋根探源的人分析相關(guān)的市場或顧客信息階段好奇的人、裁判員尋找作為基準(zhǔn)的最好競爭者階段實(shí)干家、尋根探源的人、裁判員建立財(cái)務(wù)模型階段裁判員估計(jì)技術(shù)可行性階段裁判員、多維人才總體創(chuàng)新項(xiàng)目評估階段裁判員、多維人才概念化就是以可靠的概念示意圖和模型不管是有形的還是虛擬的的形式，對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)和特征所作的客觀定義。這是一個(gè)對創(chuàng)新作假定推測的階段，也是一個(gè)對創(chuàng)新選擇和創(chuàng)新概念進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的機(jī)會。概念必須明確“什么”而不是“怎樣”。這一階段啟動(dòng)了創(chuàng)造力。一些問題和與之匹配的性格包括創(chuàng)新的概述實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)或服務(wù)概念階段最后優(yōu)勝者、創(chuàng)新人才、多維人才、隊(duì)員、主席制作創(chuàng)新原型模型階段專家、最后優(yōu)勝者創(chuàng)新核心技術(shù)的取得或開發(fā)階段專家、冒險(xiǎn)家、尋根探源的人、主席創(chuàng)新項(xiàng)目資金的取得階段裁判員、主席深度項(xiàng)目評估階段裁判員、創(chuàng)新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性分析階段裁判員創(chuàng)新項(xiàng)目的資源規(guī)劃階段尋根探源的人、主席實(shí)現(xiàn)是開發(fā)一個(gè)制造性、可靠性、市場性和盈利性的產(chǎn)品或服務(wù)。一些任務(wù)和與之匹配的問題可能包括實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、多維人才、創(chuàng)新人才市場中的原型實(shí)驗(yàn)階段專家、最后優(yōu)勝者開發(fā)和試驗(yàn)系統(tǒng)的功效階段專家、多維人才、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、隊(duì)員制造或服務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、多維人才、隊(duì)員規(guī)格和單據(jù)階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、隊(duì)員資質(zhì)和證書階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、隊(duì)員質(zhì)量系統(tǒng)開發(fā)階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、隊(duì)員生產(chǎn)過程開發(fā)階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、隊(duì)員預(yù)生產(chǎn)或服務(wù)實(shí)驗(yàn)和反饋階段專家、實(shí)干家、最后優(yōu)勝者、隊(duì)員商業(yè)化是創(chuàng)新產(chǎn)品的市場滲透和商業(yè)營銷。一些問題和與之匹配的性格可能包括確定特有的市場階段專家、裁判員、主席開發(fā)一個(gè)市場營銷戰(zhàn)略階段冒險(xiǎn)家、創(chuàng)新人才、專家、裁判員、主席確定和選擇銷售網(wǎng)點(diǎn)階段創(chuàng)新人才、專家、裁判員、主席尋找相關(guān)的批發(fā)商和零售商階段尋根探源的人尋找商業(yè)銷售合作人階段尋根探源的人制定財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)階段專家、裁判員、主席創(chuàng)新是一個(gè)非線性活動(dòng)。每個(gè)階段都將在某種程度上同別的階段相互作用。產(chǎn)品原型通過試驗(yàn)的學(xué)習(xí)和測試設(shè)計(jì)而不斷進(jìn)步。營銷戰(zhàn)略將隨著來自概念化的原型信息而變化。質(zhì)量系統(tǒng)將隨著制造系統(tǒng)原型的拓展而變化。所有這一切都是高度動(dòng)態(tài)的、模糊的秘密活動(dòng)。因此，對特定性格類型的需求本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。在選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，人力資源經(jīng)理等管理人員可以考慮這樣一些深層問題候選人是否有必要的能力完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)并帶來成功的結(jié)果呢候選人是否具有一個(gè)與其技能和才能相匹配的全面的性格特征模式呢潛在的候選人是否具有其未來從事的項(xiàng)目任務(wù)所需要的全面的性格特征模式呢候選團(tuán)隊(duì)是否具有全面的技術(shù)、商業(yè)、經(jīng)營能力以便項(xiàng)目獲得成功的結(jié)果呢候選團(tuán)隊(duì)是否具有一個(gè)滿足項(xiàng)目全方位需求的充分完美的性格特征模式呢人所追求的終極目標(biāo)是高品質(zhì)的生活人生所追求的是通過“累”換取“閑”，閑是有層次質(zhì)量之分的大學(xué)剛畢業(yè)是T型人才人際關(guān)系交易型互相幫助純真型無所求、無私奉獻(xiàn)可控因素不可控因素不合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，修改后是什么你會認(rèn)識人嗎問以是非觀其志視其行為觀其德置之以群觀其融醉之以酒觀起性古典的思想家孔子、孟子、老子、孫子，貞觀政要（唐太宗和魏征）朱子曾國藩德（仁賢）志氣志高、氣勝（浩氣、好勝、陵人氣）肫誠樸實(shí)、公平、信義、忠義、爽真勇毅勇敢、果決、堅(jiān)忍操守廉潔、正直能才識應(yīng)事謹(jǐn)慎、果斷、守約、能服眾、有條理臨陣有膽識號令嚴(yán)明知兵明方略、知布置、能審勢、能審機(jī)精力過人（習(xí)勤、耐勞）第一單元有效授權(quán)案例湯姆、迪克和哈利用人之權(quán)三、授權(quán)的分類及策略做事之權(quán)花錢之權(quán)12345678步驟授權(quán)準(zhǔn)備確認(rèn)任務(wù)選擇被授權(quán)者授權(quán)發(fā)布進(jìn)入工作監(jiān)察進(jìn)度授權(quán)控制驗(yàn)收與獎(jiǎng)懲第二單元有效激勵(lì)是人就需要被肯定研討時(shí)間有效激勵(lì)案例研討湯姆、迪克和哈利假如你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個(gè)部門，并有三個(gè)下屬湯姆、迪克和哈利。保證這個(gè)部門成功發(fā)展的關(guān)鍵在于使這些員工盡可能地保持著積極進(jìn)取的狀態(tài)。下面是對每一位下屬的簡要介紹。討論題如何提升激勵(lì)湯姆如何提升激勵(lì)迪克如何提升激勵(lì)哈利本案例對您有哪些啟示激勵(lì)的原理圖未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的滿足報(bào)酬產(chǎn)生引發(fā)了解原理圖對管理者的啟發(fā)激勵(lì)的類型內(nèi)容型激勵(lì)過程型激勵(lì)行為修正型激勵(lì)馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實(shí)現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護(hù)、威脅、危險(xiǎn)等，希望安定、有個(gè)家的感覺歸屬感、愛欲等，希望有情愛、友誼自我尊重、自我榮譽(yù)、希望得到別人認(rèn)可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛層次不一定，并非絕對；忽略了目標(biāo)，可談性不強(qiáng)一、讓部屬知道他在組織中的地位及所扮演的角色二、讓部屬知道他的工作價(jià)值是重要的三、讓部屬知道他的工作愿景,并可朝著愿景前進(jìn)四、提供挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會五、適時(shí)授權(quán)部屬六、口頭獎(jiǎng)勵(lì)七、書面獎(jiǎng)勵(lì)八、真心關(guān)懷九、鼓勵(lì)參與十、提供成長的機(jī)會激勵(lì)部屬的快捷方式以身作則以績效為目標(biāo)傾聽的態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最佳辦法第五章提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力績效管理體系設(shè)計(jì)理念我們堅(jiān)信良好的績效管理程序應(yīng)該強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相匹配發(fā)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需具備的核心能力幫助員工和經(jīng)理放眼未來鼓勵(lì)在全年過程中進(jìn)行績效與發(fā)展討論加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報(bào)沒有測量，你就成不了冠軍建立考核制度績效改進(jìn)循環(huán)企業(yè)文化共同的價(jià)值觀及行為模式成功的績效管理體系模式流程一達(dá)成對企業(yè)工作重點(diǎn)和目標(biāo)的共識。我們的方向在哪里流程二對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的明確期望。我們的角色是什么流程四建立在有意義的工作和獎(jiǎng)勵(lì)之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么流程三通過反饋和學(xué)習(xí)來提高勝任能力。我們需要具備什么績效管理流程一目標(biāo)共識高層明確來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層向中層溝通公司目標(biāo)及指標(biāo)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性審核年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況高層對新一年度的目標(biāo)達(dá)成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標(biāo)協(xié)助分析資源配置及實(shí)施計(jì)劃的確認(rèn)績效管理流程二明確個(gè)人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)經(jīng)理與員工共同制定年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責(zé)任績效管理流程三反饋與指導(dǎo)根據(jù)員工的日常工作情況給予及時(shí)的反饋雙方討論使員工充分了解并實(shí)踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)針對具體成績給予認(rèn)可防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺增強(qiáng)員工與主管之間的溝通和相互信任績效管理流程四年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個(gè)人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度評審評審每個(gè)績效目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度情況，作為年終評估參考確定是否調(diào)整年終目標(biāo)年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻(xiàn)，并得到認(rèn)可員工明確哪些目標(biāo)未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計(jì)劃高績效文化通過反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力基于合理的工作與獎(jiǎng)勵(lì)制度方面的承諾明確對個(gè)人及集體貢獻(xiàn)的期望就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo)達(dá)成共識制定績效計(jì)劃反饋與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)考核動(dòng)態(tài)績效管理流程考核績效化必須完成公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門和職位的考核指標(biāo)體系公司層面指標(biāo)部門層面指標(biāo)崗位層面指標(biāo)改進(jìn)考核循環(huán)操作手冊績效計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)績考評獎(jiǎng)懲改進(jìn)工資一定要與績效掛鉤公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃個(gè)人年度目標(biāo)自上而下制訂自下而上修改關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場時(shí)間供貨周期上級評估客戶評估戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度員工流失率內(nèi)部客戶滿意度招聘需求按時(shí)完成率總裁/各部門經(jīng)理所有部門人力資源部所有部門KPI體系的設(shè)計(jì)方法關(guān)鍵流程人力資源規(guī)劃流程招聘流程績效管理體系的建立和修改流程職業(yè)生涯流程員工晉升流程所有部門執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步持續(xù)能力培訓(xùn)打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng)企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則1起始狀況困難在何處為何要進(jìn)行改革如何說明行為需求2確定目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么通過項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)改革之后與現(xiàn)在有何不同3成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功4組織如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制誰負(fù)責(zé)決策5規(guī)劃項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么最重要的里程碑是什么在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么如何安排項(xiàng)目的期限每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束6監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)在偏離目標(biāo)時(shí)誰負(fù)責(zé)采取糾正措施行為準(zhǔn)則一著眼于目標(biāo)的管理分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查一哪些東西是好的一哪些東西是不好的一應(yīng)改革些什么一如何實(shí)施這些改革在診斷過程中，通常采用以下四個(gè)步驟1采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。2濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。3反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果。4分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動(dòng)太少。行為準(zhǔn)則二沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)行為準(zhǔn)則三整體思考整體行動(dòng)在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來觀察“組織”問題結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)行為工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是1能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解決方案2能產(chǎn)生工作動(dòng)力。3能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實(shí)際情況的工作。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見偏見一“讓員工參與項(xiàng)目工作要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且所花費(fèi)的時(shí)間比人們通常在實(shí)踐中所需要的時(shí)間還要多。”偏見二“如果每個(gè)人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！毙袨闇?zhǔn)則四排除障礙積極參與行為準(zhǔn)則五自助措施不是每個(gè)人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個(gè)嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時(shí)給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持反饋在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺點(diǎn)。培訓(xùn)給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。主持工作從外部支持工作會議和研討會組織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。咨詢無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機(jī)狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo)。決策公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。行為準(zhǔn)則六著眼于過程的調(diào)控定期分析過程“深入基層管理”與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們的意見定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。共同確定大家都能接受的行為方式。不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動(dòng)式計(jì)劃在制定詳細(xì)的運(yùn)作計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意靈活性。根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。但應(yīng)堅(jiān)定不移地遵循階段計(jì)劃和基本期限應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個(gè)問題力量“所有權(quán)”掌握在誰手中誰是最重要的盟友和促進(jìn)者權(quán)力如何能調(diào)動(dòng)“關(guān)鍵人物”和非正式的“精神領(lǐng)袖”的積極性力量狀況從全局來看，有哪些有利因素和影響有哪些不利因素和影響網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何種環(huán)境中實(shí)施應(yīng)在何時(shí)積極吸收誰參與項(xiàng)目工作應(yīng)在何時(shí)向誰通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況怎么辦因個(gè)人原因想對指示內(nèi)容提出變更時(shí)當(dāng)有主管以外的其他人委托做某事時(shí)（特別是其他部門及公司以外人員）當(dāng)產(chǎn)生不良后果以及出現(xiàn)問題時(shí)由于自己的失誤而可能引發(fā)問題時(shí)目標(biāo)分解是一項(xiàng)“心理工程”心理，因?yàn)闋可娴酱罅克枷牍ぷ鞴こ?，因?yàn)樾枰ぞ?、工序、工藝目?biāo)分解的含義本部門的全責(zé)預(yù)期達(dá)成的【業(yè)績效果】完成，不完成的【不同后果】業(yè)績效果和行為的【可衡量標(biāo)準(zhǔn)】檢查的時(shí)間和方法誰負(fù)責(zé)里程的控制措施【行動(dòng)計(jì)劃】目標(biāo)分解的步驟公司有總戰(zhàn)略目標(biāo)了嗎您部門在完成企業(yè)目標(biāo)中的地位1量化全公司的目標(biāo)為部門階段性目標(biāo)2分?jǐn)偤蟮墓灸繕?biāo)落實(shí)到所有部門3部門將分解后的公司目標(biāo)分派到崗位4個(gè)人崗位對部門目標(biāo)的整合落實(shí)5部門保留某些團(tuán)隊(duì)性目標(biāo)績效目標(biāo)的分類結(jié)果目標(biāo)WHAT行為目標(biāo)HOW績效目標(biāo)行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)HOW結(jié)果目標(biāo)WHAT員工中層高層相應(yīng)的行為目標(biāo)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作結(jié)果目標(biāo)增加利潤支撐績效管理的常見問題管理人員與員工在目標(biāo)訂立時(shí)較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程復(fù)雜員工心態(tài)，往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢拉上直接關(guān)系不患寡，只患不均不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較DO,RE,MIC,D,E大多數(shù)績效變革有改變而無改善，只是同一主題的變奏什么是績效小組討論績效是個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值空中畫圓1、拿起一支鋼筆2、在空中保持鋼筆豎直，然后嘗試假裝在天花板上以順時(shí)針方向畫圓3、至少劃5圈，以達(dá)到能畫出一個(gè)正圓4、繼續(xù)按順時(shí)針方向慢慢地畫圓，不要停下來、然后讓鋼筆每次下降35厘米，直到你的面前5、繼續(xù)用鋼筆畫圓，慢慢放低，直到能看到它的頂部，繼續(xù)畫圓，并朝下看鋼筆請問鋼筆在向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)為什么會出現(xiàn)這種情況小組討論后，向大家展示你們小組看到的問題貢獻(xiàn)什么重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客戶的關(guān)系管理手段運(yùn)用的勤奮成果技能專長作用直接成果價(jià)值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果組織與個(gè)人的關(guān)系組織個(gè)人弱點(diǎn)長處加以中和而變得無關(guān)緊要給予最大程度的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效提出績效要求需要個(gè)人與組織的關(guān)系個(gè)人組織目標(biāo)績效有效的貢獻(xiàn)評估與考核實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)資源工具什么是績效管理把計(jì)劃和每人每天做的事結(jié)合起來如何保證做對的事要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事彼此之間有何關(guān)系這些事情由誰做，負(fù)什么責(zé)什么時(shí)間完成什么目標(biāo)，達(dá)到什么程度績效管理的兩大核心問題1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化2、企業(yè)管理模式3、決策層管理導(dǎo)向4、員工個(gè)人素養(yǎng)1、目標(biāo)分解2、KPI的提煉3、績效考評標(biāo)準(zhǔn)4、績效考評方法5、績效考評程序6、績效考評周期管理問題技術(shù)問題思想定位工具設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)力與素質(zhì)提升企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益顧客滿意優(yōu)異的服務(wù)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才顧客優(yōu)先員工第一績效考核需要全方位的配合高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部普通員工直線主管合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行認(rèn)真對待和執(zhí)行考核積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作績效持續(xù)改進(jìn)PDCA計(jì)劃PLAN執(zhí)行DO檢查CHECK處理ACTION查你所做改你所查想你要做寫你所想做你所寫永不滿足，永續(xù)改善AP/SCDAPCDAPCD維護(hù)維護(hù)維護(hù)改善改善改善目標(biāo)管理和績效考核沒有完美的方法只有有效的執(zhí)行第四章提升領(lǐng)導(dǎo)力情景領(lǐng)導(dǎo)力及案例研討第一單元有效授權(quán)第二單元有效激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)，并帶領(lǐng)他人一起去實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來。要領(lǐng)導(dǎo)別人之前，一要先學(xué)會被領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)LEADERSHIP進(jìn)人二十一世紀(jì)，有六成跨國高階主管認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是企業(yè)勝出的關(guān)鍵。個(gè)人秀已經(jīng)落伍了，因?yàn)槌四芰ν?，還要有團(tuán)隊(duì)力未來十年內(nèi)，對全球公司擁有最大影響力的，不是領(lǐng)導(dǎo)者而是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。階段4階段3階段2階段1支持型S3低指揮高支持指導(dǎo)型S2高指揮高支持放權(quán)型S4低指揮低支持指令型S1高指揮低支持直接任務(wù)行為低高下屬的成熟層次成熟不成熟支持行為低高情境領(lǐng)導(dǎo)力四種指令型、指導(dǎo)型、支持型、放權(quán)型S1（指令型）不能跳到S4（放權(quán)型），即S1S2S3S4S4（放權(quán)型）有可能會倒退，一旦發(fā)生倒退，S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須一步一步地調(diào)整，不能跳。即S4S3S2S1不同的人采用，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工發(fā)展層次對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型階段一低能力、高意愿指揮型組織、監(jiān)督和控制階段二些許能力、低意愿教練型指揮、支持階段三高能力、變動(dòng)的意愿支持型贊揚(yáng)、傾聽、輔助階段四高能力、高意愿授權(quán)型授權(quán)、保留第一單元有效授權(quán)信任與授權(quán)信任是合作的基礎(chǔ)信任從何而來如何增強(qiáng)信任度信任故事授權(quán)是最重要的管理工作之一確定授權(quán)的程度與范圍授權(quán)的方法授權(quán)的原則授權(quán)的好處授權(quán)與委派的區(qū)別一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級委派給下級一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移學(xué)會授權(quán)節(jié)省時(shí)間溝通程度高高管理程度輔導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是工作分工目標(biāo)管理與績效考核了解目標(biāo)管理目標(biāo)管理發(fā)展導(dǎo)向的績效管理計(jì)劃與計(jì)劃管理為什么要績效管理績效管理的定位績效管理的規(guī)劃與推行控制導(dǎo)向的績效考評績效評估時(shí)常見的偏誤企業(yè)成功的關(guān)鍵找對人，做對事，走對路核心能力其他非核心能力可外包目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理的PDSU理想目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)分解的程序和步驟目標(biāo)認(rèn)同管理績效改進(jìn)流程目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美國著名的管理大師彼得杜拉克倡導(dǎo)的。它要求組織中的每一個(gè)部門都要全力配合公司的總目標(biāo)，對于份內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編定制度，以最有效的方式達(dá)成，并經(jīng)過檢討、績效評估，將目標(biāo)達(dá)成的情況以及尚待改善之處作為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。目標(biāo)對人生有巨大的導(dǎo)向性作用哈佛大學(xué)關(guān)于目標(biāo)與人生25年的跟蹤調(diào)查目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀27無目標(biāo)社會底層人士，生活不如意，抱怨社會他人60目標(biāo)模糊社會中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10有比較清晰的短期目標(biāo)社會中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被達(dá)成3有清晰的長期目標(biāo)幾乎都成了社會知名人士社會精英、領(lǐng)袖你選擇什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的成就，就有什么樣的人生。目標(biāo)給人的行動(dòng)明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通過對目標(biāo)的不斷評估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。驚人的結(jié)果目標(biāo)管理的作用提供參與管理的基點(diǎn)兼顧組織目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)化個(gè)人能力的開發(fā)能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用評估組織與個(gè)人目標(biāo)管理流程建立完整的目標(biāo)體系從整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標(biāo)層層分解，由上而下的逐級確定目標(biāo)，最終形成一種鏈?zhǔn)降耐暾繕?biāo)體系。制訂目標(biāo)有了目標(biāo)體系后，上級要幫助下屬訂立目標(biāo)及工作計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上明確績效考核與獎(jiǎng)懲方案，從而將目標(biāo)與績效考核有機(jī)結(jié)合，保證目標(biāo)的順利完成。組織實(shí)施目標(biāo)訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時(shí)糾正任何偏離目標(biāo)的行為。追蹤檢討對各級目標(biāo)的完成情況要事先明確期限和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標(biāo)管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。各部門內(nèi)部目標(biāo)分解的具體步驟第一步主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃第二步上級/下屬草擬下屬的工作目標(biāo)第三步主管與下屬一起討論工作目標(biāo)第四步明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)第五步確定工作目標(biāo)協(xié)議目標(biāo)管理三段論第一段環(huán)境分析工具SWOT第二段正確制定目標(biāo)工具SMART第三段制定方針目標(biāo)計(jì)劃書目標(biāo)卡部門年度工作計(jì)劃辦法6W3H1C1QCOST成本QUALITY質(zhì)量要求目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)企業(yè)服務(wù)社會創(chuàng)造顧客個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人目標(biāo)就是結(jié)果要求滿足目標(biāo)的行為才是有效的讓所有的馬朝一個(gè)方向拉車保齡球運(yùn)動(dòng)的啟示目標(biāo)明確有挑戰(zhàn)性容易達(dá)成立即反饋績效管理循環(huán)發(fā)展導(dǎo)向的績效管理目標(biāo)管理組織目標(biāo)崗位職責(zé)計(jì)劃PLAN任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)考核SEE績效評估績效面談績效審定實(shí)施DO任務(wù)實(shí)施任務(wù)指導(dǎo)結(jié)果使用USE通過溝通改進(jìn)工作薪酬、獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育以人為中心目標(biāo)設(shè)定認(rèn)同管理教練輔導(dǎo)績效改善目標(biāo)管理的構(gòu)成6強(qiáng)化措施5人員發(fā)展計(jì)劃（MP4績效考核（PA3過程管理（PM2認(rèn)同管理（MAXBOOK118COM1目標(biāo)制定（MAXBOOK118COM制定目標(biāo)的“聰明”原則具體的SPECIFIC可衡量的MEASURABLE一致性的ALIGNED現(xiàn)實(shí)的REALISTIC有時(shí)限的TIMED不是意向，而是具體目標(biāo)可以被量化的與公司戰(zhàn)略一致既不太容易，也不太難在一定時(shí)間內(nèi)明確具體的意向性具體行為具體任務(wù)注重結(jié)果目標(biāo)期望的結(jié)果完成的業(yè)績目標(biāo)的“樣子”錯(cuò)誤例子增加銷售量降低成本參加培訓(xùn)課來提高我的英語水平拜訪新客戶成功的例子銷售量達(dá)到100萬降低成本10提高英語水平至可以寫行業(yè)報(bào)告拜訪5個(gè)新客戶可衡量的量化的目標(biāo)銷售100MILLION減少時(shí)間10贏得5個(gè)客戶定性的目標(biāo)寫一個(gè)市場報(bào)告提高我的技能至某一水準(zhǔn)僅需計(jì)算完成的百分比以時(shí)間期限或內(nèi)容為判斷基礎(chǔ)一致的與公司目標(biāo)和策略保持一致個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)認(rèn)同管理現(xiàn)實(shí)的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)太困難具有挑戰(zhàn)性的水平去年的水平太容易有時(shí)間限制的JANUARYJUNEDECEMBER練習(xí)下列哪些是SMART目標(biāo)為什么今年將招待費(fèi)用降低20這個(gè)月的目標(biāo)就是把公司的車輛管好質(zhì)檢員要做到定期檢查生產(chǎn)情況今年要實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的目標(biāo)年內(nèi)改善公司文檔管理混亂的情況設(shè)立一個(gè)您當(dāng)前的工作目標(biāo)計(jì)劃與計(jì)劃管理計(jì)劃人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而制定的未來行動(dòng)方案。計(jì)劃管理指預(yù)測未來，設(shè)立目標(biāo)，決定政策，選擇方案以期經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，把握未來發(fā)展獲得最大組織成效的活動(dòng)。WHOSPENDHOWMUCHTODOWHATWITHWHOMBYWHENATWHERETHROUGHHOWFORWHY計(jì)劃制訂明確目標(biāo)接受上級指令立即回應(yīng)注意傾聽記錄重點(diǎn)將內(nèi)容總結(jié)成6W2H把握工作狀況經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)把握問題成本時(shí)間、費(fèi)用、人力工具6W2H分析表WHO由誰來執(zhí)行已確認(rèn)不充分再確認(rèn)WHAT工作目標(biāo)已確認(rèn)不充分再確認(rèn)WHY工作意義已確認(rèn)不充分再確認(rèn)WHOM跟誰合作已確認(rèn)不充分再確認(rèn)WHEN完成期限已確認(rèn)不充分再確認(rèn)WHERE完成地點(diǎn)已確認(rèn)不充分再確認(rèn)HOW工作任務(wù)分解已確認(rèn)不充分再確認(rèn)HOWMUCH成本是多少已確認(rèn)不充分再確認(rèn)問題點(diǎn)對策計(jì)劃制訂狀況分析SWOT分析STRENGTH優(yōu)勢WEAKNESS劣勢OPPORTUNITIES機(jī)遇THREAT威脅分析成果資源協(xié)作計(jì)劃制訂行動(dòng)方案工作分解，將任務(wù)再分解成小的任務(wù)，層層分解考慮優(yōu)先順序（根據(jù)重要性、緊急性），采取有效手段及合理的作業(yè)順序。列出實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)，確定每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的完成標(biāo)志和時(shí)間點(diǎn)。確認(rèn)行動(dòng)方案達(dá)到目標(biāo)的可行性，與主管和老員工商量，并爭取他們的支持。工作結(jié)構(gòu)分解質(zhì)量問題處理確定相關(guān)部門確定主導(dǎo)方分析原因?qū)Σ咧贫ㄐ迯?fù)實(shí)施現(xiàn)有問題解決問題分析報(bào)告撰寫防范手段探尋工具工作日程表年月日星期天氣時(shí)間預(yù)定行程與主要工作執(zhí)行結(jié)果完成與否上午0800上午0900上午1000上午1100上午1200備注工具季度日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本按時(shí)完成業(yè)務(wù)日程構(gòu)成要素（6W2H）制作業(yè)務(wù)日程時(shí)的信息收集方法把握過去工作中的實(shí)施項(xiàng)目向老員工等進(jìn)行實(shí)施項(xiàng)目的確認(rèn)確認(rèn)實(shí)施需要花費(fèi)多長的時(shí)間明確過去進(jìn)行相同業(yè)務(wù)時(shí)所發(fā)生的問題業(yè)務(wù)進(jìn)程中的報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商日程表制作三步曲計(jì)劃是個(gè)人安排工作的，自己清楚就夠了。計(jì)劃只要自己腦子里，或在紙上簡單寫一下，不用畫這么復(fù)雜的圖。思考按照計(jì)劃確實(shí)執(zhí)行經(jīng)常有意識地回想工作目標(biāo)，不斷向目標(biāo)推進(jìn)隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃中的關(guān)鍵點(diǎn)，并加以控制隨時(shí)保持與相關(guān)同仁的溝通與合作定期向主管或老員工報(bào)告進(jìn)展情況。計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整分析現(xiàn)狀有沒有達(dá)成目標(biāo)與目標(biāo)的差距有多遠(yuǎn)調(diào)查原因問題在哪里產(chǎn)生差距的原因是什么如何解決制訂新的計(jì)劃要事優(yōu)先重要緊急緊急并且重要重要但并不緊急緊急但不重要不重要且不緊急危機(jī)，急迫的問題，有期限的任務(wù)、會議、準(zhǔn)備事項(xiàng)客戶、資料、預(yù)防工作，建立關(guān)系，準(zhǔn)備工作干擾、一些電話、電子郵件，一些緊急的事件、湊熱鬧的活動(dòng)廢話無聊電話全力以赴計(jì)劃并有條不紊地進(jìn)行做到未雨先繆花一點(diǎn)時(shí)間做，請人代辦，集中處理有空再或不做207091有效地生活在第二項(xiàng)象限重要緊急關(guān)注貢獻(xiàn)我能做哪些貢獻(xiàn)如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)有效的人際關(guān)系關(guān)注圈與影響圈關(guān)注貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客戶的關(guān)系管理手段運(yùn)用的貢獻(xiàn)什么勤奮成果技能專長作用直接成果價(jià)值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果有效的人際關(guān)系發(fā)揮所有人的長處要用人所長善于向上管理把發(fā)揮長處培養(yǎng)成為習(xí)慣用人之長、提高績效合理設(shè)置崗位嚴(yán)格要求廣泛涵蓋優(yōu)先考慮能做什么用人所長、容人之短1234如果配置失敗合理的待遇公正的評價(jià)嚴(yán)格的考核必要的培訓(xùn)提高組織績效多人擔(dān)任失敗重新設(shè)置崗位組織的功能組織個(gè)人弱點(diǎn)長處加以中和而變得無關(guān)緊要給予最大程度的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效提出績效要求著眼于每個(gè)人的長處弱點(diǎn)有哪些事情不會做長處哪些事情做得特別好讀懂協(xié)助自我管理的三要素長處、短處、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)知道自己專長的領(lǐng)域知道自己善長的工作方式知道自己的價(jià)值觀工作的方法個(gè)人與組織之間的關(guān)系人生的第一優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)間人生有限的資源人生無限的資源理論知識人際關(guān)系物質(zhì)財(cái)富資源增值的過程需求資源利益能力循環(huán)有效管理的修煉知道自己的時(shí)間用在什么地方重視對外界的貢獻(xiàn)善于利用長處集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域善于做出有效的決策不斷進(jìn)行自我提升充分合理整合/運(yùn)作資源進(jìn)行全方位的溝通成為一個(gè)卓有成效的管理者個(gè)人發(fā)展家庭幸福貢獻(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)社會）如何應(yīng)對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變上司同事下屬作為下屬（經(jīng)營者的代理人）的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則站在經(jīng)營者的角度來考慮問題完成公司目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化言行代表公司、職位職權(quán)來自上司的任命體現(xiàn)高層意志四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則下屬同事上司作為同事的主管下屬同事上司內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶原則服務(wù)的四個(gè)特性（無形性、不可分性、可變性、易消失性）作為上司的主管主管角色的七大變化作為上司的主管五大角色下屬上司同事作為上司的主管五大角色5大角色管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績效伙伴變革者下屬上司同事職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者1職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色教練一項(xiàng)國際調(diào)查表明員工的工作能力70是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70與你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用績效伙伴部門KPI與崗位KPI）1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。常見的角色錯(cuò)位向上錯(cuò)位自然人領(lǐng)主民意代表下屬同事上司主管角色的七大變化從做業(yè)務(wù)到做管理內(nèi)容從野牛型到雁群型實(shí)現(xiàn)方式從個(gè)性化到組織化工作方式從守成到變革工作力度從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系人際關(guān)系從指揮到授權(quán)方式下屬上司同事實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)做管理者該做的事情正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系課程目錄第一章新理念的導(dǎo)入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第三章目標(biāo)管理與績效考核第四章提升領(lǐng)導(dǎo)力第五章提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力主管必備能力像主管一樣溝通基于性格溝通像主管一樣思考系統(tǒng)思考的能力第三章目標(biāo)管理與績效考核中層管理人員執(zhí)行力提升培訓(xùn)讓我們一起來約定關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動(dòng)堅(jiān)持完成全天的學(xué)習(xí)并且睜開我們明亮的眼睛敞開我們純凈的心靈投入我們滿腔的熱情支持我們所有的同事EACHIMPACTSTHEEXTENTOFDEVELOPMENTPDIDEVELOPMENTPIPELINE自省動(dòng)力方法實(shí)踐責(zé)任儒家強(qiáng)調(diào)倫理的力量“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”（論語為政）道家強(qiáng)調(diào)自然的力量“人法地，地法天，天法道，道法自然”（老子25章）的思想。佛家強(qiáng)調(diào)信仰的力量苦、集、滅、道“四諦”說，從本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種由覺而悟，從而擁有信仰的過程。中國傳統(tǒng)文化對我們的啟迪MCP管理能力量化測評系統(tǒng)MANAGEMENTCOMPETENCEPROGRAMSCMCP管理能力盤點(diǎn)課程目錄第一章新理念的導(dǎo)入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第三章目標(biāo)管理與績效考核第四章提升領(lǐng)導(dǎo)力第五章提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第一章新理念的導(dǎo)入）中基層管理干部（管理者）的技能需求）中基層管理干部（管理者）的管理輔證）管理人員所需的知識與技巧）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)處人處事）中基層管理干部（管理者）的技能需求處事目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)管理時(shí)間管理執(zhí)行力修正問題解決處人溝通組織領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)定位教練技術(shù)溝通技能構(gòu)建團(tuán)隊(duì)激勵(lì)下屬角色認(rèn)知管理者需要具備哪些技能）管理人員所需的知識與技巧勝任素質(zhì)模型提升之道專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)心理勝任素質(zhì)舉例人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)識工作能力舉例領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團(tuán)隊(duì)合作職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素養(yǎng)品格修養(yǎng)廉潔自律文化的認(rèn)同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀(jì)守法符合公司要求行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測驗(yàn)進(jìn)行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價(jià)值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)60年代生產(chǎn)規(guī)模70年代生產(chǎn)成本80年代產(chǎn)品質(zhì)量90年代響應(yīng)速度工業(yè)經(jīng)濟(jì)21世紀(jì)創(chuàng)新知識經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化互聯(lián)網(wǎng)的作用互聯(lián)網(wǎng)將世界的所有地區(qū)都連接成了一個(gè)實(shí)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)，大幅度的提高了決策和思路傳播的速度資本過渡投資前幾年的的大幅度信貸擴(kuò)張，數(shù)額巨大、流動(dòng)性極大的資本已經(jīng)導(dǎo)致了全世界范圍的過度投資。從鋼鐵到汽車、到軟件等大多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能過剩形成了一個(gè)全球性的買方市場商業(yè)的力量從資本所有人和經(jīng)理的手中前所未有地轉(zhuǎn)向消費(fèi)者和中間商，像沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美這樣的零售巨頭正確的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)人才觀念傳統(tǒng)成功的經(jīng)理人“良好的溝通者”“結(jié)果導(dǎo)向型”“決策果斷”“良好的人際關(guān)系建立能力”為什么合適人選通常都是錯(cuò)誤的人選正確的人才觀念擁有開拓新業(yè)務(wù)的經(jīng)歷專業(yè)思維、感性行動(dòng)真正合格的人才第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知）管理與卓有成效的管理者）應(yīng)對從員工到管理者的角色轉(zhuǎn)變）管理與卓有成效的管理者管理的定義運(yùn)用組織的有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧及努力，通過計(jì)劃、訓(xùn)練、組織、指揮、控制來達(dá)成組織的目標(biāo)。如何成為卓有成效的管理者管理威信建立的方法管理的定義個(gè)人管理組織管理高效的管理與個(gè)人息息相關(guān)1與人際關(guān)系息息相關(guān)2讓組織成員在工作上擁有共同的目標(biāo)與價(jià)值觀3促進(jìn)組織與個(gè)人成長4促使組織成員間的溝通更順暢、權(quán)責(zé)更明確5擁有多樣、綜合的評價(jià)基礎(chǔ)6以滿足顧客需求為目的7管理的功能靜態(tài)的組織動(dòng)態(tài)的組織活生生的存在統(tǒng)籌經(jīng)營資源，將事業(yè)帶向成功能夠系統(tǒng)地學(xué)習(xí)與指導(dǎo)能夠具體地實(shí)踐與運(yùn)用創(chuàng)造組織的成效達(dá)到組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值管理者定義的演進(jìn)組織的“大老板”對下屬工作有責(zé)任的人負(fù)有責(zé)任將知識轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的人并非屬于個(gè)人，而是一種結(jié)構(gòu)和任務(wù)管理者面對的現(xiàn)實(shí)時(shí)間只屬于別人，而不屬于自己被迫忙于“日常工作”本身處于一個(gè)組織的工作鏈上，只有別人利用自己的貢獻(xiàn)時(shí)，才算有效深處組織的“內(nèi)部”，受到局限什么是有效的管理所有管理均從時(shí)間管理開始管理自我管理時(shí)間管理1個(gè)小時(shí)值多少錢對個(gè)人來說對組織來說分析時(shí)間的運(yùn)用外部因素組織功能不健全信息系統(tǒng)不健全人力過剩做事方法效率低內(nèi)部因素能夠產(chǎn)生效果的工作只有自己能做的工作排除有效利用時(shí)間的方法記錄分析整合知道時(shí)間的使用情況發(fā)現(xiàn)那些時(shí)間浪費(fèi)了