第四講職位分析與職位評(píng)價(jià)人力資源管理研究戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒第四講職位分析與職位評(píng)價(jià)主要內(nèi)容第一部分職位分析第一節(jié)職位分析面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略第二節(jié)職位分析的流程、工具與方法第二部分職位評(píng)價(jià)第一節(jié)職位評(píng)價(jià)的框架第二節(jié)職位評(píng)價(jià)的技術(shù)第一部分職位分析第一節(jié)職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略問(wèn)題的提出因人設(shè)崗與因崗設(shè)人的爭(zhēng)論，基于職位的人力資源管理與基于能力的人力資源管理的爭(zhēng)論。人力資源管理的基礎(chǔ)是職位還是人素質(zhì)模型與職位分析的關(guān)系知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，使得崗位日趨不穩(wěn)定，職責(zé)越來(lái)越模糊，職位分析缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。理論界和實(shí)踐界一些人提出，“職位分析沒(méi)有必要，要拋棄職位說(shuō)明書”。職位分析是否過(guò)時(shí)中國(guó)企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)實(shí)又使得職位分析與評(píng)價(jià)成為中國(guó)企業(yè)提升管理能力的不可或缺的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作。員工缺乏職業(yè)意識(shí)與責(zé)任意識(shí)；工作的職責(zé)不清，工作職責(zé)相互重疊，互相扯皮；招聘的員工無(wú)法適應(yīng)職位的要求；績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性、隨意性太強(qiáng)；企業(yè)內(nèi)部分配不公正，員工工作激情衰減。中國(guó)企業(yè)最缺的是規(guī)范與基礎(chǔ)管理，與國(guó)際企業(yè)差距最大的是細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)管理不到位，執(zhí)行力不足。一職位分析概述1職位分析的含義EJ麥克考密克認(rèn)為職位分析或稱為職務(wù)與任務(wù)分析是研究人的工作，涉及與職務(wù)有關(guān)的的信息收集、評(píng)估與記錄；日本學(xué)者村中兼松認(rèn)為所謂職位分析包括兩個(gè)方面，一是分析者對(duì)確定的目標(biāo)職位進(jìn)行仔細(xì)觀察；二是為適應(yīng)招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓(xùn)開發(fā)、升遷異動(dòng)等人力資源管理工作的需要，對(duì)該職位的性質(zhì)等進(jìn)行全面的分析，并建立信息庫(kù)；亞瑟W小舍曼等認(rèn)為職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進(jìn)行一系列的工作調(diào)查來(lái)收集工作崗位的信息，以確定工作的職責(zé)、任務(wù)或活動(dòng)的過(guò)程；羅伯特L馬希斯認(rèn)為，職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關(guān)的各種信息的方法；R韋恩蒙迪等認(rèn)為，職位分析是確定完成各項(xiàng)工作所需的技能、職責(zé)和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程；加里德斯勒認(rèn)為，職位分析是組織確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)、性質(zhì)，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關(guān)的信息的一道程序；雷蒙德A諾伊等認(rèn)為，職位分析本身是指獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的工程。我們認(rèn)為職位分析是JOBANALYSIS，又稱工作分析、職務(wù)分析、崗位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。核心是解決“某一職位應(yīng)該作什么”和“什么樣的人來(lái)做最合適”的問(wèn)題主要成果為職位說(shuō)明書與任職資格職位的特點(diǎn)1職位是以事為中心設(shè)置的，其設(shè)置的數(shù)量是有限的。職位數(shù)量取決于該單位的任務(wù)大小、復(fù)雜程度及經(jīng)費(fèi)狀況等因素。2職位不隨人走。同一職位在不同時(shí)間可以由不同的人擔(dān)任。每一職位都可劃歸一定的聯(lián)系和等級(jí)。3職位是任務(wù)和責(zé)任的集合體，是人與事有機(jī)結(jié)合的基本單元，是組織的“細(xì)胞”。職位必須遵循職、責(zé)、權(quán)統(tǒng)一的原則，即職務(wù)、責(zé)任和權(quán)利三者應(yīng)成為統(tǒng)一的整體，即一定的職務(wù)，相應(yīng)具備一定的責(zé)任和權(quán)利。4職位代表任務(wù)的分配和職責(zé)的授予，因此，職位不是終身的。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設(shè)的，也可以是臨時(shí)的；可以有人擔(dān)任，也可以空缺。2與職位分析相關(guān)的概念工作要素（JOBELEMENTS是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動(dòng)單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來(lái)源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說(shuō)明書之中。例如，接聽電話。任務(wù)TASK是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對(duì)工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。例如回答客戶的電話咨詢。職責(zé)細(xì)分（DUTY）職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或“小職責(zé)”的身份出現(xiàn)在職位說(shuō)明書當(dāng)中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(zé)RESPONSIBILITY是指為了在某個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動(dòng)加上行動(dòng)的目標(biāo)來(lái)加以表達(dá)。例如維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。權(quán)限AUTHORITY是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對(duì)某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準(zhǔn)事項(xiàng)的權(quán)限”來(lái)進(jìn)行表達(dá)。例如具有批準(zhǔn)預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。任職資格QUALIFICATION是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識(shí)、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）等來(lái)加以表達(dá)。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)PERFORMANCESTANDARD是指與職位的工作職責(zé)相對(duì)應(yīng)的對(duì)職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如人力資源經(jīng)理的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)常包括員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率等。職位POSITION是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對(duì)應(yīng)的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如銷售部副經(jīng)理周平。職務(wù)JOB是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如銷售部副經(jīng)理。職級(jí)（CLASS是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對(duì)任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級(jí)相聯(lián)系。比如部門副經(jīng)理就是一個(gè)職級(jí)。職位簇FAMILY根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。例如管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營(yíng)銷職位簇。3職位與組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)組織級(jí)部門/子部門職員機(jī)構(gòu)一級(jí)部門二、三級(jí)部門職位4職位分析的兩個(gè)基本點(diǎn)基于戰(zhàn)略與組織的分析在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)部門職能職責(zé)重新進(jìn)行界定。然后，對(duì)新的部門職能職責(zé)進(jìn)行分解，形成對(duì)部門內(nèi)各職位功能的新的要求，新的要求與原職責(zé)進(jìn)行對(duì)照，將形成該職位基于戰(zhàn)略的新的職責(zé)和工作內(nèi)容?；趹?zhàn)略和組織分析的關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)該職位上級(jí)管理者的深入訪談?；诹鞒痰姆治鲈谄髽I(yè)的流程再造或優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)該職位在流程中角色和功能重新進(jìn)行界定，對(duì)該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進(jìn)行深入剖析，以消除職位邊界的重疊與模糊之處；同時(shí)，通過(guò)分析流程上下游環(huán)節(jié)的相互期望和要求，從流程中內(nèi)部客戶的角度賦予該職位新的內(nèi)涵和要求。5職位分析的基本原則（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織的變革相適應(yīng)、與提升流程的速度與效率相配合，以此來(lái)推動(dòng)職位描述與任職資格要求的合理化與適應(yīng)性。（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位分析的客觀性與信息的真實(shí)性，另一方面，也要充分考慮組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化對(duì)職位的影響和要求，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。（3）以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來(lái)推動(dòng)職位設(shè)計(jì)的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)規(guī)范；同時(shí)，職位分析又必須充分照顧到任職者的個(gè)人能力與工作風(fēng)格，在強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)之上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)職位對(duì)人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾，實(shí)現(xiàn)人與職位的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)與有機(jī)融合。（4）以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握職位分析決不是對(duì)職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡(jiǎn)單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對(duì)其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)，把握其與其他職位之間的內(nèi)在關(guān)系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內(nèi)在各要素的互動(dòng)與制約關(guān)系，從而完成對(duì)該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)置以及與此相對(duì)應(yīng)的職位說(shuō)明書必須保持相對(duì)穩(wěn)定。但另一方面，職位說(shuō)明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，因此需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，建立對(duì)職位說(shuō)明書進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制和制度。6職位分析的意義與作用1）職位分析在戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理中的地位以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)職位分析職位設(shè)置功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能核心人才與素質(zhì)2）職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等強(qiáng)化職業(yè)化管理3職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職職業(yè)通道設(shè)計(jì)職位分析工作設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請(qǐng)表格向就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績(jī)效考核績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評(píng)價(jià)與職位分類人員流動(dòng)性、稀缺性內(nèi)在公平性工職位描述對(duì)工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述任職資格職位對(duì)任職者在知識(shí)、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別職位分析成果在HRM中的應(yīng)用員工我的責(zé)任范圍是哪些我將如何開展我的工作我將如何改進(jìn)我的工作我的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么我在這個(gè)企業(yè)里將如何發(fā)展公司應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該設(shè)置多少部門，部門的職能是什么，承擔(dān)部門職能需要多少職位，每個(gè)職位需要多少人每個(gè)職位應(yīng)該付多少報(bào)酬哪些人可以勝任這個(gè)職位部門主管我所主管的部門應(yīng)承擔(dān)的職能是什么，應(yīng)該有多少職位需要多少人我應(yīng)該選什么樣的人就任該職位我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工做好工作我如何評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)我應(yīng)該如何指導(dǎo)下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展4）職位分析對(duì)公司、部門主管、員工的用途二、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)2、如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)3、如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（1）對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)（2）對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)（1）對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性職位說(shuō)明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說(shuō)明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來(lái)越少。職位分析本身的存在價(jià)值將會(huì)面嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)更加寬泛的職位界定確定職位分析的目標(biāo)尋找工作之間的內(nèi)在差異職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定，通過(guò)理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來(lái)為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識(shí)型工作允許、甚至鼓勵(lì)職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。在邊界模糊的條件之下，職位說(shuō)明書中應(yīng)該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績(jī)。這種狀況就使得知識(shí)工作的過(guò)程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團(tuán)隊(duì)成員按照角色界定來(lái)開展工作，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。因此在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對(duì)象。（2）對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識(shí)工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過(guò)程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問(wèn)卷法等職位分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來(lái)展開的。這些方法在運(yùn)用于對(duì)知識(shí)型工作進(jìn)行分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來(lái)源從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級(jí)協(xié)調(diào)向同級(jí)協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的以對(duì)任職者本人及其上級(jí)進(jìn)行調(diào)查來(lái)收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢(shì)，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來(lái)源之中，形成對(duì)職位全面的信息收集與判斷2、如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”“我們不需要職位說(shuō)明書”職位說(shuō)明書仍然具有適用性如何認(rèn)識(shí)工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性目標(biāo)職責(zé)任務(wù)職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次傳統(tǒng)職位純粹的知識(shí)工作現(xiàn)實(shí)的職位三個(gè)層次都是穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，規(guī)定了工作的目標(biāo)，同時(shí)還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段、步驟與方法。三個(gè)層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的，工作任務(wù)則是隨著工作情景、人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性。而對(duì)于工作職責(zé)這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級(jí)的巨大影響。分層分類的職位說(shuō)明書中國(guó)企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊，權(quán)限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對(duì)等。“人人負(fù)責(zé)、人人無(wú)責(zé)”，嚴(yán)重抑制組織與工作效率的提升，同時(shí)也為“機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過(guò)職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。建立職業(yè)化管理隊(duì)伍中國(guó)企業(yè)大多缺乏高素質(zhì)的、職業(yè)化的管理隊(duì)伍，無(wú)論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)。通過(guò)職位分析，明確職位目標(biāo)、工作內(nèi)容，并規(guī)范對(duì)任職者的任職能力的要求。形成的職位說(shuō)明書對(duì)于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。建立人力資源管理技術(shù)平臺(tái)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。職位分析，以事實(shí)分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。3、如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)（1）建立分層分類的職位說(shuō)明書（2）建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法（3）建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法（4）強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理（5）提倡“組織公民行為”（OCB）（1）建立分層分類的職位說(shuō)明書不同層級(jí)、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說(shuō)明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來(lái)建立分層分類的職位說(shuō)明書。（2）建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來(lái)自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來(lái)自同事與內(nèi)外部客戶信息。建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法在對(duì)某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級(jí)的要求，同時(shí)還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過(guò)在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。（3）建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升提供支持。（4）強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)已露端倪的時(shí)代，在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理顯得尤為重要。對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時(shí)地對(duì)職位說(shuō)明書進(jìn)行更新。（5）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補(bǔ)職位說(shuō)明書的不足員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來(lái)自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效與成果，同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值（如向同事提供無(wú)償?shù)膸椭⑾蚪M織提出合理化的建議、主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等）。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為，它是對(duì)職位說(shuō)明書內(nèi)在不足的良好補(bǔ)充與潤(rùn)滑。第二節(jié)職位分析的流程、工具與方法以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)流程職位分析的目標(biāo)所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途為構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)的依據(jù)以薪酬為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評(píng)價(jià)性分析，包括工作所需知識(shí)、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等以考核為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定，并收集有關(guān)對(duì)各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過(guò)失損害的信息，為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提。以甑選為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作所需教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能與能力的界定，并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級(jí)或水平。以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強(qiáng)調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來(lái)重新思考該職位的定位；強(qiáng)調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)工作典型樣本、工作難點(diǎn)的識(shí)別；強(qiáng)調(diào)對(duì)工作中常見(jiàn)錯(cuò)誤的分析強(qiáng)調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)二、確定不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點(diǎn)三、選取職位分析的工具根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具舉例1、以薪酬確定為目的的職位分析2、以組織優(yōu)化為目的的職位分析1、以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問(wèn)卷的開發(fā)過(guò)程根據(jù)職位評(píng)價(jià)維度確定問(wèn)卷的總體結(jié)構(gòu)細(xì)化維度形成問(wèn)卷的要素設(shè)計(jì)問(wèn)題問(wèn)卷成稿工作所需知識(shí)與技能職責(zé)的復(fù)雜程度對(duì)業(yè)務(wù)的影響工作條件績(jī)效評(píng)價(jià)的性質(zhì)/獨(dú)立性決策類型限制信息與他人共事財(cái)務(wù)責(zé)任工作指導(dǎo)工作指導(dǎo)的類型人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人（執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，作出招聘決策）工作名稱_（2）對(duì)那些沒(méi)有直接報(bào)告關(guān)系的員工進(jìn)行指導(dǎo)（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計(jì)劃）工作名稱_（3）經(jīng)常性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)組或者項(xiàng)目組）工作名稱_（4）對(duì)非本公司員工的經(jīng)?；苯颖O(jiān)督工作名稱_（5）其它（請(qǐng)說(shuō)明）工作名稱_問(wèn)卷試測(cè)與修訂1、以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問(wèn)卷的開發(fā)過(guò)程確定企業(yè)將要采用何種職位評(píng)價(jià)方法和職位評(píng)價(jià)模型，從而確定職位評(píng)價(jià)的維度和要素根據(jù)職位評(píng)價(jià)的維度和要素，確定需要收集有關(guān)職位的哪些方面的信息，形成調(diào)查問(wèn)卷的要素結(jié)構(gòu)。將問(wèn)卷的要素分別加以細(xì)化，將要素轉(zhuǎn)化為具體的問(wèn)題職位信息問(wèn)卷（PIQ）2、以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問(wèn)卷根據(jù)組織優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)確定問(wèn)卷的總體維度細(xì)化維度形成問(wèn)卷的要素設(shè)計(jì)問(wèn)題問(wèn)卷成稿職位目的職責(zé)邊界權(quán)限明晰流程理順績(jī)效改進(jìn)職位目的職責(zé)描述及其定量化信息工作權(quán)限履行程序職責(zé)錯(cuò)誤績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)6、本來(lái)應(yīng)該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責(zé)7、本來(lái)應(yīng)該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責(zé)問(wèn)卷試測(cè)與修訂以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問(wèn)卷示例以職位優(yōu)化為導(dǎo)向（確定職位人物重要性次序）職位分析問(wèn)卷示例四、確定職位分析的方法1、不同職位分析方法分類的依據(jù)比較11、培訓(xùn)開發(fā)需求10、職業(yè)生涯通道9、改進(jìn)原有成果9、現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)9、工作動(dòng)作及流程8、親自參與工作8、內(nèi)部其他成員8、關(guān)鍵事件7、研究文獻(xiàn)7、定量定性分析7、內(nèi)部/外部客戶7、任職資格6、工作日志6、任職者特質(zhì)6、內(nèi)部培訓(xùn)專家6、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)5、問(wèn)卷調(diào)查5、工作維度5、技術(shù)專家5、使用器械、裝備4、專家討論會(huì)4、基本動(dòng)作4、任職者4、工作情景3、群體訪談3、活動(dòng)3、高層管理者3、工作職責(zé)2、個(gè)體訪談2、任務(wù)2、直接上司2、相關(guān)法律要求1、觀察1、工作職責(zé)1、職位分析師1、組織哲學(xué)及架構(gòu)數(shù)據(jù)收集方式分析深入層面數(shù)據(jù)來(lái)源分析的一級(jí)維度2、職位分析方法的分類職位分析清單法OCCUPATIONANALYSISINVENTORY工作成分清單JOBCOMPONENTSINVENTORY基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)THRESHOLDTRAITSANALYSIS工作日志法WORKDIARIES電腦模擬職位分析COMPUTERSIMULATIONANDJOBANALYSIS能力需求量表法ABILITYREQUIREMENTSCALES非定量問(wèn)卷法NONQUANTITYQUESTIONNAIRES工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法WORKLOADANALYSISANDPERSONNELSCHEDULING管理及專業(yè)職位功能清單法THEMANAGERIALANDPROFESSIONALJOBFUNCTIONINVENTORY工作診斷調(diào)查法JOBDIAGNOSTICSURVEY主題專家會(huì)議法SUBJECTMATTEREXPERTCONFERENCES標(biāo)竿工作法WORKSAMPLING工作任務(wù)清單分析法JOBTASKINVENTORYANALYSIS管理職位分析問(wèn)卷MANAGEMENTPOSITIONDESCRIPTIONQUESTIONNAIRE文獻(xiàn)分析法JOBDOCUMENTATIONANALYSIS動(dòng)作研究法關(guān)鍵事件法CRITICALINCIDENTTECHNIQUE職位分析問(wèn)卷法POSITIONANALYSISQUESTIONNAIRE觀察法OBSERVINGWORK時(shí)間研究法TIMESTUDYMOTIONSTUDY功能性職位分析法FUNCTIONALJOBANALYSIS工作元素分析法JOBELEMENTANALYSIS訪談法INTERVIEWS傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法3、職位分析的信息收集（1）工作的外部環(huán)境信息（2）與工作相關(guān)的信息（3）與任職者相關(guān)的信息（4）職位信息來(lái)源（1）工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算組織的經(jīng)營(yíng)管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點(diǎn)行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營(yíng)管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點(diǎn)、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息（2）與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動(dòng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報(bào)告、產(chǎn)品等）工作特征職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與過(guò)失損害管理幅度所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)工作的獨(dú)立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動(dòng)的難度與頻繁性（3）與任職者相關(guān)的信息人際關(guān)系內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級(jí)、下屬、其他下級(jí)、同事之間的關(guān)系）外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系）任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)（一般經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)）各種技能各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個(gè)性特征與職業(yè)傾向、動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力等）（4）職位信息的來(lái)源來(lái)源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿其他企業(yè)的職位說(shuō)明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國(guó)職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)客戶來(lái)源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)；以前的職位說(shuō)明書或崗位職責(zé)描述勞動(dòng)合同人力資源管理文獻(xiàn)來(lái)源于與職位相關(guān)的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級(jí)對(duì)該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員4、訪談法職位分析訪談是兩個(gè)或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。訪談法是目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)中運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對(duì)中高層管理職位進(jìn)行深度職位分析效果最好的方法。訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個(gè)訪談過(guò)程中，任職者對(duì)職位所進(jìn)行的系統(tǒng)思考、總結(jié)與提煉也具有十分重要的價(jià)值與意義。（1）通用職位分析訪談流程訪談準(zhǔn)備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談?wù)黼A段訪談結(jié)束階段（1）通用職位分析訪談流程訪談準(zhǔn)備階段制定訪談?dòng)?jì)劃培訓(xùn)訪談人員編制訪談提綱訪談開始階段營(yíng)造訪談氣氛訪談流程、對(duì)被訪談?wù)咭蟆⒐P錄錄音說(shuō)明強(qiáng)調(diào)本次職位分析的目的、所收集信息的用途、本次職位分析相關(guān)技術(shù)性問(wèn)題的處理方法說(shuō)明本次訪談已經(jīng)征得其上司的同意，但訪談內(nèi)容將會(huì)保密（1）通用職位分析訪談流程訪談主體階段尋找“切入點(diǎn)”獲取“主干”工作任務(wù)探索“枝葉”任務(wù)細(xì)節(jié)訪談結(jié)束階段訪談結(jié)束階段應(yīng)再次溝通的問(wèn)題訪談?wù)黼A段6、感謝被訪談?wù)叩膸椭c合作5、邀請(qǐng)被訪談?wù)咴谛枰獣r(shí)，與職位分析小組聯(lián)系4、提前告知下次訪談的內(nèi)容（最終確認(rèn)成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細(xì)節(jié)問(wèn)題進(jìn)一步追問(wèn)并與被訪談?wù)咦詈蟠_認(rèn)所有信息的真實(shí)性與完整性1、允許被訪談?wù)咛釂?wèn)（2）提高訪談法的效果的關(guān)鍵點(diǎn)訪談?wù)吲嘤?xùn)職位分析訪談是一項(xiàng)系統(tǒng)性的、技術(shù)性的工作，因此在訪談準(zhǔn)備階段應(yīng)對(duì)訪談?wù)哌M(jìn)行系統(tǒng)的職位分析理論與技術(shù)培訓(xùn)。事前溝通應(yīng)在訪談之前一星期左右事先通知訪談對(duì)象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容，使其提前對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，并有利于獲得訪談對(duì)象的支持與配合。技術(shù)配合在訪談之前，訪談?wù)唔毷孪葘?duì)訪談職位進(jìn)行文獻(xiàn)研究，并通過(guò)開放式職位分析問(wèn)卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對(duì)職位的初步印象，找到訪談的重點(diǎn)，使訪談能夠有的放矢。（2）提高訪談法的效果的關(guān)鍵點(diǎn)（續(xù)）溝通技巧在訪談過(guò)程中，訪談?wù)邞?yīng)與被訪談?wù)呓⒉⒕S持良好的互信和睦關(guān)系，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用提示、追問(wèn)、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。信息確認(rèn)訪談過(guò)程中，訪談?wù)邞?yīng)就獲取的信息及時(shí)向被訪談?wù)叻答伈⒋_認(rèn)；在訪談結(jié)束前，應(yīng)向被訪談?wù)邚?fù)述所獲信息的要點(diǎn)，以得到其最終的認(rèn)可。5、觀察法觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)實(shí)地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過(guò)程觀察法主要適用于大量的、周期性重復(fù)性較強(qiáng)的工作觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種（1）觀察通用操作流程法研究設(shè)計(jì)與開發(fā)觀察目標(biāo)定位觀察分析人員選拔與培訓(xùn)觀察實(shí)施過(guò)程數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)分析（1）驗(yàn)證信息（2）編制調(diào)查問(wèn)卷、訪談提綱、職位說(shuō)明書等（2）觀察法實(shí)施要點(diǎn)適用范圍職位分析觀察法的側(cè)重點(diǎn)在于分析提煉履行職位所包含的工作活動(dòng)所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等，因此觀察法主要適用于相對(duì)穩(wěn)定的重復(fù)性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務(wù)管理崗位。觀察方式在觀察過(guò)程中應(yīng)盡量減少由于觀察者的介入造成的被觀察者的行為“失真”，因此在條件許可的情況下應(yīng)采取適當(dāng)措施，如深度溝通、培訓(xùn)講解等，消除被觀察者的疑慮甚至敵對(duì)情緒，但切忌在被觀察者無(wú)意識(shí)的狀態(tài)下進(jìn)行觀察，這樣將會(huì)對(duì)組織造成難以挽回的負(fù)面影響。（2）觀察法實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）人員培訓(xùn)觀察法是觀察人員對(duì)所獲視覺(jué)信息主觀加工的過(guò)程，因此在職位分析準(zhǔn)備階段應(yīng)致力于對(duì)觀察人員進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，尤其注意避免觀察過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種主觀錯(cuò)誤；在觀察結(jié)束后應(yīng)及時(shí)與被觀察對(duì)象進(jìn)行溝通交流確認(rèn)所獲信息。輔助手段由于觀察法的主觀性和片面性，因此觀察法不宜作為主導(dǎo)的職位分析方法單獨(dú)使用，應(yīng)作為其他職位分析方法的輔助手段，充分發(fā)揮其信息驗(yàn)證作用。6、工作日志法工作日志法是通過(guò)任職者在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確記錄工作活動(dòng)與與任務(wù)的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，日志法的優(yōu)勢(shì)就表現(xiàn)得更加明顯。工作日志法實(shí)施要點(diǎn)單向信息工作日志法是一種來(lái)源于任職者的單向信息獲取方式，容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯(cuò)誤。因此在實(shí)際操作過(guò)程之中，職位分析人員應(yīng)加強(qiáng)與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓(xùn)、過(guò)程指導(dǎo)、中期輔導(dǎo)等。結(jié)構(gòu)化工作日志是一項(xiàng)所獲信息相當(dāng)龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按照后期分析整理的要求，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。工作日志法實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）適用條件工作日志法的信度一直存在爭(zhēng)議由任職者自己填寫的信息是否可信。實(shí)踐證明由于職位所包含的工作活動(dòng)數(shù)量、內(nèi)容的龐雜性以及大量的重復(fù)性，使得“造假”成為相當(dāng)困難或是微不足道的事情。當(dāng)然，對(duì)于組織中的核心關(guān)鍵崗位，其職責(zé)或是重大或是穩(wěn)定性差，則工作日志法不宜作為主導(dǎo)信息收集方法。過(guò)程控制在工作日志填寫過(guò)程中，職位分析人員應(yīng)積極參與填寫過(guò)程，為任職者提供專業(yè)幫助與支持。另外項(xiàng)目組也可組織中期講解、職位分析研討會(huì)等形式跟蹤填寫全過(guò)程，盡量在日志填寫階段減少填寫偏差。7、主題專家會(huì)議法（SMEC）主題專家會(huì)議法就是將主題專家召集起來(lái)，就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開討論，以達(dá)到收集數(shù)據(jù)，驗(yàn)證、確認(rèn)職位分析成果的目的。咨詢專家外部客戶其他組織標(biāo)竿職位任職者外部人任職者直接上司曾經(jīng)任職者內(nèi)部客戶其他熟悉目標(biāo)職位的人內(nèi)部人主題專家會(huì)議的成員主題專家會(huì)議法實(shí)施要點(diǎn)廣泛性SME會(huì)議法是目前國(guó)內(nèi)運(yùn)用最為廣泛有效的職位分析信息確認(rèn)方法之一。營(yíng)造會(huì)場(chǎng)氣氛SME會(huì)議法的首要特點(diǎn)是集思廣益，因此會(huì)議主持人要注意營(yíng)造會(huì)場(chǎng)平等、互信的氣氛，與會(huì)者也應(yīng)拋棄組織層級(jí)觀念，就職位的一切方面進(jìn)行面對(duì)面的磋商探討。外部專家外部專家參與SME會(huì)議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補(bǔ)組織內(nèi)部自我修正完善能力的不足，起到“標(biāo)竿”的作用。主題專家會(huì)議法實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）后勤保障SME會(huì)議是職位分析的重要階段之一，往往承擔(dān)著最終確認(rèn)職位分析成果的重任。組織者應(yīng)在會(huì)議之前進(jìn)行周密的計(jì)劃安排、提供職位信息、協(xié)調(diào)與會(huì)人員時(shí)間、作好會(huì)議后勤保障工作。會(huì)議記錄SME會(huì)議應(yīng)有專人記錄，以備查詢。未決事宜對(duì)于SME會(huì)議未形成決議的事項(xiàng)，應(yīng)在會(huì)后由專人負(fù)責(zé)辦理，然后將成果反饋與會(huì)人員。8、職位分析問(wèn)卷法（PAQ）職位分析問(wèn)卷法（PAQ）是一項(xiàng)基于計(jì)算機(jī)的、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法。它是1972年由普渡大學(xué)教授麥考密克（EJMCCOMICK）開發(fā)出的結(jié)構(gòu)化的職位分析問(wèn)卷。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐的驗(yàn)證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當(dāng)信度的職位分析方法。PAQ用途的發(fā)展趨勢(shì)構(gòu)建能力模型開發(fā)通用工作評(píng)價(jià)方法工作分類、人職匹配、工作設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、績(jī)效測(cè)評(píng)以及職業(yè)咨詢?nèi)肆Y源信息庫(kù)五、形成職位說(shuō)明書第二部分職位評(píng)價(jià)第一節(jié)職位評(píng)價(jià)的框架一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)一科學(xué)性與傾向性的平衡職位評(píng)價(jià)技術(shù)是一種相對(duì)完整和封閉的管理技術(shù)，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用又強(qiáng)調(diào)突出組織的價(jià)值觀與傾向性處理原則1、整體方案的選擇上考慮企業(yè)的已有文化2、固有的職位評(píng)價(jià)技術(shù)中，保有總體的原則和框架3、在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇、評(píng)價(jià)因素的相對(duì)排序（權(quán)重的選擇）、評(píng)價(jià)程序上，可以考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)因素一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)二迷失戰(zhàn)略方向職位評(píng)價(jià)需要與時(shí)俱進(jìn)，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向進(jìn)行不斷的升級(jí)和改進(jìn)，建立職位評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)處理原則1、初次選擇方案的過(guò)程中，思考企業(yè)本階段的業(yè)務(wù)發(fā)展思路2、對(duì)戰(zhàn)略的正確評(píng)估有利于準(zhǔn)確看待企業(yè)的內(nèi)部幾大系統(tǒng)之間的關(guān)系，如人力資源經(jīng)理與財(cái)務(wù)管理經(jīng)理，在職位價(jià)值的差異，只有通過(guò)戰(zhàn)略和組織的導(dǎo)向才能有效的甄別一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)三組織變化的沖擊戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定性突出，組織結(jié)構(gòu)、職位分布以及職位的內(nèi)涵和外延的變化都會(huì)導(dǎo)致職位評(píng)價(jià)的失效，職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)需要建立擴(kuò)容機(jī)制，解決組織的新變化問(wèn)題處理原則1、在技術(shù)層面對(duì)職位評(píng)價(jià)體系進(jìn)行擴(kuò)容，將素質(zhì)的評(píng)價(jià)統(tǒng)一在職位評(píng)價(jià)的體系之中2、職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)最終是為薪酬服務(wù)的，決定薪酬中相對(duì)固定的部分，因此建議在企業(yè)內(nèi)部建立多重的薪酬體系，積極引入其它機(jī)制，比如完全的市場(chǎng)機(jī)制來(lái)決定薪酬，或者業(yè)績(jī)決定一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)四絕對(duì)論和相對(duì)論不少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及管理者有一個(gè)信念通過(guò)職位評(píng)價(jià)體系獲得職位對(duì)企業(yè)的量化價(jià)值是一個(gè)絕對(duì)的價(jià)值，尤其是在企業(yè)選擇要素計(jì)點(diǎn)法來(lái)評(píng)價(jià)的時(shí)候，似乎每個(gè)職位都有一個(gè)明確的數(shù)值來(lái)體現(xiàn)職位的價(jià)值量，這些量化的數(shù)值直接對(duì)應(yīng)后續(xù)的薪酬。這就涉及到一個(gè)如何看待職位評(píng)價(jià)結(jié)果的問(wèn)題。處理原則相對(duì)價(jià)值類似絕對(duì)職位信息外在尺度職位相對(duì)外在尺度的得分得分的相對(duì)排序一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)五簡(jiǎn)單與復(fù)雜企業(yè)在選擇職位評(píng)價(jià)方案的時(shí)候，往往面對(duì)的多個(gè)技術(shù)，尤其是復(fù)雜的方案和簡(jiǎn)單的方案之間的選擇處理原則1、中國(guó)的企業(yè)中，職位評(píng)價(jià)作為內(nèi)部人力資源管理重要舉措，涉及內(nèi)部利益的再次分配問(wèn)題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部原有的利益邏輯有比較大的沖擊，因此改革方案的完備性和說(shuō)服力要求非常高2、方案的科學(xué)性是員工感受到的科學(xué)性，結(jié)合中國(guó)的企業(yè)文化，只有建立起復(fù)雜的、有相當(dāng)技術(shù)難度的方案才能讓員工擁有這樣的科學(xué)性，才能建立所謂的技術(shù)權(quán)威性，才能體現(xiàn)職位評(píng)價(jià)本身的優(yōu)越性，內(nèi)部改革也才能推行一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)六政治邏輯中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，官本位指的就是一種職位的本位。所以推行職務(wù)評(píng)價(jià)過(guò)程中，出現(xiàn)了濃厚的政治邏輯，針對(duì)任職者的特征進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。處理原則1、可以參考已經(jīng)內(nèi)化為職位屬性的那一部分，比如某一任職者對(duì)職位的工作職責(zé)有新的闡釋2、當(dāng)前任職者的表外信息（比如履歷、學(xué)歷）等不能被考慮一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)七企業(yè)與市場(chǎng)的沖突企業(yè)推行職位評(píng)價(jià)形成了企業(yè)自己的價(jià)值邏輯與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的邏輯順序經(jīng)常發(fā)生沖突處理原則1、企業(yè)職位評(píng)價(jià)形成的價(jià)值排序是符合組織現(xiàn)實(shí)的，支持組織戰(zhàn)略的2、外部市場(chǎng)因素可以在技術(shù)層面上有所調(diào)整，高端人才可以突破職位評(píng)價(jià)的“天花板”，用談判工資的形式來(lái)處理3、職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身也可以隨著外部環(huán)境的改變而調(diào)整，比如選擇因素、因素權(quán)重等等，保持評(píng)價(jià)的更新和升級(jí)一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)八職位分析與職位評(píng)價(jià)脫節(jié)普遍存在的問(wèn)題是職位分析如何與職位評(píng)價(jià)做對(duì)接，經(jīng)常出現(xiàn)兩者之間脫節(jié)的現(xiàn)象處理原則建立“信息橋”，保證職位分析到職位評(píng)價(jià)的技術(shù)過(guò)渡職位分析板塊信息1職位分析板塊信息2職位分析板塊信息3職位分析板塊信息4職位的整體印象評(píng)價(jià)因素1評(píng)價(jià)因素2評(píng)價(jià)因素3評(píng)價(jià)因素4信息橋一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)九一種體系還是多種體系企業(yè)職位特征的差別性很大，比如營(yíng)銷職位與研發(fā)職位，那么使用一種體系，一個(gè)尺度是否能夠完全體現(xiàn)職位的價(jià)值呢處理原則1、如果職位特征差別不太的時(shí)候，可以選擇一種體系2、職位差別比較大時(shí)，選擇一種體系比多重體系更有說(shuō)服力和科學(xué)性3、如果需要根本性解決這一問(wèn)題，可以考慮建立多重的薪酬體系一、職位評(píng)價(jià)的十大焦點(diǎn)焦點(diǎn)十多種體系之間的一致性如果企業(yè)針對(duì)內(nèi)部不同的職位特征，建立了不同的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也選擇了不同的薪酬體系，如何保證多種體系之間的一致性，以保證體系的公平性處理原則1、尺度的平衡，在國(guó)外企業(yè)內(nèi)部不同類別職位的價(jià)值比較問(wèn)題是由外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)處理的，在中國(guó)，缺乏有效的外部市場(chǎng)機(jī)制，只能是內(nèi)部邏輯來(lái)代替2、在對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展對(duì)職位類別進(jìn)行評(píng)價(jià)，再到類別內(nèi)部進(jìn)行評(píng)價(jià)，分二次來(lái)保證公平性3、建議選擇一種體系，尤其是在決定基本薪酬的職位評(píng)價(jià)時(shí)二、職位評(píng)價(jià)的界定1、歷史背景1838年，美國(guó)聯(lián)邦政府公務(wù)員要求對(duì)所有政府部門及其下屬機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行調(diào)查，以保證承擔(dān)相似責(zé)任與具有相似工作特點(diǎn)的職位能夠擁有相同的報(bào)酬水平。美國(guó)參議院決定，開展職位分類的管理活動(dòng)。1911年，費(fèi)雷德里克泰勒的科學(xué)管理理論一書誕生，人們對(duì)科學(xué)管理濃厚的興趣促成了職位評(píng)價(jià)體系發(fā)展。1922年，職務(wù)分類技術(shù)在經(jīng)過(guò)卡內(nèi)基理工大學(xué)修改提煉后被應(yīng)用到私人企業(yè)中。其后的幾十年里，職位評(píng)價(jià)技術(shù)深入發(fā)展。今天，大量的職位評(píng)價(jià)方法在使用之中，其中大部分方法是由專業(yè)公司開發(fā)并通過(guò)商業(yè)運(yùn)作推向市場(chǎng)的。二、職位評(píng)價(jià)的界定2、基本內(nèi)涵職位評(píng)價(jià)是用正式的方法和系統(tǒng)的程序來(lái)評(píng)價(jià)職位對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值基本目標(biāo)L、比較職位，決定這些職位在其職類中的相對(duì)價(jià)值水平2、比較不同職類中的職位，即比較職類一中職位X與職類二中職位Y的相對(duì)價(jià)值具體目標(biāo)1、為建立客觀合理的工資結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)2、糾正由于個(gè)人關(guān)系、員工壓力、機(jī)會(huì)、組織習(xí)慣等帶來(lái)的不公平工資3、為處在不斷變化環(huán)境中的工作提供職位排序的方法4、提供訴訟程序，處理員工的抱怨，降低員工對(duì)報(bào)酬的不滿意度5、為人員晉升準(zhǔn)備信息6、為工資決策和工資談判準(zhǔn)備基本信息二、職位評(píng)價(jià)的界定3、流程界定職位評(píng)價(jià)是薪酬確定的中間環(huán)節(jié)。從職位分析到職位評(píng)價(jià)再到薪酬確定正是一個(gè)從投入到控制到產(chǎn)出的系統(tǒng)過(guò)程。通過(guò)職位分析確定職位的特征信息，依據(jù)職位的特征信息進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，確保職位是有價(jià)值的，價(jià)值是相對(duì)的，進(jìn)而得到職位序列和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此作為薪酬確定的基礎(chǔ)。4、職位評(píng)價(jià)的流程組織與工作確定目標(biāo)設(shè)計(jì)程序溝通明確組織特點(diǎn)職務(wù)描述評(píng)價(jià)工作給工作排序第二節(jié)職位評(píng)價(jià)的技術(shù)職位評(píng)價(jià)的基本方法非量化比較量化比較考慮職務(wù)整體考慮職務(wù)要素職位分級(jí)法因素比較法職位分類法要素計(jì)點(diǎn)法序列職務(wù)職務(wù)比較等級(jí)職務(wù)目標(biāo)比較職務(wù)評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵決策單一評(píng)價(jià)計(jì)劃還是多種評(píng)價(jià)計(jì)劃采用何種職務(wù)評(píng)價(jià)方法選取哪些報(bào)酬要素（總共使用多少種要素）總點(diǎn)數(shù)為多少（太多/太少）各要素的相對(duì)權(quán)重為多少各要素的程度等級(jí)數(shù)量及其定義是什么如何給不同的要素及其程度等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)被評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)職務(wù)有哪些誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)反映各職務(wù)內(nèi)容確定職業(yè)及提升的路徑建立等級(jí)結(jié)構(gòu)決定薪資范圍確定利益分配了解職務(wù)如何配合一個(gè)組織為什么進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)職務(wù)評(píng)價(jià)與職務(wù)分析的關(guān)系職務(wù)分析是收集職務(wù)資料的過(guò)程職務(wù)說(shuō)明是產(chǎn)出用職務(wù)說(shuō)明對(duì)職務(wù)進(jìn)行評(píng)估，確定職務(wù)的相對(duì)價(jià)值一、職位分級(jí)法定義是指由經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的有經(jīng)驗(yàn)的測(cè)評(píng)人員，依據(jù)對(duì)職位所承擔(dān)責(zé)任、困難程度等基本情況的了解，通過(guò)比較每?jī)蓚€(gè)職位之間的級(jí)別關(guān)系（重要程度），來(lái)確定所有職位序列的一種方法。具體步驟工作職位概要選擇測(cè)評(píng)人員確定測(cè)評(píng)準(zhǔn)則進(jìn)行職位分級(jí)形成職位序列一、職位分級(jí)法編寫工作職位概要系統(tǒng)的職位分級(jí)要求具備詳細(xì)的工作職位概要及其分析資料，工作職位概要一般可包括職位名稱、工作任務(wù)和工作條件。選擇測(cè)評(píng)人員需要選擇一組受管理部門和工人認(rèn)可的人員。他們應(yīng)該接受有關(guān)測(cè)評(píng)方法的培訓(xùn)，消除偏見(jiàn)，對(duì)各職位工作有一般性的了解。制定測(cè)評(píng)準(zhǔn)則測(cè)評(píng)人員應(yīng)選擇一組測(cè)評(píng)要素，確定自始至終的程序。測(cè)評(píng)的要素可包括工作的困難程度、工作責(zé)任等。一旦工作職位說(shuō)明齊備，即可從中選擇出測(cè)評(píng)的要素。實(shí)施職位分級(jí)進(jìn)行工作職位分級(jí)，可以采用卡片法、紙板法、配對(duì)比較排列表法、輪流排序法對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行對(duì)比。實(shí)施職位分級(jí)進(jìn)行工作職位分級(jí)，可以采用卡片法、紙板法、配對(duì)比較排列表法、輪流排序法對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行對(duì)比。形成職位序列職位評(píng)價(jià)的最終結(jié)果是要形成所有職位的等級(jí)順序即職位序列。一、職位分級(jí)法常見(jiàn)的分級(jí)法配對(duì)比較排列表法輪流排序法卡片法紙板法1、卡片法卡片法是分級(jí)法中最簡(jiǎn)單卻很有效的方法。步驟如下1、把每個(gè)要比較的工作名稱分別寫在一張卡片上，將所有卡片放在一起。2、從這些卡片中選取兩張進(jìn)行比較，選取兩者中較好的。3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。4、再選擇另一張卡片，將其與手中卡片比較，選擇好一些的，將不好的放在新的一堆中。5、如此下去，直到最開始的那一堆卡片都取完了。6、握在手中的卡片就是價(jià)值最高的職位。7、持續(xù)這種過(guò)程直到每堆卡片都選出最好的一個(gè)，這樣，就給所有職位進(jìn)行了分級(jí)。8、將整個(gè)程序再重復(fù)一遍。從第二步開始，職位評(píng)價(jià)者可以選擇較不重要的卡片，最后會(huì)得到一個(gè)從低到高的排序。這種相反的程序也應(yīng)該得到相同的職位序列，如果有差異的話，就要進(jìn)一步比較。這一步驟有助于消除評(píng)價(jià)者的主觀偏見(jiàn)。2、紙板法紙板法是在每一個(gè)紙板上寫上其代表的要比較名稱或要素，將名稱按一定規(guī)則排列代表著一種選擇。步驟如下1、選取紙板。2、在每一個(gè)紙板上對(duì)特定內(nèi)容或名稱排序（排序被視為一種選票）。3、將各個(gè)名稱獲得的排序的紙板分別放在一起。4、計(jì)算每一堆的紙板數(shù)就可完成比較。再重復(fù)以上步驟，用新一堆代替原來(lái)的一堆，進(jìn)行第二輪比較。5、持續(xù)這種過(guò)程直到每堆卡片都選出最好的一個(gè)，這樣，就給所有職位進(jìn)行了分級(jí)。紙板法的統(tǒng)計(jì)結(jié)果示例如下當(dāng)允許平局出現(xiàn)時(shí)，評(píng)價(jià)者可以將每個(gè)紙板剪成兩板每半都放置相應(yīng)的堆中，每個(gè)名稱只得半點(diǎn)。121323142434152535453、配對(duì)比較排序表法配對(duì)比較排序表法紙板比較法經(jīng)過(guò)發(fā)展，形成了一種表格，其中所有要比較的職位，分別被列在表格的各行列中，這種表格就是所謂的配對(duì)比較排序表。當(dāng)行的要素序列的要素重要時(shí)，就在行和列交叉的空白處劃“”，獲得“”最多的職位是最有價(jià)值或最重要的?；蛘哒f(shuō)有某些特值高于其他職位。如果這種方法也允許平局的話，用“O”表示平局，它代表半點(diǎn)，也可以計(jì)算每個(gè)職位的最后得分。當(dāng)有很多人對(duì)各種工作按這種方法獨(dú)立的評(píng)價(jià)時(shí)，每個(gè)人評(píng)價(jià)的結(jié)果可以進(jìn)行加總，然后除以評(píng)價(jià)者人數(shù)，也可以進(jìn)行比較。4、流程排序法流程排序法這種方法法理解起來(lái)比較簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)比較復(fù)雜。步驟如下1、評(píng)價(jià)者先判斷出在所有工作中價(jià)值最高的一個(gè)，將工作名稱寫在另一頁(yè)紙上的第一行，然后將原來(lái)那頁(yè)紙上的工作劃掉。2、判斷在所有工作中價(jià)值最低的一個(gè)，將它的名字從原來(lái)那頁(yè)紙上劃掉，將工作名稱寫在另一頁(yè)紙上最后一行。3、以此類推，就是在剩下工作中選擇價(jià)值最高的。4、選擇價(jià)值最低的，整個(gè)過(guò)程一直持續(xù)到所有工作都進(jìn)行了排序。二、職位分類法含義是指通過(guò)建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法。其前提是在不同等級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，將職位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。具體步驟收集職位資料進(jìn)行職位分類編寫職位等級(jí)說(shuō)明劃分職位等級(jí)收集職位資料為了劃分職位的等級(jí)，必須掌握每一職位的詳細(xì)資料，包括有關(guān)工作任務(wù)和義務(wù)、有關(guān)測(cè)評(píng)要素的職位說(shuō)明材料。職位分類將各個(gè)職位劃分為職業(yè)群，例如工程、醫(yī)務(wù)、管理等職業(yè)群，然后，將職業(yè)群進(jìn)一步劃分為職位系列，例如建筑工程師、攝影制圖師、制圖員等系列。然后，再將各職位系列進(jìn)一步劃分為職位等級(jí)。某一特定的職位等級(jí)中所包含的各種工作職位應(yīng)遵循這樣的原則它們的工作任務(wù)、義務(wù)和責(zé)任大體相當(dāng)，以至于可使用相同的等級(jí)序號(hào)；它們將被納入同樣的人事管理目標(biāo)之中，包括支付大體相當(dāng)?shù)墓べY。編寫職位等級(jí)說(shuō)明在每一職位系列的職位分類結(jié)束之后，就要比較不同職位系列和不同職業(yè)群的職位等級(jí)，以最終確定整個(gè)機(jī)構(gòu)職位總體分類的各等級(jí)。為此就要準(zhǔn)備一套總體職位等級(jí)說(shuō)明或職位等級(jí)概要。職位等級(jí)說(shuō)明中應(yīng)包括工作的任務(wù)、類型和特點(diǎn)，例如“在直接監(jiān)督之下從事辦公室、經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)方面的簡(jiǎn)單的例行工作?！眲澐致毼坏燃?jí)在職位等級(jí)數(shù)目和說(shuō)明準(zhǔn)備好之后，應(yīng)把機(jī)構(gòu)內(nèi)部所有的職位劃入適當(dāng)?shù)牡燃?jí)之中?？梢园压ぷ髀毼桓乓c職位等級(jí)的說(shuō)明進(jìn)行對(duì)比，以區(qū)分哪一個(gè)特殊的職位應(yīng)進(jìn)入哪一個(gè)等級(jí)比較合適。常見(jiàn)的分類法問(wèn)題解決薪酬因素法自主時(shí)間段法決策帶法1、自主時(shí)間段法自主時(shí)間段法ELLIOTJAPUES認(rèn)為特定工作績(jī)效所需工作職責(zé)決定了不同工作的價(jià)值，特定工作的職責(zé)可以通過(guò)“自主時(shí)間段”來(lái)衡量。即管理者可以確信，他的下屬能夠自主進(jìn)行工作，可以保證工作的質(zhì)量和節(jié)奏的那一段時(shí)間。工作者的自主時(shí)間段是決定其薪酬的基本要素。JAPUSE的TSD方法的一種可能的重要貢獻(xiàn)是，在界定和衡量以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的價(jià)值時(shí)非常有用。