某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初,該廠與有關部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務對象。請問1你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則2你議為李某是否有必要再進一步細分答1生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)模”、“用戶要求”等細分標準?！白罱K用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇?！爱a(chǎn)品應用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同?！邦櫩鸵?guī)模”是以用戶對產(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的?！坝脩粢蟆敝傅氖遣煌愋偷挠脩舻牟少徯袨樵谧非罄纥c上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)?！睂κ袌鲞M行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。2、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求追求的利益點”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務，并從中重點選定占領“服務”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分這樣這家鋁制品企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。盈虧平衡點的計算某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售價格為500元/臺，2003年銷售量為48000臺，固定費用為800萬元，應運費用為12000萬元。請計算該企業(yè)的盈虧平衡點產(chǎn)量。解答單位變動成本總變動成本/銷售量12000000/48000250/元臺盈虧平衡點產(chǎn)量固定成本/銷售單價單位變動成本8000000/50025032000臺即盈虧平衡點產(chǎn)量為32000臺?？荚嚧笫占鞟電機公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢一、咨詢背景二、調(diào)查分析分析思路根據(jù)客戶需求，咨詢組確定了本項目的總體規(guī)劃第一階段活動、關鍵成果、方法。第二階段活動、關鍵成果、方法。第三階段活動、關鍵成果、方法。A公司現(xiàn)狀和存在問題診斷1、資料的收集和研究2、問卷調(diào)查問卷從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策與制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、組織管理等幾個方面入手進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果的分析。3、調(diào)研和訪談內(nèi)外部環(huán)境分析1、電機行業(yè)的行業(yè)集中度分析2、SCP分析3、行業(yè)關鍵成功要素分析4、SWOT分析行業(yè)標桿研究診斷報告和建議三、方案設計一業(yè)務組合分析二有效管理模式設計1、營銷戰(zhàn)略2、質(zhì)量戰(zhàn)略3、研發(fā)戰(zhàn)略4、人力資源戰(zhàn)略5、品牌戰(zhàn)略6、企業(yè)文化戰(zhàn)略四、方案實施一實施目標二實施步驟及進度安排1、研修階段2、計劃實施階段3、總結(jié)提高階段三咨詢?nèi)藛T實施過程中的工作要點四實施效果|考試大收集整理一、咨詢背景二、調(diào)查分析該廠原有16個職能部室、6個車間，是一種直線職能制結(jié)構(gòu)。咨詢組通過深入、系統(tǒng)的調(diào)研與診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)存在以下幾方面缺陷責任權(quán)限不明確或履行職責不到位部門職責界定不清部分重要職能缺位或不力三、方案設計一設計思路和原則二設計過程與步驟1關鍵職能設計2相關職能整合3部門內(nèi)部扁平化4業(yè)務流程整合5內(nèi)部交易體系和薪酬體系設計6總廠對分廠的管控模式設計四、方案實施一實施過程與方法二實施效果評價|考試大收集整理一、咨詢背景二、調(diào)查分析一項目初期工作安排二項目整體規(guī)劃三績效管理問題診斷1績效管理現(xiàn)狀問題調(diào)查公司內(nèi)部訪談訪談計劃、訪談提綱、訪談記錄、訪談問題總結(jié)問卷調(diào)查問卷內(nèi)容、問卷結(jié)果分析。2績效問題初步診斷3績效管理現(xiàn)狀問題分析工資分析工資級差分析、同級工資分析。4回訪5績效管理問題診斷報告三、方案設計一績效管理體系規(guī)劃二績效考核指標設置1業(yè)績指標設置KPI1A電機公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理咨詢小組確立了A電機公司的戰(zhàn)略目標，近三年，A電機公司將從以下四個方面提高企業(yè)總體水平提高公司利潤、提高提高服務質(zhì)量、加大企業(yè)內(nèi)部組織建設、用技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)品牌形象。為此我們將從四方面將戰(zhàn)略目標分解到部門及個人，形成公司各崗位的關鍵績效指標。2KPI關鍵績效指標設計過程A、收集整理KPI。KPI指標來源公司崗位工作的常規(guī)考核指標公司近期的重點工作指標公司日常管理工作指標公司戰(zhàn)略目標的分解。將每一個崗位的所有考核指標進行羅列，按照公司利潤、客房服務、內(nèi)部建設、技術(shù)創(chuàng)新四個方面進行分類。B、篩選KPI初步篩選應去除以下指標完全不可控指標完全不可測量的定量指標對考核結(jié)果影響較小的指標重復指標過時指標。二次篩選的篩選原則指標數(shù)量控制在510個指標可控性強指標易于測量，且計算不復雜選擇對經(jīng)濟效益影響較大的。C、KPI測試KPI測試分有效性測試、平衡性測試、相關性測試三項內(nèi)容。有效性測試主要對指標可理解性、可控性、可實施性、可信性、可徇性、可低成本獲取、與目標一致、與整個指標體系一致等幾個方面進行測試平衡性測試主要是績效指標設置必需考慮質(zhì)量、成本、時間的平衡相關性測試指指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象。D、設定權(quán)重。由專家、公司負責人打分求平均值按戰(zhàn)略目標的分類權(quán)重確定各指標的權(quán)重為了簡化計算，通常調(diào)整為整數(shù)。E、指標修改確認。主要工作將各部門的KPI指標形成列表，橫向比較與人事部經(jīng)理和其他部門負責人討論指標與公司領導層討論指標與被考核者討論指標。確保各部門的KPI不相悖明確指標的計算方法及數(shù)據(jù)來源，對定性指標確定詳細評估辦法使被考核者清楚自己的考核指標。例總經(jīng)理KPI設定過程三績效考核過程1考核周期月季年。2考核方式3考核流程設置4考核表格設置四績效考核反饋五績效結(jié)果應用四、方案實施一方案溝通與研修二實施步驟及進度安排三實施要點|考試大收集整理物資總公司組織咨詢一、咨詢背景二、調(diào)查分析行業(yè)環(huán)境分析1物資流通企業(yè)銷售開始回升，效益逐漸走出低谷。2大型物資企業(yè)的銷售增長較為迅速。3物資流通企業(yè)行業(yè)特性突出，發(fā)揮行業(yè)特點，做大行業(yè)市場是保證利潤來源的主要優(yōu)勢。4生產(chǎn)資料市場供求關系趨向平衡發(fā)展，市場價格穩(wěn)中有降。物資流通企業(yè)在資源市場上競爭更加激烈。5宏觀經(jīng)濟政策為國有生產(chǎn)資料流通企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機遇。6國內(nèi)、國際經(jīng)濟形勢的變化，使生產(chǎn)資料市場逐步活躍，價格回升，帶動生產(chǎn)資料物資流通企業(yè)效益提高。7國企改革的不斷深入，為流通企業(yè)的發(fā)展奠定了一個體制和機制基礎。8國家連續(xù)降息減輕了企業(yè)負擔。9加入WTO，對我國的流通貿(mào)易企業(yè)而言機遇與挑戰(zhàn)并存。10隨著國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組的實施，流通貿(mào)易領域的兼并、重組是大勢所趨。組建現(xiàn)代化大型物流公司和流通貿(mào)易集團，是流通企業(yè)尋求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。貿(mào)易流通企業(yè)主要的運作模式和發(fā)展趨勢分析物資總公司發(fā)展勢態(tài)分析1、總公司發(fā)展優(yōu)勢分析2、總公司發(fā)展劣勢分析三、總公司戰(zhàn)略框架研究一總公司“十五”規(guī)劃的戰(zhàn)略目標二總公司“十五”規(guī)劃的戰(zhàn)略重點和措施四、總公司近期組織結(jié)構(gòu)設置一根據(jù)物資總公司戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式和業(yè)務內(nèi)容特點，物資公司近期的組織結(jié)構(gòu)劃分為三個層次二總公司組織結(jié)構(gòu)設置要點三總公司各部門主要職責五、總公司中期組織結(jié)構(gòu)設置總公司中期組織結(jié)構(gòu)的設置著眼于建立現(xiàn)代企業(yè)制度和建立集團公司的框架進行設置|考試大收集整理戰(zhàn)略診斷報告提出后，客戶、咨詢項目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務范圍、成長方式等都會有不同的假設和解決思路，這些假設和解決思路就是戰(zhàn)略構(gòu)想。下面將逐一闡述戰(zhàn)略構(gòu)想的內(nèi)容和步驟。一愿景分析1愿景的含義2愿景的意義1愿景能夠指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展2愿景描述一個鼓舞人心的事實3為內(nèi)部人員提供指導3愿景分解愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進行定性分析和定量分析，必須充分認識到前期溝通工作的重要性。1愿景的定性分解2愿景的定量分解應堅持這樣的一種觀點唯一不變的是愿景以及朝著愿景方向堅定不移推進的信念而愿景導引的真諦并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學的經(jīng)營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應變市場的核心競爭力組合。二確定使命1企業(yè)使命的含義企業(yè)使命包含四個主要要素企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責任。2確定使命的作用3企業(yè)使命的內(nèi)容1企業(yè)哲學2企業(yè)宗旨3企業(yè)形象4企業(yè)社會責任企業(yè)社會責任涉及員工、股東、供應商、社區(qū)、政府等。其中所有者股東要求有好的投資報酬用戶要求提供滿意的產(chǎn)品服務員工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機會供應商要求可靠的信用政府要求納稅并遵紀守法競爭對手要求公平和寬容社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當?shù)厣鐣墓婊顒印?決定企業(yè)使命的因素及其對企業(yè)使命的影響決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會公眾、供應商、顧客、競爭者和其他利益相關機構(gòu)如金融機構(gòu)等內(nèi)部因素有股東、董事會、管理層和員工等?？荚嚧笫占砩a(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃咨詢第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃咨詢一、生產(chǎn)能力咨詢一生產(chǎn)能力的概念及其類別1生產(chǎn)能力的概念企業(yè)常用的生產(chǎn)能力指標分為年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。2生產(chǎn)能力的分類企業(yè)的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為設計能力、查定能力和現(xiàn)實能力。二生產(chǎn)能力的核定方法1單一品種生產(chǎn)能力的核定2當生產(chǎn)能力取決于生產(chǎn)面積時3當采用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)時，原則是以關鍵設備的能力為標準計算生產(chǎn)線的能力，即選擇加工工時最長的一道關鍵工序的設備能力為標準。2多品種生產(chǎn)能力的核定1標準產(chǎn)品法2代表產(chǎn)品法代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積為最大的產(chǎn)品。用代表產(chǎn)品法核定企業(yè)的生產(chǎn)能力，應先按照產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向、產(chǎn)量和耗費勞動量較大和工藝過程具有代表特點的原則選定代表產(chǎn)品。再按照單一品種生產(chǎn)能力的核定方法計算以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力，然后計算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)，最后，計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。用代表產(chǎn)品計算企業(yè)的生產(chǎn)能力，比較直觀、易懂。例某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為200臺、100臺、300臺和50臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的臺時定額分別為50、80、100和120臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班工作8小時，設備停修率為5，試求車床組的生產(chǎn)能力。解第一步，根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時，計算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。第二步，根據(jù)計算單一品種生產(chǎn)能力的有關公式，求出以丙產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為生產(chǎn)能力單位設備的有效工作時間X設備數(shù)量單位設備臺時定額36559X2X8X1005X12100558臺第三步，計算每種產(chǎn)品相對于丙產(chǎn)品的換算系數(shù)，其公式為每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù)每種產(chǎn)品的各自臺時數(shù)/丙產(chǎn)品的臺時定額則每種產(chǎn)品的換算系數(shù)為甲產(chǎn)品50/10005乙產(chǎn)品80/10008丁產(chǎn)品120/10012第四步，計算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為甲產(chǎn)品200X05100臺乙產(chǎn)品100X0880臺丙產(chǎn)品300臺丁產(chǎn)品50X1260臺第五步，計算各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重甲產(chǎn)品100/540185乙產(chǎn)品80/540148丙產(chǎn)品300/540556丁產(chǎn)品60/540111第六步，在上述品種結(jié)構(gòu)下，計算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力甲產(chǎn)品558X18505207臺乙產(chǎn)品558X14808104臺丙產(chǎn)品558X5561310臺丁產(chǎn)品558X1111252臺考試大收集整理設備故障管理情況分析1設備的磨損設備磨損分為有形磨損和無形磨損。機器設備在使用過程中由于震蕩、摩擦、腐蝕、疲勞、應力和化學反應的作用或在自然力作用下造成的設備實體的損耗稱為設備的有形磨損，也稱物質(zhì)磨損。設備無形磨損是指由于經(jīng)濟發(fā)展或科技進步的原因，使設備原有的價值貶值而造成的磨損。這里重點研究設備的有形磨損。第一種有形磨損在使用過程中，由于摩擦、應力及化學反應的作用等原因使各相應運動的零件會逐漸磨損和腐蝕，稱為有形磨損，又稱使用磨損。表現(xiàn)為其一，零部件尺寸變化，形狀變化其二，公差配合性質(zhì)改變，性能精度降低其三，零部件損害。第二種有形磨損不是由于使用而產(chǎn)生的，而是源于自然力的作用所發(fā)生的有形磨損，又稱自然磨損。2有形磨損曲線設備有形磨損的發(fā)展過程具有一定的規(guī)律性，機器零件的磨損過程一般分為三個階段。第1階段初期磨損階段。第階段正常磨損階段。第階段劇烈磨損階段。5設備維修管理情況分析1設備維修管理工作分析要點設備的維修是指恢復良好的工作狀態(tài)所做的一切工作，包括檢查、排除故障、排除故障后的測試，以及全面維修等，維修是為了保持和恢復設備良好工作狀態(tài)而進行的活動。設備維修管理工作的分析應著眼于以下幾點維修的工作效率如何維修人員數(shù)量和素質(zhì)是否與維修任務相匹配維修占用設備、工具的有效利用率如何維修備件的資金周轉(zhuǎn)率如何維修備件儲備適量嗎維修費用支出高嗎維修停歇時間長嗎2設備維修管理工作改善對策為了使設備始終處于完好狀態(tài)，根據(jù)設備出現(xiàn)故障的基本原因，采取相應的對策。計劃預防修理制計劃維修制是根據(jù)零件的一般磨損規(guī)律和設備故障規(guī)律，有計劃地進行維修，在故障發(fā)生之前修復或更換已磨損或老化的零部件。計劃維修制的主要內(nèi)容包括對設備的維護和計劃修理，其中，設備維護的主要工作內(nèi)容有小修、中修和大修。計劃維修制規(guī)定設備修理按計劃進行，由于設備的重要程度和結(jié)構(gòu)的繁簡程度不同，以及對零件使用壽命的掌握程度不同，因而規(guī)定了三種不同的實現(xiàn)計劃修理的方法。考試大收集整理設備管理咨詢二第一，標準修理法標準修理法也稱強制修理法，是對設備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標準預先做出計劃，并嚴格按照計劃進行修理，而不管設備零件的實際磨損情況及設備的運轉(zhuǎn)情況如何。標準修理法有利于做好修理前的準備工作，縮短修理時間，保證設備正常運轉(zhuǎn)。該方法一般適合對動力設備、自動線上的設備修理。第二，定期修理法定期修理法是根據(jù)設備實際使用情況，參考有關修理定額資料，制定設備修理的計劃日期和大致的修理工作量。確切的修理日期和修理內(nèi)容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作詳細規(guī)定。第三，檢查后修理法檢查后修理法是事先只規(guī)定設備的檢查計劃，而每次修理的時間和內(nèi)容，則根據(jù)檢查結(jié)果及以前的修理資料來決定。采用檢查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理費用較低。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果，則可能由于主觀判斷錯誤，而做出不正確的決定，而且，也不容易做好修理前的準備工作，從而延長設備修理停歇時間。這種方法一般在缺乏修理定額資料時，或?qū)唵?、不重復的設備維修時采用?？傊媱濐A防修理制是一種比較科學的預防維修制，但還不完善。針對上述問題，咨詢?nèi)藛T應幫助企業(yè)在設備維修實踐中變革和探討適合本企業(yè)實際的設備修理管理體制。全員生產(chǎn)維修制TPM第一，全員生產(chǎn)維修制的基本思想全員生產(chǎn)維修制是指全員參加的、以提高設備綜合效率為目標的、以設備整個壽命周期為對象的生產(chǎn)維修制。全員維修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。第二，全員生產(chǎn)維修制活動的八大支柱TPM活動由八大支柱構(gòu)成為求設備效率化的個別改善建立自主保養(yǎng)制度建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)制度提高操作者的熟練程度及設備保養(yǎng)技能人才育成建立設備初期管理制度設備保全建立品質(zhì)保養(yǎng)制度品質(zhì)保全建立管理間接部門的效率化制度業(yè)務改善建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度環(huán)境保全。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于對企業(yè)進行全方位地改善。第三，推行全員生產(chǎn)維修制的目標和可期待的效果推行TPM的目標可以概括為四個“零”，即設備停機為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零。推行TPM可期待的效果可以分為有形效果和無形效果。有形效果包括提高設備綜合效率，提高勞動生產(chǎn)效率，減少市場投訴，降低各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率。無形效果包括促進企業(yè)管理制度的變革，增強全員革新意識，使企業(yè)充滿活力，增強員工的歸屬感、成就感、自身價值得到體現(xiàn)的滿足感和有信心創(chuàng)建能讓客戶信賴的企業(yè)。第四，全員維修制中的設備維修方式全員維修制中的設備維修方式主要吸收了預防維修制PM中的維修方式。在設備的維護檢查方面實行日常檢查、定期檢查和專題檢查。考試大收集整理質(zhì)量分析技術(shù)老七種工具排列圖、因果分析圖、直方圖、檢查表、散布圖、分層法、控制圖。一排列圖1排列圖的含義2排列圖的作用3排列圖的繪制方法1收集數(shù)據(jù)2整理數(shù)據(jù)列表匯總每個項目發(fā)生的數(shù)量即頻數(shù)，項目按發(fā)生的數(shù)量大小，由大到小排列。最后一項“其他”是頻數(shù)較小因素的合并項，一般可根據(jù)實際情況設置。3計算累計頻數(shù)、頻率和計算累計頻率4畫排列圖二因果分析圖三直方圖1直方圖的含義2依據(jù)的原理3直方圖的作用4直方圖用途5直方圖的作法6直方圖的觀察分析正常型的直方圖特點是中間高，兩邊逐漸降低，近似對稱。可判斷工序運行正常，生產(chǎn)處于穩(wěn)定狀態(tài)。和正常型直方圖有明顯區(qū)別的，稱為非正常型直方圖。通過不同的形狀可以判斷產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。非正常型直方圖一般有以下幾種情況1偏向型2雙峰型3孤島型4平頂型5鋸齒型6陡壁型?？荚嚧笫占順?gòu)建戰(zhàn)略目標體系企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標既包括財務目標，又包括非財務目標既包括定性目標，又包括定量目標。咨詢?nèi)藛T主要應關注企業(yè)的財務和非財務目標。1財務目標包括收入增長收益增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值EVA強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流股票價格上升獲得有吸引力和持久的市場附加值MVA被公眾認為“藍籌公司”，提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益2非財務戰(zhàn)略目標包括提高公司的市場份額擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期公司產(chǎn)品的質(zhì)量水平比競爭對手更高和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對手更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象卓越的顧客服務地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領導者顧客滿意度水平比競爭對手更高4戰(zhàn)略預算5擬定備選戰(zhàn)略方案|考試大收集整理事業(yè)管理體制的選擇1選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點第一，有利于資源綜合利用，增強企業(yè)整體實力，在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復。第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務活動邊界比較清晰，形成相對獨立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領導能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領導的事業(yè)。第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關系清晰，手續(xù)簡便。第四，有利于總公司實行有效地監(jiān)督控制。2事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成23個方案，并分別對各個方案優(yōu)缺點做出比較評價，以便于公司領導班子抉擇。四財務管理體制的選擇選擇財務管理體制，主要是對以下幾項內(nèi)容處置的權(quán)限和責任應做出明確的規(guī)定1財務核算程序和計算方法2財務日常收支管理3對外投資4資金籌集5經(jīng)營利益處置五人事領導體制的選擇1所有者和經(jīng)營者的關系所有者的代表是董事會。2經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關系公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領導和被領導關系。應該堅持一級管一級，用人的人應對所用人員工作中的行為負責。3領導體制中的正職和副職關系|考試大收集整理職務分析咨詢方法1、現(xiàn)場觀察法2、問卷調(diào)查法3、訪談法4、工作寫實法5、資料分析法6、主管上級分析法績效考核管理績效考核管理，包括明確職務說明書、確定工作目標和計劃、確定考核內(nèi)容、制定考核標準、確定考核者、制定考核表、培訓考核者、確認事實、評價、向被考核者面對面反饋、上級審核和二次考核、企業(yè)審核和三次考核以及考核結(jié)果運用等。四、績效考核方法一關鍵績效指標法KPI。關鍵績效指標明確了部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。關鍵績效指標的主要特征一是關鍵績效指標必須具有可考核性。指標必須是定量化的，如果難以定量化，也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的績效管理指標。二是關鍵績效指標必須體現(xiàn)對企業(yè)目標有增值作用。三是關鍵績效指標是員工與管理者共同工作的期望。1關鍵績效指標的類型常用的關鍵績效指標主要有4種類型數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。2建立關鍵績效指標體系遵循的原則1目標導向。關鍵績效指標必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、崗位目標確定。2注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量。因此，建立工作質(zhì)量指標并加以控制，是特別重要的。3可操作性。關鍵績效指標必須簡單、明確，容易理解和度量，對每一指標都必須給予明確的定義如表415所示，建立完善的信息收集渠道。4指標一般應當比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本未變，關鍵績效指標也不應有較大的變動。5指標應具有一定難度，但通過努力可以實現(xiàn)。3關鍵績效指標設計的基本方法常用的方法是“因果分析圖”又稱魚骨圖分析法?？荚嚧笫占硎袌鰻I銷咨詢市場定位的方式1迎強定位，又稱競爭性定位2避強定位，又稱回避性定位3比附定位。比附定位一般可以分為兩種形式1攀龍附鳳。2甘居“第二”。不同市場地位企業(yè)的市場營銷競爭策略一市場領先者的市場營銷競爭策略二市場挑戰(zhàn)者的市場營銷競爭策略三市場跟隨者的市場營銷競爭策略四市場補缺者的市場營銷競爭策略四產(chǎn)品的競爭強度分析其主要方法是加法評比法。其步驟如下1確定產(chǎn)品競爭強度的的評比要素2搜集競爭企業(yè)產(chǎn)品的有關資料3匯集本企業(yè)產(chǎn)品的有關情況4規(guī)定各個評比要素的最高分數(shù)和評分標準5確定評比者。6進行評比，將評比結(jié)果記人專用表格并計算總分7根據(jù)評分結(jié)果，提出報告。五產(chǎn)品的構(gòu)成分析產(chǎn)品的構(gòu)成分析是通過把企業(yè)全部產(chǎn)品按市場占有率和銷售增長率的大小，在坐標圖上用圓圈標上其相應的位置，圓圈的大小表示銷售額的大小，并根據(jù)市場占有率和平均銷售增長率，引出合理的十字分界線，來對企業(yè)產(chǎn)品的組合狀況進行的分析?？荚嚧笫占響?zhàn)略的制定部分一、戰(zhàn)略綜合分析戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進行的分析。分析企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機會和存在的威脅分析內(nèi)部條件，為利用機會、避開威脅提供依據(jù)。一綜合分析的作用二綜合分析的內(nèi)容1機會和威脅分析環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類一類為環(huán)境威脅，一類為環(huán)境機會。環(huán)境威脅是環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢對企業(yè)所形成的挑戰(zhàn)，對其必須采取果斷的戰(zhàn)略行為，否則將導致企業(yè)的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。1機會機會是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機。機會以多種形式出現(xiàn)，有時機會可以預期，而有時機會意想不到地出現(xiàn)。通過外部環(huán)境分析并得到影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關鍵因素后，咨詢?nèi)藛T應進一步分析其中哪些因素能夠提高企業(yè)的競爭地位和績效。2威脅威脅是指在企業(yè)外部迫使企業(yè)降低績效水平的個體、群體或組織的影響。在競爭環(huán)境中，每個企業(yè)都面臨著威脅。越是成功的企業(yè)面臨的威脅越大，因為競爭對手時刻都在尋找和復制成功企業(yè)的成功路徑。通過外部環(huán)境分析，明確影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關鍵因素，咨詢?nèi)藛T應進一步分析其中哪些因素會對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施產(chǎn)生負面影響。2優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。分析優(yōu)勢、劣勢要把所有的內(nèi)部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的、能產(chǎn)生競爭價值的、有時是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力。咨詢?nèi)藛T通過企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，明確了影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的內(nèi)部關鍵因素，通過綜合分析對這些資源和能力能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢做出評價和判斷其中能夠產(chǎn)生競爭價值和競爭優(yōu)勢的資源和能力就是企業(yè)的優(yōu)勢。2企業(yè)的劣勢企業(yè)的劣勢是指導致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的障礙和不利因素，或者在實施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)競爭力的企業(yè)資源和能力。通過對企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，明確了影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的內(nèi)部關鍵因素，要進行綜合分析，找到這些資源和能力中會降低企業(yè)的競爭價值的資源和能力，從而找到企業(yè)的劣勢?？荚嚧笫占響?zhàn)略匹配分析戰(zhàn)略匹配分析是根據(jù)機會、威脅分析和優(yōu)勢、劣勢分析的結(jié)論，利用戰(zhàn)略匹配工具制定可行戰(zhàn)略備選方案的過程。三綜合分析方法進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經(jīng)常用到的有SWOT分析矩陣、波士頓BCG矩陣、GE矩陣、內(nèi)外部矩陣IEM、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACE、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度/協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣CPM等。1SWOT分析矩陣法1工具簡介SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析矩陣實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。2工具使用說明SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。建立SWOT分析矩陣的步驟列出企業(yè)的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關鍵內(nèi)部劣勢將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得環(huán)球,網(wǎng)校出SO戰(zhàn)略并填人SO的格子中將內(nèi)部劣勢與外部機會進行匹配，得出WO戰(zhàn)略并填人WO的格子中將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，環(huán)球,網(wǎng)校得出ST戰(zhàn)略并填人ST的格子中將內(nèi)部劣勢與外部威脅進行匹配，得出WT戰(zhàn)略并填人WT的格子中。上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源和能力分析的分析結(jié)論輸入相應的分析框架內(nèi)。SWOT分析的核心是將內(nèi)部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。通過企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確了內(nèi)外部關鍵因素。要對這些關鍵因素進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質(zhì)量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢?nèi)藛T應按照內(nèi)外部關鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權(quán)重確定分析重點，引導戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。SWOT分析框架和SWOT分析矩陣圖|考試大收集整理波士頓BCG矩陣法1方法簡介業(yè)務增長/市場份額矩陣是由波士頓咨詢集團于20世紀70年代初開發(fā)的戰(zhàn)略分析和匹配方法，故稱BCG矩陣。BCG矩陣主要關注多元化企業(yè)的業(yè)務組合問題，它的特殊結(jié)構(gòu)使多個業(yè)務的戰(zhàn)略置于一個平面上進行分析成為可能。BCG矩陣的實質(zhì)是通過業(yè)務優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。2方法使用說明BCG矩陣采用兩個簡單的指標作為分析坐標相對市場份額作為橫坐標，反映企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的增長率作為縱坐標，反映產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的吸引力。將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU標在上述兩維坐標的矩陣圖上，顯示出哪些SBU提供高額的潛在收益，哪些SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合，如圖213所示。問題型業(yè)務高增長、低市場份額處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。“問題”非常貼切地描述了企業(yè)對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為，這時企業(yè)必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBU的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為，問題型業(yè)務要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大地增長。得到否定回答的問題型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略。明星型業(yè)務高增長、高市場份額這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務，適合于采用增長戰(zhàn)略?，F(xiàn)金牛業(yè)務低增長、高市場份額處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。瘦狗型業(yè)務低增長、低市場份額該領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領域。3分析步驟評價各項業(yè)務的前景。評價各項業(yè)務的競爭地位。標明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標“市場增長率”的標準線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標“相對市場份額”的標準線，將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。考試大收集整理GE矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣1方法簡介GE矩陣是為了克服BCG矩陣缺點而開發(fā)出來的。其基本假設和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。與BCG矩陣法相比，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務競爭力之間的類似比較，但GE矩陣使用數(shù)量更多的因素衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反映產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。2方法使用說明GE矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務或事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務或事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務或事業(yè)單位，組合判斷其強項和弱項。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務或事業(yè)單位。每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。繪制GE矩陣圖，需要找出外部行業(yè)吸引力和內(nèi)部企業(yè)競爭力因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前，仔細選擇那些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取并購策略中選擇細分市場大力投人選擇細分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務，或放棄高中低競爭力3分析步驟定義各因素。估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測入得出衡量實力和吸引力的簡易標準。將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標在GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)客戶高層的戰(zhàn)略利益關注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可作同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各業(yè)務單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。對矩陣進行解釋|考試大收集整理內(nèi)外部矩陣1EM法內(nèi)外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。IEM基于兩個量值，即IFE內(nèi)部因素評價矩陣加權(quán)總分作為X軸以及EFE外部因素評價矩陣加權(quán)總分作為Y軸，分數(shù)分為三個等級3040代表強勢地位、2030代表中勢地位、1020代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據(jù)各業(yè)務部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。圖215為內(nèi)外部矩陣示意圖圖略。內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。1124格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務單元應采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第1格及其附近。2357格稱作保持區(qū)間，應采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。3689格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。5戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACE法戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACE是一種較為復雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度財務優(yōu)勢FS與競爭優(yōu)勢CA，和兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性ES與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務優(yōu)勢FS和環(huán)境穩(wěn)定性ES構(gòu)成縱坐標競爭優(yōu)勢CA和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢1S構(gòu)成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進取、保守、防御和競爭等四個象限建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACE的步驟1分別選擇構(gòu)成財務優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢1S的一組變量，根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合，并確定組內(nèi)變量的權(quán)重2給選定變量一定的評分3求出各數(shù)軸所有變量的加權(quán)平均分值4將X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量5根據(jù)向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。考試大收集整理戰(zhàn)略診斷報告提出后，客戶、咨詢項目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務范圍、成長方式等都會有不同的假設和解決思路，這些假設和解決思路就是戰(zhàn)略構(gòu)想。下面將逐一闡述戰(zhàn)略構(gòu)想的內(nèi)容和步驟。一愿景分析1愿景的含義2愿景的意義1愿景能夠指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展2愿景描述一個鼓舞人心的事實3為內(nèi)部人員提供指導3愿景分解愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進行定性分析和定量分析，必須充分認識到前期溝通工作的重要性。1愿景的定性分解2愿景的定量分解應堅持這樣的一種觀點唯一不變的是愿景以及朝著愿景方向堅定不移推進的信念而愿景導引的真諦并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學的經(jīng)營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應變市場的核心競爭力組合。二確定使命1企業(yè)使命的含義企業(yè)使命包含四個主要要素企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責任。2確定使命的作用3企業(yè)使命的內(nèi)容1企業(yè)哲學2企業(yè)宗旨3企業(yè)形象4企業(yè)社會責任企業(yè)社會責任涉及員工、股東、供應商、社區(qū)、政府等。其中所有者股東要求有好的投資報酬用戶要求提供滿意的產(chǎn)品服務員工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機會供應商要求可靠的信用政府要求納稅并遵紀守法競爭對手要求公平和寬容社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當?shù)厣鐣墓婊顒印?決定企業(yè)使命的因素及其對企業(yè)使命的影響決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會公眾、供應商、顧客、競爭者和其他利益相關機構(gòu)如金融機構(gòu)等內(nèi)部因素有股東、董事會、管理層和員工等?？荚嚧笫占碜稍?nèi)藛T幫助客戶分析確定其使命，要將上述影響企業(yè)使命的所有外部因素和內(nèi)部因素綜合起來考慮，并通過利益相關者矩陣等分析方法找出關鍵影響因素，作為確定客戶使命的依據(jù)。三確定業(yè)務經(jīng)營范圍1業(yè)務經(jīng)營范圍的含義2確定企業(yè)業(yè)務經(jīng)營范圍的主要考慮因素在實踐中，企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營范圍一般是由以下因素決定的。1公司的初始戰(zhàn)略2產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向3產(chǎn)品市場的變化4政治、經(jīng)濟形勢變化3確定企業(yè)業(yè)務范圍的原則經(jīng)營范圍是否合理，經(jīng)營方向是否穩(wěn)定，都會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實施的效果。因此，為了正確地確定企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營范圍，應遵循以下原則。1集中優(yōu)勢的原則2相對穩(wěn)定的原則3合理性的原則|考試大收集整理在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式二是一體化成長方式三是多元化成長方式，四是聯(lián)盟方式。1集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域?qū)ふ野l(fā)展機會。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略設法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，市場開發(fā)戰(zhàn)略為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品。2一體化成長方式一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務有關的業(yè)務，包括縱向一體化戰(zhàn)略又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。3多元化成長方式多元化成長方式，即在尋找與企業(yè)目前業(yè)務范圍無關的富有吸引力的新業(yè)務。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關系的新產(chǎn)品，水平多元化研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品，以及集團多元化開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關系的新業(yè)務。4聯(lián)盟成長方式戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨立組織在研究和奸發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補尋求范圍經(jīng)濟和協(xié)同效咸的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟，向競爭者學習，與合作者分擔管理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。選擇成長方式要結(jié)合客戶企業(yè)內(nèi)部資源和能力及外部環(huán)境因素，在上述成長方式和成長戰(zhàn)略中進行。五戰(zhàn)略規(guī)劃方案1企業(yè)層總體戰(zhàn)略1企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時機的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進、退，還是守的問題。咨詢?nèi)藛T要對企業(yè)應加快發(fā)展，實施擴張性戰(zhàn)略，還是穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務，消化企業(yè)發(fā)展過程中的一些潛在問題和風險，還是進行業(yè)務收縮，規(guī)避風險，度過難關等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷，并提出建議。根據(jù)客戶總體發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)層面有四類戰(zhàn)略可供選擇穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務服務于社會。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡，鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新，傾向于主動引導或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境?？荚嚧笫占順I(yè)務層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務層面的戰(zhàn)略。業(yè)務層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。通常咨詢?nèi)藛T可以通過企業(yè)業(yè)務的價值鏈分析、競爭者分析、標桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務單位的可行的競爭戰(zhàn)略。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關還是與產(chǎn)品差別化相關。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等?？荚嚧笫占硎湛s戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。在市場占有率等效益指標上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向，因為，采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務單位有關指標的變化方向與大小并不一致，某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。例如，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)了發(fā)展機會，打算要在這一領域采取增長型戰(zhàn)略，但企業(yè)資源有限，便要對其他業(yè)務單位實行緊縮型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應對客戶所涉及的業(yè)務按照核心業(yè)務、新業(yè)務和未來業(yè)務等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動，以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向。這就需要借助某種方法，保持當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間協(xié)調(diào)平衡。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務三層面理論就是劃分業(yè)務層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業(yè)務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。業(yè)務組合和資源分配|考試大收集整理企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標既包括財務目標，又包括非財務目標既包括定性目標，又包括定量目標。咨詢?nèi)藛T主要應關注企業(yè)的財務和非財務目標。1財務目標包括收入增長收益增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值EVA強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流股票價格上升獲得有吸引力和持久的市場附加值MVA被公眾認為“藍籌公司”，提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益2非財務戰(zhàn)略目標包括提高公司的市場份額擁有比競爭對手更短的從設計到市場的周期公司產(chǎn)品的質(zhì)量水平比競爭對手更高和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對手更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象卓越的顧客服務地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領導者顧客滿意度水平比競爭對手更高4戰(zhàn)略預算5擬定備選戰(zhàn)略方案|考試大收集整理多年來，寶鋼形成了以用戶滿意為標準開展生產(chǎn)經(jīng)營管理的良好氛圍。為確保寶鋼長盛不衰，從1995年下半年起，寶鋼從普及以用戶為本的經(jīng)營理念和管理方式入手，全面推行了“用戶滿意”戰(zhàn)略即CS戰(zhàn)略。一、寶鋼CS戰(zhàn)略的內(nèi)涵和實施CS戰(zhàn)略的意義寶鋼CS戰(zhàn)略的完整定義是CS是以用戶為本位的經(jīng)營理念、管理方式和追求永續(xù)運營之戰(zhàn)略總和是一個經(jīng)營單位通向決定其效益的競爭優(yōu)勢之路的核心普及CS戰(zhàn)略的運作方式是TSM。在實施CS戰(zhàn)略的實踐中，寶鋼得出了以下理性認識L、普及CS戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的各個方面，如質(zhì)量、價格、成本、品種、人才、服務、科研等等，只有圍繞著用戶滿意來運行才是有效的。否則，雖然作出很大努力，但是用戶不滿意，一切都將付之東流。2、普及CS戰(zhàn)略是建設一流的企業(yè)文化的載體。企業(yè)文化建設應促成四方面的文化“合金”一是以科學的理論為指導二是以優(yōu)秀的民族文化為母體三是以外國先進文化成果為借鑒四是以本企業(yè)的事業(yè)文化為基礎。3、普及CS戰(zhàn)略是管理科學