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袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀羈莀薇蝕螄蒞薆螂聿芁薅襖袂膇薄薄肇肅薄蚆袀莂蚃螈肆羋螞袁衿膄蟻薀肄肀蝕螃袇葿蠆裊膂蒞蚈羇羅芁蚈蚇膁膇芄蝿羃肅芃袂腿莁莂薁羂芇莂蚄膇膃莁袆羀腿莀羈袃蒈荿蚈肈莄莈螀袁芀莇袃肇膆莆薂衿肂蒆蚄肅莀蒅螇袈芆蒄罿肅節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃膀艿蒀蚅羃膅蕿螈膈肁薈袀如何改變“勞動密集型“企業(yè)員工的思維模式和觀念訓練背景當前服裝、鞋帽類企業(yè)生產管理不良現象1從班組長、主管到廠長對生產工藝要求從不深入閱讀分析，總是是懂非懂，對生產進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少?！氨M量抓緊”“差不多”“不可能”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊作為任務完不成的理由。2班組長品質意識差，麻木追求產量，不開產前分析會事前準備加強控制，每次總是等問題出現后去補救，每天忙于“救火”工作。工作無效率，處理問題無結果，從無主動回報工作的好習慣。3經理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。4關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。5品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。6部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄的甚至給工作設定阻力。7大多數車間主管、組長通常喜歡講“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”不負責任的話。品質第一的意識十分淺。8廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。9部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業(yè)務員、采購員、技術員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結派，消極怠工，影響團結。10現場生產流程管理不規(guī)范，程序混亂無先后，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化。每到月終發(fā)工資總有員工鬧到辦公室或找老板投訴。11生產工藝資料編寫格式既不標準化又不規(guī)范發(fā)放，什么資料該發(fā)給誰誰審核轉交給誰如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難?？腿蓑炟洉r甚至連樣衣都會找不到。12面輔料采購無具體計劃，跟進不力，該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生產部門進度和交期。倉庫發(fā)放時手續(xù)不清，管理制度不建全，經常缺件少數、補數，甚至發(fā)錯輔料造成嚴重損失。13部門主管缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執(zhí)行力不夠，自身的職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題，更談不上去教育下屬。14員工散漫，經常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨到后道，嚴重返修無人問津，最后通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、空運、扣款。15外發(fā)跟單員無序操作，經常發(fā)錯料，與加工廠扯皮，關系緊張。質量控制更是一頭霧水，常有帶款出貨的事件發(fā)生。16高層領導缺乏整體規(guī)劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質教育、技能培訓的力度不夠深入，一個缺乏企業(yè)文化的企業(yè)就等于沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。以上十六個方面反映了服裝、鞋帽類企業(yè)目前的內部管理現狀，要改變就必需很下決心，從提高人的素質開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。第一講服裝、鞋帽精益生產流程規(guī)范管理基礎精細化生產的特征和作用是什么一、企業(yè)如何優(yōu)化組織架構二、精細化管理從科學規(guī)范流程開始1經營思路如何正確定位2硬件如何根據產品結構，科學配制和擺放設備，提高效率3軟件如何設計科學的生產操作管理流程流程表三、如何細化各部門、崗位的操作程序1規(guī)范現場操作程序的重要作用2各部門操作程序詳解演示3規(guī)范管理圖表文檔，便于驗廠審核第二講服裝、鞋帽企業(yè)崗位考核及薪酬分配機制設定四、績效考核如何與崗位職能掛鉤1崗位勝任能力模型的建立2人性化考核制度與崗位職能掛鉤3績效管理如何督導和執(zhí)行制度五、如何設定具激勵功效的計件薪酬機制1如何科學組建搭配班組成員2如何設計激勵型的計件工資體系，透明、公開競爭3如何科學拆分工序和測定工價4如何把握工價在員工心理上的平衡點第三講服裝、鞋帽企業(yè)如何強化現場操作管理技能六、資料跟單員、采購跟單員與技術管理如何協調配合1資料員、采購跟單員與技術如何協調配合提高效率2制板、打樣前如何與客戶有效溝通降低風險成本3紙樣和樣板標準化操作要求4打樣工的作用和功能是什么如何操作5如何科學編寫大貨生產工藝單6質檢科的職能如何設定七、裁剪、縫制生產車間工序分析質量、產量“一箭雙雕”1裁床如何做好產前分析及職能分工2裁床如何與車間配合降低損耗，服務到位3縫制如何進行IE工序、工時分析和操作方法分析4產前分析的要點有哪些5操作手勢規(guī)范的要點6如何運用動作分析原則倍增工作效率7品質監(jiān)控的十一個重要步聚和方法8組長、檢驗、收發(fā)如何協調配合9組長現場督導的四步驟10生產廠長、質檢跟單、車間主任現場如何督導11如何確定日產指標12如何排生產計劃進度表13如何制定個人目標定額減輕出貨壓力14如何控制印、繡花、成衣染色、洗水品質15如何快速訓練新員工，提升老員工的操作技能八、何精心策劃“包裝美容”讓客戶滿意1如何做好后整理產前工序分析2如何訓練員工規(guī)范操作提高品質進度3如何統(tǒng)一品質檢驗標準4如何控制成品、輔料的損耗、確保出運數準確5緊急出貨主管如何現場指揮6陪同客戶驗貨的技巧、策略九、外發(fā)加工規(guī)范操作流程及品控技能1如何謹慎選擇加工單位2如何與加工單位有效溝通3如何跟進外發(fā)面輔料，控制損失4如何有效控制縫制品質，及時解決問題5如何跟進后整流程，控制品質和進度，數據準確6如何做好收尾工作十、服裝、鞋帽企業(yè)現場5S管理1我們是什么樣的企業(yè)25S是什么3實施5S好處4如何推行5S55S推行步驟11法65S推行八大要決第四講服裝、鞋帽企業(yè)生產現場管理者管理素質提升十一、如何培養(yǎng)工作責任感1責任感的定義及表現形式2培養(yǎng)批判性思考問題，溝通及合作能力3學會有效分配時間，堅持程序化操作原則4快速學習新知識，善于創(chuàng)新和應變5善于思考總結，養(yǎng)成記錄生產過程的習慣6培養(yǎng)換位思考和形象表述的能力7把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去8以事實為依據，不以偏概全十二、如何做一個能讓員工信服的主管1不斷提升自己的技術指導操作水平，學習新知識2培養(yǎng)自信、做情緒和時間的主人3培養(yǎng)語言表達能力，培訓員工共同成長4尊重關心下屬，敢于承擔責任5公平、公正、公開處事為人6有主見果斷，組織指揮能力強十三、現場管理過程中必須具備的幾種能力1頭腦風暴法用正確的人和正確的方法做正確的事2預測能力預防操作失誤的雙保險3創(chuàng)造性思維能力，在關鍵時刻發(fā)揮一流水平4管理者如何妙用鼓勵，激發(fā)潛能5主動與團隊協作、快速反應、果斷解決問題的能力6善于發(fā)現問題解決及時，敢于承擔責任的能力7緊急出貨時現場組織指揮、號召力8靈活運用PDCA流程解決問題十四、你想做一個成功的管理者嗎1企業(yè)管理者的十項品德2企業(yè)管理者的十四項能力如何高效地建設團隊編者按“團隊管理”這篇文章對團隊管理的各個方面都進行了深入和切實的探討和研究，給出了許多有益的提示和可行的方法。其主要內容有（1）團隊的影響，團隊的類型，高效團隊的特征。介紹團隊管理在現代企業(yè)中的影響，各個類型的團隊的特征，以及高效團隊的建設方法；（2）團隊的實施。介紹團隊運行過程中需要注意和解決的問題；（3）團隊的陷阱。介紹了團隊運作過程中可能出現的陷阱，并給出了許多走出陷阱的方法；（4）13條團隊操作規(guī)程，激活成熟團隊?？偨Y和概括性地將團隊的全部操作事宜歸納為13條規(guī)程，同時也給出了如何讓已經成熟的團隊更上一層樓的方法。我們選載該文章，希望讀者能從中得到一些啟發(fā)和幫助。一、團隊的影響，團隊的類型，高效團隊的特征團隊的影響團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體，但只有正式群體才能成為工作團隊。二十幾年前，沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做?，F在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業(yè)反倒可以成為新聞熱點了。團隊如此盛行，原因何在事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做效果通常比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的優(yōu)點是可以快速地組合、重組、解散。為什么目前各公司越來越多地根據團隊方式而不是個人方式進行工作設計呢我們認為有以下幾種原因創(chuàng)造團結精神（集體精神）團隊的成員希望相互之間的幫助和支持，以團隊的方式開展工作，促進了成員之間的合作，并提高了員工的士氣。我們可以看到，團隊規(guī)范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考采用團隊形式，尤其是自我管理工作團隊形式，管理者可以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當工作以個體為基礎設計時，管理者往往要花去大量時間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬出現的問題，他們成了“救火隊長”，而很少有時間進行戰(zhàn)略思考。運用工作團隊，則能讓管理者把精力主要集中在諸如長期發(fā)展計劃等重大問題上來。提高決策速度把一些決策權下放給團隊，能使組織在做出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關的問題常常要比管理者知道得更多，并且離這些問題也更近。因此，相比以個體為基礎的工作設計來說，采用團隊形式，決策常常會迅速得多。促進員工隊伍多元化由不同背景、不同經歷的個人組成的群體，看問題的廣度要比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所做出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。團隊的類型團隊可以分為問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊等類型。問題解決型團隊在15年前，團隊剛剛盛行，大多數團隊的形式很相似，這些團隊一般由來自同一個部門的512個鐘點工人組成，他們每周用幾個小時的時間來碰碰頭，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環(huán)境。在這種團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面采取行動。自我管理型團隊通常由1016人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工作休息等。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽車公司、百事可樂公司、惠普公司等是推行自我管理型工作團隊的幾個代表。多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能型團隊是一種有效的方式，它能使組織內（甚至組織之間）不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。當然，多功能的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正地進行合作也需要一定的時間。如何塑造高績效的團隊需要不同能力的成員要想有效運作，一個團隊需要有3種不同技能類型的人。一種是具有技術專長的成員；一種是具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后做出有效選擇的成員；一種是善于聆聽、反饋、解決沖突及處理人際關系技能的成員。如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其組合潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。如果再仔細劃分，團隊中存在以下9種角色1）創(chuàng)造者革新者產生創(chuàng)新思想；2）探索者倡導者倡導和擁護所產生的新思想；3）評價者開發(fā)者分析決策方案；4）推動者組織者提供結構；5）總結者生產者提供指導并堅持到底；6）控制者核查者檢查具體細節(jié)；7）支持者維護者處理外部沖突和矛盾；8）匯報者建議者尋求全面的信息；9）聯絡者合作與綜合。團隊不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。優(yōu)秀的團隊制造者常常細心地不斷鼓勵不同個體間協同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發(fā)個體差異的潛能?！拔覀儗ふ伊艘恍┯胁煌鐣蛯W科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無序的氛圍。讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發(fā)表言論，這將有利于群體中相互尊重意識和團隊精神的營造”。需要具體的目標有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。一個團隊的目標若是模糊不清，那么就會注定它將毫無成果。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什么一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級自己能否采取行動，如果不行的話還需要什么批準程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間范圍。成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚哪些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等方法與高效團隊的建設是不一致的。因此，除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。需要相互信任高效團隊的另一個特點是團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。但是，從個人關系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。就團隊成員之間的信任關系而言，研究發(fā)現，有五個維度，這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，其通常順序是正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須學會與別人進行公開、坦誠的溝通，學會面對個體間的差異并解決沖突，學會把個人目標升華為團隊的利益。需要全面的質量管理全面質量管理是團隊不可缺少的一個組成部分。全面質量管理的實質是工作過程的改進，而員工的參與是改進工作過程的關鍵。換句話說，全面質量管理要求管理人員鼓勵員工共享觀念，并根據他們的建議去行動。離開了團隊，各種各樣的全面質量管理工作過程和技術都無法發(fā)揮作用。這些技術和過程需要高水平的溝通與交流、響應和接受、協調與統(tǒng)一。因為全面質量管理太復雜，不采取團隊形式，就無法對它施加影響。在設計解決質量問題的團隊時，管理層應確定5個目標（1）團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；（2）在團隊成員必備的技能方面，進行適當的培訓；（3）給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；（4）給予他們解決問題和采取正確行動的權力；（5）給予每個團隊指定一個“領袖”，讓他幫助團隊解決團隊工作中可能出現的問題。多元化多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但同時使團隊難以團結一致，達成共識。多元化的群體成員難以就具體行動達成一致意見，難以達成統(tǒng)一協議。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決?？梢灶A料，隨著團隊成員相互加深了解，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優(yōu)勢也會越來越明顯。如果團隊規(guī)范支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發(fā)揮異質性的優(yōu)勢，同時獲得高凝聚力的優(yōu)勢。這一點有力地證明，對團隊成員進行多元化培訓是很有益處的。高效團隊的特征清晰的目標高效的團隊對于要達到的主要目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地知道團隊希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。相關的技能高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人，并不一定就有處理群體內關系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。相互的信任成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行為能力都深信不疑。維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。一致的承諾高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻叫做一致的承諾。對成功團隊的研究發(fā)現，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看做是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現這個目標而調動和發(fā)揮自己的最大潛能。良好的溝通這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速準確地了解一致的想法和情感。恰當的領導有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同渡過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。很多管理者已開始發(fā)現這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。幫助管理者構建信任的6條建議（1）溝通。向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋，坦率地承認自己的缺點和不足；（2）支持下屬。對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議；（3）尊重下屬。真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法；（4）公正無偏。恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，能予以表揚的盡量表揚；（5）易于預測。處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現；（6）展示能力。通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬。二、團隊的實施團隊規(guī)章。團隊有一點是共同的，即需要有規(guī)章來進行自我控制。規(guī)章對于團隊的成功起著關鍵作用，它在團隊發(fā)展的最初幾個月里便確定下來，一旦被確立，便不會輕易更改或修正。團隊規(guī)章的任何變更都需要大量的時間，而且常會引起成員的不安。團隊負責人在確立規(guī)章方面起著重要作用。團隊通常以其成員遵守規(guī)章的程度來評價他們，最遵守規(guī)章的成員最受尊敬。越多的團隊成員共同參與、努力發(fā)展團隊規(guī)章，他們也越能彼此協調一致。愿意創(chuàng)立規(guī)章的團隊也是一個愿意自律和愿為自己的行為負責的團隊。團隊規(guī)章不明確，往往會對其成員缺乏控制力，規(guī)章有助于所有成員的權力平等。管理部門的支持。研究人員發(fā)現，團隊是否有成效，在很大程度上受到團隊成員對組織所持態(tài)度的影響。如果團隊成員覺得團隊受到了上級領導的支持和幫助，他們就會顯示出很高的生產能力；如果團隊成員由于缺乏組織的支持而感到憤怒，他們將會限制自己所做的努力。最成功的團隊通常都得到了上層管理部門的有力支持，這種支持部分表現在經理們不僅關心團隊的發(fā)展過程，而且充分相信團隊將會取得成功。當上層領導鼓勵，甚至要求企業(yè)職員以團隊形式工作時，團隊便開始起步。缺乏上層管理部門的支持是團隊失敗的最根本原因。那些喜歡秩序和控制的老派人物則對團隊抱否定態(tài)度。各級管理部門如果期望團隊取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持團隊的種種努力。然而，當經理和主管人員看到團隊取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經常無法意識到這一點，即他們參與團隊活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為經理的聲望。團隊運作的基礎。首先是形成團隊，建立團隊的初步工作模式，確定成員權力的大小和選擇。然后是確定最佳的團隊規(guī)模，安置團隊成員，使新成員熟悉情況，因為使新成員熟悉情況是團隊的責任，不是新成員的責任，為了縮短新成員的起步時間，必須使其恰當地熟悉團隊、團隊其他的成員以及團隊目前工作的情況。此外，使用替代團隊成員，執(zhí)行“兩人同行制”，也能幫助團隊成員和替代成員及時了解團隊的計劃。每一個團隊成員是團隊另一個成員的搭檔，當某個團隊成員缺席時，他的搭檔就負責為他搜集資料，通知他團隊會議上所做的任何決定。分配團隊成員的任務。團隊成員因為承擔的工作性質不同而具有不同的責任，細分下來，團隊中存在著以下一些責任主管人員的責任；團隊顧問的責任；會議主持人的責任；過程觀察員的責任；抄寫員或記錄員的責任；記時員的責任；團隊成員的責任；專題專家的責任；內外聯絡人的責任。團隊行為。不管有沒有明確的說明，一個團隊都有自己的行為規(guī)范。通常這些規(guī)范是我們有權利批評想法，但不批評具體的人；不管別人同意與否，我們有權說出我們的想法；沖突會產生，我們有權從沖突中學習并成熟起來；我們有權希望別人能夠克服逃避現象并解決沖突；我們有權希望團隊成員能夠參與團隊活動并越來越投入工作；我們有權希望所有的團隊成員都享受平等的權利；沒有任何一個成員的想法比其他人的想法更偉大；所有的人都必須接受同樣的監(jiān)督；我們有權希望團隊成員放棄他們在團隊外所擁有的權力（職位和頭銜）；我們有權表達我們的感受而不必被告知我們“應該”如何感受；我們有權預料團隊建設的過程可能要花很長一段時間，其間我們可能會不時地犯些錯誤。在團隊規(guī)范下，團隊成員都有自己的行為。這些行為可能會對團隊有益，也可能有害。有益的團隊成員行為表現為愿意參與、貢獻主意和確立目標；愿意信任其他的團隊成員；愿意有效地進行交流；愿意分享和評價不同的想法；愿意考慮別人的觀點；愿意緩慢地做出判斷；愿意容忍混亂；愿意尋找大家一致同意的選擇；愿意支持并執(zhí)行團隊的決定。而有害的團隊成員行為則表現為攻擊個人的性格；對任何事都表示同意；言行不一致；限制他人的行動；改變主題而不作解釋；閑談；抱怨；批評；表現出憤怒；表現出高人一等（愛支配別人）；注意力不集中；中途退出；經常搖頭；掩飾問題；打斷別人的話；沒有經過團隊的講座擅自做出決定；沒有按時完成任務；做工作不負責任；不參與團隊決策；貶低團隊的工作；過早地做出判斷；為了避免參與決策而假裝不理解；提出不現實的期望；只看見眼前一種方法；解決其他人的問題；總是談論必須做什么，而不是把注意力轉移到討論根據現實情況和下一步需要做什么；認為主題之間有聯系而事實上沒有明顯的聯系；談得過多；退縮。團隊失敗的原因些企業(yè)認為，它們不用改變傳統(tǒng)的等級制度就能開展團隊的工作。過了幾個月之后，傳統(tǒng)的等級制度與團隊之間必然會發(fā)生沖突。一般來說，人們頭腦中傳統(tǒng)的等級制度思想越嚴重，團隊所能發(fā)揮的作用就越小。團隊失敗的最普遍原因有以下9種1團隊的結構與組織的等級制度互不相容；2缺乏上級管理部門的明顯支持和幫助；3團隊過分注重團隊活動而忽略了團隊成員之間的關系；4團隊成員缺乏紀律觀念，不愿意為自己的行為承擔責任；5團隊內成員過多，缺乏大的團隊所必需的牢固結構；6團隊成員不愿意承認和接受團隊發(fā)展的模式和過程；7團隊感覺到組內組外的領導有缺陷；最基層的主管人員有抵觸情緒；8組織沒能使團隊的努力產生積極的意義；9團隊成員沒有得到足夠的訓練。三、團隊的陷阱團隊的陷阱是指在團隊的管理中暫時還沒有表現出來，但是已經并且必然會對團隊的發(fā)展產生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。常見的團隊陷阱有以下一些團隊領導主動放棄自己的權力；團隊的計劃不連貫；團隊領導的政治自殺；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中有經常制造混亂的成員；團隊成員之間缺少協同工作的習慣；團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法，等等。解決團隊陷阱的措施開發(fā)團隊的能力經理們對團隊的“發(fā)展”負有責任，因為他對團隊本身發(fā)展的長期目標承擔責任。如果一個團隊被授予新的權力和責任，而沒有具備必需的知識并以負責的方式使用之，這就等于一捆硝胺炸藥被點燃了。以下四個步驟有助于開發(fā)團隊的能力（1）分享所有相關的商務信息（而且要保證團隊成員完全明白這些信息）；（2）強化團隊處理問題的能力（將訓練和工作直接同團隊的實際問題結合起來進行）；（3）提高團隊的決