第四章目標與目標管理教學重點對目標的涵義、特征和類型有準確的把握，并熟練掌握目標管理的基本程序和操作要領。教學目的使學生理解目標是管理的出發(fā)點和歸宿，并對目標管理有較深入了解。課時6任一人之力者，則烏獲不足恃；乘眾人之制者，則天下足有?；茨献又餍g訓開篇案例通用電氣公司的問題何目標的問題美國一家最大的多種經營公司通用電氣公司，在國內外擁有250多家制造廠，生產著從電燈泡到電機設施等包羅萬象的許許多多產品，它的產品深受顧客的歡迎，因而每年能獲得巨額的利潤，給股東的分紅也不少。雖然通用電氣公司是個大公司，每年銷售也穩(wěn)定，但是人們卻認為它本身已無法進行再生產的投資，也無法吸引別的投資者。為什么人們會產生這種印象呢主要有兩個原因一是認為這個公司尚未能突出其重點經營的產品；二是不了解該公司今后的主要發(fā)展方向。這個公司經營的產品包羅萬象，但目標不明確，重點不突出。前任董事長又曾經冒險開辟核能設備、計算機和商用噴氣發(fā)動機三個新領域。結果到1970年就被迫賣掉計算機制造廠，核能設備生產到1981年仍未能走上軌道。據說，美國政府只允許每年建造三個核反應堆。核能設備生產前景暗淡，在這種情況只得又被迫放棄核能設備的生產。1981年4月，該公司新任董事長約翰F韋爾奇，為了維持公司在市場上的主導地位，改變公眾及投資人對公司的原有印象，吸引投資者，作出了關于突出公司經營產品的重點的決定。他給各個制造廠制定了大膽而明確的目標。他要求下屬各廠要在三至五年內，利用本身的技術力量進行革新，使各廠產品成為市場上第一、二位的最大利潤獲得者。在經濟蕭條時期，采取發(fā)展生產力，爭奪、控制市場的大膽行動。與此同時，他給每個部門的經理人員規(guī)定了明確的目標，嚴格規(guī)定了沒有完成目標部門的經理就將被革職，并改變了原來的報酬獎勵制度，對完成目標的經理給予極為可觀的獎勵。對公司未來的發(fā)展也作了明確的規(guī)定，主要集中發(fā)展塑料產品，用于醫(yī)療方面的高級復雜設備。提高生產自動化程度，除本身生產自動生產所需的機器人外，還向外國訂購了一些機器人。他強調技術革新，利用最先進的技術發(fā)展生產。通過上述一系列的措施，韋爾奇明確了通用電氣公司的經營目標，使公司走出了困境，極大地鼓舞了各級管理人員的工作熱情?？傊?，在計劃過程中明確陳述組織目標的性質，可以達到下述目的1在組織內部保證目標一致；2為動員該組織的各種資源提供基礎；3為分配該組織的各種資源制訂依據或標準；4形成一種普遍的思想狀態(tài)或組織氣氛，從而促成一種井井有條的工作秩序；5為那些能夠和該組織的目標和方向保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與此保持一致的人進一步參與該組織的活動提供一種解釋；6促成把總目標和分階段目標轉化為一種分工結構，包括在組織內部把任務分派到各個責任點上；7用一種能夠用對該組織各項活動的成本、時間和成效等參數加以確定和控制的方式，提供一份關于組織的目的和把這種目的轉化為分階段目標的詳細說明。第一節(jié)目標的類型與功能一、目標的含義麥克唐納公司希望明年能擴大它的產品銷售量，為了實現這一目標，最可靠的辦法之一也許是明年多開一些分店。美國國際商用機器公司試圖能按原來的預測標準償還投資者的本金，一個重要的大學則期望今年能比往年多招收一些新生，一些體育團體的教練則希望能在即將來臨的賽季的比賽中多獲得一些勝利，以創(chuàng)造新的紀錄。上述所有單位的希望或意圖都涉及到他們的任務和總目標。希望明年增加銷售量，多開設一些分店，歸還一定的投資本金，增加招生以及創(chuàng)造新紀錄等等都是各自單位的組織目標。企業(yè)適當時候公開上市。員工福利改善。企業(yè)內凝聚力增強。又例如一所大學其總目標為建成國際一流的大學，那么總目標的多樣性也可以從總目標的不同側面來反映招收高質量的學生。聘請國際一流的教授。出世界一流的科學成果學生質量世上所公認教學研究條件一流學術氛圍、學術環(huán)境良好服務系統高效。學校教授薪金福利一流運作經費充分。目標的多樣性實際上使得總目標可以在許多方面具體化。問題是目標的多樣性中相互之間不能有矛盾，否則總目標就變得不可理解。事實上在組織目標層次體系中，當總目標具體化展開時，也將總目標的多樣性具體化展開至每個層次或單位部門的具體目標之中，所以每個層次的具體目標也可能是多種多樣的，即便是最基層的組織成員其目標也可能是多樣性的，只不過在分工條件下這種多樣性受到了削弱。例如一位教師在其崗位上除了要教好書育好人之外，還必須完成一定的科研工作，發(fā)表學術論文和著作，做實驗，寫報告等等其他需要完成的目標。而一個銷售員不僅僅要把產品推銷出去，而且還必須在推銷的同時了解消費者對本企業(yè)產品的態(tài)度、意見、其他同類產品銷售狀況等信息，否則不能算完成了組織交給的目標。（參見圖羅賓斯160頁圖一“傳統的目標設定過程”圖二“目標的層級結構”目標管理的概念目標管理是在上述組織目標特性條件下建立起來的一種管理方式，最早由彼特，德魯克教授提出，后又經許多管理學者的發(fā)展完善，而為許多組織運用。概括地說，目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管立方式它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員那兒，與組織內每個單位、部門、層次和成員的責任和成果相互密切聯系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統化的管理方式。目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。彼得德魯克強調，凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標。而道格拉斯麥格雷戈DOUGLASMCGRESOR則批判了評價組織成員業(yè)績時，主要把評價下屬韻焦點放在個性特征標準上的傳統做法I這種做法下主管人員需對下屬人員的個人價值進行鑒定。他明確指出，下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任，并有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。當然，上級領導人對這些目標具有最后否決權，但在適當的環(huán)境里幾乎不需要使用這種否決權。他認為，主要由下屬人員自己對照預先設立的目標來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所強調的應該是業(yè)績而不是個性。下屬人員積極參加這種評價過程，就引向承諾任務，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境O目標管理是一種系統的管理方式。最早的目標管理僅是作為組織成員業(yè)績考評、行為激勵的一種手段，最近的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計劃等均納人目標管理之中，像組織結構設計、流程改造、文件管理、創(chuàng)新開發(fā)等都成為目標管理體系之中的內容。也有的目標管理研究者認為，目標管理是一個管理領導系統，是一個組織有效運作的有效的管理體系，而不能把目標管理看作是組織的一種附加的管理職務?？谀繕斯芾鞮佩里戈公司LPERRIGO是密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商當威廉斯瓦尼接任公司總裁后，他發(fā)現公司仍然依賴傳統的目標設定方法管理者們只有一些模糊的目標，如“保持與客戶的聯系和“定期檢查績效”等。而威廉要的是這樣的目標設定方案，它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實現的目標，它將起到激勵的作用而不是恫嚇的作用。于是，威廉建立了一套參與性的目標設定系統，每一位雇員自己找出10個以內的關鍵改變。這些變化將使他的工作卓有成效。然后，每個人根據自己承擔的職責設立具體的、定量化的目標。例如，包括這樣的目標，“在合同批準后2周內提交項目預算”，以及“交付項目的總支出不得超出預算的3”。威廉斯瓦尼采用的是目標管理MANAGEMENTBYOECDVES，MBO。這套系統是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。什么是MBO目標管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理學家彼得。F德魯克就在他的管理實踐一書中提出了這一思想，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接級地將目標分解到組織的各個單位。正如圖75，所描繪的，組織的整體目被轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。因為較低層單位的管理者參與設定它們自己的目標，因此，MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對它所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了它們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也獎成為現實。二目標的類型按時間跨度分，目標有短期目標、中期目標和長期目標。短期目標在一年以內，中期目標在一年至五年之間，長期目標在五年以上?！皩崿F四個現代化”是長期目標，它不是五年能完成的；在三年之間將領導班子穩(wěn)定下來，這是中期目標；力爭本賽季“保三爭一”，這是短期目標。按定性定量來分，“建設中國特色的社會主義市場經濟體制”是定性目標；“定于1998年將柴油機產量翻二番”，這是定量目標。一般說來，比較精確的管理以及為了適應計算機管理的需要，定量目標會多一些，而政策性的提法，多是定性的目標，如“嚴明紀律”、“精兵簡政”等。按目標要求的嚴格性來講，則有相對彈性的目標和比較固定的目標之分。有一定彈性的目標子標體系的波動可較大，如八五期間國民生產總值翻一番，但它提前完成了，并無不可之處，“一番”也是大慨數。富彈性的目標往往是因為設立目標時條件并不十分具備，經驗不足，控制糾偏難度極大而不得不制定的。而較固定的目標如機床的精度要求則絲毫不能偏差，對于微電子一類的產品來說，操作的精度不能把握則全盤皆廢，勞民傷財。目標可以按層次分為戰(zhàn)略目標、管理目標、作業(yè)目標。管理目標又可有組織目標、部門目標和個人目標。目標還有長期目標和短期目標。戰(zhàn)略確立之后的首要問題就是要確定組織的目標內容和目標順序。因為組織目標是在變化著的今天和不確定的明天中設立的，戰(zhàn)略目標、整體目標都有一個不斷調整的過程，局部短期的目標就更是如此，目標的調整也有一個量變到質變的過程，所以我們只能建立一個目標模式。所謂目標模式，即是對目標內容的規(guī)范，它往往是用簡潔的詞語來表達的，原則性強，重點突出，又留有一定的余地。如改革的目標模式，就是建立和完善社會主義市場經濟體制。在目標模式的引導下，就包涵和衍生出各種各樣的更為具體的目標，如工資改革和就業(yè)目標，目標成本和目標利潤等等，這也就是通常所說的總體目標下的子目標。具體的目標是由子標體系構成的，子目標體系往望是用數字表達的，如出勤率達到90，獎金的覆蓋面達20等，這種點點滴滴的指標體系的有機結合就使抽象的目標具體化了，指標體系的到位目標也就落到了實處，剩下的工作就是執(zhí)行。文摘中國汽車工業(yè)產業(yè)政策目標1994年2月19日，國家計委頒布了中國們氣車工業(yè)產業(yè)政策，其第一章的政策目標和產品發(fā)展重點中的第二條是這樣的“國家將促進汽車工業(yè)投資的集中和產業(yè)的重組，重點解決生產廠點多、投資分散、審批項目亂、重復引進低水平產品和定點廠建設及國產化速度慢即散、亂、低、慢的問題。其分期目標是在八五期間，重點扶植國家已批準的整車和零部件項目盡快建成投產，為下一步加快發(fā)展我國汽車工業(yè)創(chuàng)造條件，在本世紀內，支持23家汽車生產企業(yè)企業(yè)集團迅速成長為具有相當實力的大型企業(yè)，67家汽車生產企業(yè)企業(yè)集團成為國內的骨干企業(yè)，810家摩托車生產企業(yè)成為面向國內外兩個市場的重點企業(yè)。初步確立少廠點、大批量生產體制和少數大型企業(yè)間有序競爭的市場結構，使同一類按QCT5993行業(yè)標準分類汽車產品產量居國內前三家企業(yè)的銷售量在國內市場占有率達到百分之七十以上。與此同時，引導大型企業(yè)與骨干企業(yè)實行強強聯合，在2010予以前形成34家具有一定國際競爭力的大型汽車企業(yè)集團和34家大型摩托車企業(yè)集團，實現“自主開發(fā)、自主生產、自主銷售、自主發(fā)展，參與國際競爭”。三目標的功能設立目標是有其用處的。目標的功用，主要有如下五點1引導作用清華大學提出在2011年建成世界一流大學，這一戰(zhàn)略目標被確立約一年之后，無論是校內的本科生，還是社會上對清華有所了解的人，都認為清華是國際上著名的大學。一些確在國際上有影響的系，招收國外來的博士生、博士后研究人員、訪問學者及歸國留學人員的積極性更高了。在一些系的學科發(fā)展，職稱評定，教學要求，科研選題方面，都在朝國際一流方向沖擊。明晰的目標引導作用是很強烈的。2激勵作用提出一個切實可行，文有一定難度的富挑戰(zhàn)性的目標，對有一定進取精神的員工來說，有明顯的激勵作用。北京藍鳥有限責任公司新上任的副總裁，根據該公司產品的市場潛力，在對公，情況摸底之后，對自己任期內的目標，決定以給自己壓擔子的力式，制定了富刺激性的利潤增加五倍的自我要求，決定在1998年實施，合同如下小案例關于李XX擔任藍鳥公司副總裁的聘任合同書簡式甲方C北京藍鳥貿易有限責任公司乙方李XX1根據本公司發(fā)展的需要，現特聘乙方擔任甲方的副總裁。2該聘任任期為一年。如乙方能完成所定目標，則乙方續(xù)聘有優(yōu)先權。3在乙方的聘期內，即1998年3月1日至1999年2月28日，乙方需為甲方實現稅后凈益五百萬元人民幣。4，乙方的工資，每月定為五千元。年終如按期完成利潤目標的，獎勵十萬元。超出五百萬元人民幣的稅后凈益部分，百分之三十作為乙方的獎勵金。在乙方的聘任期內，甲方需提供除財務經理外的中層干部及以下級別雇員的人事任免權和獎懲權。6，乙方聘期內的主要工作，是在總裁的指導下，負責內部管理和營銷策劃及國際業(yè)務決策。乙方對二千元及以下的開支，有決定權。7、甲方應提供乙方較為寬松的工作條件。乙方以目標管理為指導，通過問題管理方式進行各項管理工作。8，甲乙雙方應按勞動法的規(guī)定處理與雙方的工作或績效獎懲及聘任的中止或續(xù)延等糾紛。9，乙方方應根據甲方的公司章程和本協議書中的約定，展開與公司形象及營利為主的業(yè)務工作。10，以上九項條款，對雙方有約束力。如有違反者，先本著友好協商的原則雙方自行調節(jié)。調解無效者再尋求法律手段解決。11、本合同書一式二份，雙方各保存一份，具同等約束力。12、本合同自1998年3月1日生效。甲方北京藍鳥公司限責任公司印乙方李XX簽名1998年2月28日日3規(guī)范作用目標的一大作用，是對人、對事、對物、對技術、對管理的規(guī)范。目標既然定了，大家都必須朝目標規(guī)定的方向上走，從文字記錄，到操作流程，包括員工的衣著，談吐，都必須是目標導向的、規(guī)范的。明晰的目標能門覺地或不自覺地規(guī)范組織中員工的行為。4制約作用目標體系本身構成個規(guī)章，它具有很強的制約力。目標體系相當于組織的“法”，它有普遍的約束力。5考核標準組織的獎懲能不能客觀，考核的依據很重要。根據目標的完成情況進行考核，有助于獎勵先進，鞭韃后進。組織目標是指組織欲達成的未來的一種狀態(tài)，一種結果。這種狀態(tài)和結果通?？捎靡幌盗袛盗恐笜藖砜坍?。一旦1愿景2任務3組織新目標4更多的具體目標5分組織目標6部門和單位目標7個人目標自上而下的方法自下而上的方法高層管理人員中層管理人員基層主管人員組織成員個人目標確定，它就成為引導組織行為的一個重要的激勵和方向。目標可以成為組織和個人行為的激勵，就好像一所學校一旦確定自己的目標是成為中，國最好的學校時，就對學校產生了激勵；一個學生將來想成為優(yōu)秀的企業(yè)家時，就對他目前努力學習管理理論與方法的行為產生了激勵，即他首先必須努力學習等等。目標之所以能夠對組織和個人產生激勵，是因為目標已成為組織或個人奮斗、努力的方向。因此，一個好的目標將會對組織和個人產生行為引導和激勵的重要功能，同時也明確了組織和個人的具體努力方向，如圖161研究人早和實際工作者早已認識到設置組織與個人目標的重要性。美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現明確的目標要比只要求人們盡力去做會有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高水平的意向相關聯的。有研究結果表明“目標的總平均水平很有意思地向上運轉?！蓖瑯?，許多人也注意到，如果組織的目標設定方面發(fā)生改善，組織的生產效率就會不斷提高。當然激勵組織成員行為的因素決不僅只有目標一個，但它是個重要的因素。作為重要激勵因素的目標和行為方向的目標的設定是有一定要求的1目標必須是經努力可以實現的；2目標實現后應有相應的報酬配合；3目標的表述應明確清楚，切忌含糊不清；4目標最好是自己首先提出來的；5目標要符合組織的共同愿景；6本單位、本部門、個人的目標應與其他有關方面和成員的目標相協調與配合；7目標要易于考核評價。第二節(jié)目標應具有的特點一、明確性梅家具公司是梅先生的父母在五十年前創(chuàng)建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥房和會客室家具的經營是相當成功的，但對餐桌和兒童家具的經營卻面臨著重重困難。公司管理委員會每年召開一次會議，研究討論策略和有關的政策。在會議上，總經理梅先生指出了公司內職工的懶散問題，對此進行了嚴厲的批評，并要求要扭轉這種局面，他還為公司制定了五年目標1臥房和會客室家具銷售量增加20；2餐桌和兒童家具銷售量增加100；3降低總生產費用10；4減少補缺職工人數3；5開辟一條庭院金屬椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。這些目標主要是想增加公司收入、降低成本，獲取更大利潤。但公司的副總經理丹托馬斯對此卻有不同的看法。他認為這些目標聽起來很好，但根本就不適用于本公司。托馬斯認為目標1太容易了這是我公司最強的生產線，用不著花什么力氣就可以增加20，目標缺乏激勵作用；目標2難于實現在這方面的市場上，我公司根本不是競爭對手，決不可能實現增加100，目標缺乏可行性；目標3與目標2相矛盾要想增加銷售量，就要進行產品設計和提高產品質量，還要擴大生產線，進行廣告宣傳，這些都要增加費用，而不是削減費用，目標缺乏一致性；目標4聽起來很好聽，但均與前三個目標相矛盾，由于要擴大生產，又要降低成本，無疑就會對工人施加更大的壓力，從而也會迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會越來越多，在這種情況下，怎么還要降低補充缺額工人數3呢目標缺乏全局性；目標5倒有些道理，我公司原來其他生產線都是以木材為主，但沒有市場調查怎么能確定五年內我們的銷售量能達到500萬美元呢目標缺乏可靠基礎。經過詳細分析，托馬斯認為他有足夠的理由對總經理所制定的目標提出質問。除此以外，他還發(fā)現一段時期以來，總經理似乎對這家公司失去了興趣，不了解公司的具體情況；他已50多歲，快要退休了，而且獨身一人，從未提起由誰來接替他的工作。因此，托馬斯毫不懷疑，梅總經理似乎要把這家公司賣掉。企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產線，增加利潤收入，使公司具有更大吸引力，以便在出賣中撈個好價錢?？梢?，制訂一個組織的目標的要求是1目標必須是從全局出發(fā)、整體考慮的結果，要經過綜合平衡，使總目標、分目標等所有目標協調一致，廣泛地考慮到各部門、各領域的發(fā)展要求；2目標層次要清楚，一個組織的各種目標不是同等重要的，不能把目標不分輕重緩急地平列起來，要按照舊標的重要程度，以層次分明的形式列出，突出關系經營成敗的關鍵目標，在總目標下再分層次列出相應的分目標；3目標應建立在可靠基礎上，必須是可行的，而不能是可望而不可及的主觀幻想和希望，應是建立在對組織內外環(huán)境進行周密調查研究的基礎上，應有充分的客觀依據，是經過努力可以達到的。4目標必須是具體的，要便于衡量，而不是籠統、空洞的口號，要盡可能用數量表示出來，使目標清晰、明了，通常是用指標及指標體系來表示；5目標要有激勵作用，不能太容易，要經過努力才能達到，這樣才能有鼓舞動員的作用，從而能激勵職工，調動員工積極性6目標要保持相對穩(wěn)定，一經確定就要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，但也要根據組織內外部環(huán)境的變化及時調整，實行滾動目標，以適應客觀環(huán)境的變化。二、層次性目標的層次性與組織的層次性有關。組織一般可劃分為4個大的層次高層管理、中層管理、基層管理及基層工作層。組織層次的劃分是因為組織規(guī)模大了之后，管理者的管理能力有限，不得不進行縱向和橫向分工的結果占組織有，了層次、組織成員有了自己的工作崗位，組織的運作、組織成員的分工合作都必須圍繞組織目標的實現進行。然而，如果把建成全國最好的學校作為組織的目標，這個目標雖然很好，但對每位組織成員來說過大，也過于抽象，很難對每個成員的日常工作產生具體的指導和激勵作用。教師們雖然知道要創(chuàng)一流的學校，卻不知道他們應該具體做些什么，怎么做才能最終綜合起來實現這個組織目標。如果是這樣，那么組織目標的實現是有困難的。因此，需要將組織目標逐步分解成一個與組織層次、組織分工相適應的層次體系，讓組織的每一個層次、每一個部門、每一個員工都有具體的目標，成為他們行為的方向和激勵這些目標又是組織目標的具體化層次展開。如能這樣，組織目標最終的實現也就有了保證，如圖162所示。在組織目標層次中，最高的最抽象的目標是組織目標，組織目標則是共同愿景、總任務的具體化將組織目標具體化成更多的具體目標，由高層管理人員各自負責，如企業(yè)的銷售目標、人力資源開發(fā)目標、生產指標、財務狀況目標等分別由分管副總們負責，然后再將這些具體目標分解為分組織如分公司、子公司的目標。這些目標再具體化就成了下屬部門和單位的目標，最終，目標被具體化成組織每個成員的目標，這樣就形成了一個目標層次體系。（參見芮明杰教材270頁現學生用的請教省委對面打字室畫圖并掌握方法）在組織目標層次體系中，愈是上層的目標愈抽象，愈是下層的目標愈具體也正是如此，每個組織成員可以有一個組織要求的具體目標來指導自己的工作、，來要求自己。從目標層次的展開來看，實際上，下一層次的目標是上一層次目標實現的手段，即只有下一層次目標的完成才有上一層次目標的實現。因此，目標的展開中必須有這么一個關聯，否則實現組織目標依然是不可能的。組織目標層次的分解或展開可以有兩種方式一種為自上而下的方法，一種自下而上的方法。自上而下的方法是指由組織高層管理者根據共同愿景確定組織總目標，然后為其下一級確定目標，當然這些目標就是組織總目標的分解；每一級在得知自己的目標后再為自己的下級確定具體的目標來保證自己這一層級目標實現。自下而上的方法是指先由每個組織成員根據共同愿景、總任務，確定自己的目標，上報給自己的上級；上級歸納起來形成本層級或部門的目標，再上報更高一級，這樣層層上報，最后形成組織的總目標。這兩種目標體系形成的方法各有優(yōu)缺點，具體與組織成員的素質、自我管理能力有關。三協調性他們的具體目標是最值得重視的。這個層次體系表明，組織的總目標必須轉化為更明確和更具有時間性的目標組織的分階段目標，然后再分解為合乎該組織總目標層次的一系列包括計劃、項目、集體、下屬單位和個人的具體目標。實現這個轉化和分解的過程必須保證具體目標的一致性，即由一組具體目標邏輯地歸結到另一組具體目標，然后再歸結到總目標。例如，個人的具體目標必須能歸結為一個項目的具體目標。同樣，各個項目的具體目標必須緊密配合形成一項行動計劃的具體目標。各項行動計劃的具體目標都和組織的分階段目標相聯系；而組織的分階段目標則必須依次結合，對整個組織的總目標的實現按時間推移作出合乎邏輯的詳細規(guī)定。這樣，在這個層次體系中，每一層次的具體目標都來自上一個層次的目標，并依次支持著上一層次日標的實現。一個職務、一個部門或一個公司決不會只有一個目標。可能有一個主導使命，但也必須確認其他目標。一個組織內的各種目標之間可能會出現互不協調、相互脫節(jié)甚至相互矛盾的現象，目標的時間跨度上也有可能出現重疊或脫節(jié)的情況。例如，一個公司希望能獲得最大的利潤，它就有可能采用減少研究和開發(fā)費用的方法，然而，這樣就勢必會影響到公司來來的利潤增大幅度。一個公司為了降低生產成本也可能任意把污染物排到江海中去，這種做法是違法的，也是與其承擔社會責任的目標相違背的。為了避免這些矛盾和不協調現象，最好的方法就是制定組織的目標網絡，以便協調組織內的各種目標。目標網絡中常用的一種方法是目標矩陣結構。這是為了加強各職能部門的目標之間的聯系，協調組織內“垂直和“水平”線各自目標的矛盾而設置的一種組織目標結構。把各職能部門的“垂直”系統的目標與各“水平系統的目標組成一個系統，所以又叫做目標的矩陣結構。如采用矩陣結構的話，就可以把各級組織與各方面的主要目標有機地聯系起來。在制定目標中采用矩陣結構的方法在于突出主要目標，協調各方面的目標。管理實踐證明，如果管理者要想實現自己的目標，就必須在目標制定過程中，使目標本身達到最優(yōu)化的程度。例如，一個工廠的經理為了獲取最大的利潤總目標，制定了降低生產成本、消滅廢品、消滅浪費、減少工人動亂和不滿情緒方面的目標。當然，降低成本、消滅廢品、消滅浪費是達到獲取最大利潤的途徑。但是，要降低成本、消滅廢品和浪費，勢必就要加強對工人的監(jiān)督與控制。而這種方法又會使工人極為反感，因而有可能使工人更加混亂甚至會對生產造成致命的打擊如罷工。如一個有經驗的成功的經理則會發(fā)現，為了穩(wěn)定工人情緒，把工人的混亂保持在最低水平，使工人堅守崗位的話，允許適當地提高一些生產成本或出一些廢品的話，可能更有利于工廠獲得最大利潤這個目標的實現。這種對各種目標利弊的平衡過程就是使目標最優(yōu)化的過程。這是組織計劃程序中一個極為重要的方面。四、時間性一個組織內的各種目標的時間跨度一般都是不一樣的。例如，一般說來，關于規(guī)定每年增加的銷售量及股息比率方面的目標就是短期的。公司內組織層次越低，組織的目標就越具體，其目標的時間跨度亦越短。與基層相比，中層組織的目標就比較抽象，時間跨度也比較長大多數為15年。例如，一個公司制定增設50個分店的目標，恐怕一年內就難于實現，它就有可能制定更為具體的第一年、第二年、第三年的發(fā)展目標，這可能就屬于為期15年的中期目標了。一個組織的總目標，或戰(zhàn)略目標一般來說是最抽象的，時間跨度也是最長的。例如，開辟新產品市場，尋找新油田都屬于長期的目標。一般說來，1年內的目標為短期目標，5年的是中期目標，5年以上者為長期目標。但是，不同的組織對此也有其不同的看法。例如，食品行業(yè)往往把2年的目標就稱為是長期目標，而煤礦公司則可能把20年以上的目標才看為長期目標。比起中短期目標來說，長期目標的靈活性可能大一些，它可能隨著形勢的變化而進行調整或改變。因此，需要將長期目標分成若干比較短的目標，短期目標是通向長期目標的階梯。建立這類短期目標有若干優(yōu)點1這可以使目標更為具體和有意義。我們都會發(fā)現，推測近期的將來很容易，而較遠將來充滿不確定性。此外，我們沒有令人信服的理由必須現在就正視遙遠的問題。2短期目標可起到介乎希望與期待之間的橋梁作用。完全有可能在具有樂觀的長期目標的同時，充分、現實地去對待通向這些目標的近期步驟。依據一種有形的現實方案進行工作，往往能減輕由于主要目標規(guī)模過大和困難重重所引起的挫折。這種趨向是很可貴的，但如果一個管理人員過份熱衷于短期目標，他就會看不到長期目標的存在和它的性質。3建立短期目標的一個突出的優(yōu)點是它能作為衡量工作進展的標準。這對激勵和控制都是很有益處的。當個人看到工作有進展時，即使工作還沒有完成，他也會產生一種成就感，而且也能使他建立起信心把工作繼續(xù)推向前進。四激勵性目標要有激勵作用，不能太容易，要經過努力才能達到，這樣才能有鼓舞動員的作用，從而能激勵職工，調動員工積極性。五穩(wěn)定性目標要保持相對穩(wěn)定，一經確定就要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，但也要根據組織內外部環(huán)境的變化及時調整，實行滾動目標，以適應客觀環(huán)境的變化。第三節(jié)目標管理一、目標管理的發(fā)展一目標管理的發(fā)展四階段淪沒有一個人可以稱得上是強調目標方法的創(chuàng)始人。許多世紀以來，普通常識巳告訴人們，集體和個人均希望獲得某些最終結果。然而，確實有些個人長期注重目標管理，這樣做的結果就促進了目標管理的發(fā)展，使之成為一個系統的過程。1目標管理的發(fā)展之一一種管理思想MBOMANAGEMENTBYOECT目標管理的英文縮寫一開始作為一種管理思想，是績效評價的種手段。MBO是由著名管理學家、咨詢專家彼得F杜拉克PF，DRUCKER教授首先提出并推廣普及的。他指出“在各個領域內，目標是必需的，它在很大程度上影響組織的生存與繁榮?！彼麖娬{目標建立的參與、自我控制及自我評價的重要性。他敘述道“MBO和自我管理將會被當之無愧地稱為一種管理思想。它主要著重于管理工作的概念上，著重于團體的具體需要以及它所面臨的障礙，著重于人們行為表現和激勵上。最終，無論它的水平和地位如何，MBO都將為這些不同的管理所運用，它基于將總體目標的要求分解為個人目標來保證實施結果的效益，這是一種聰明智慧?！北M管杜拉克將MBO視為一種管理思想，卻并沒有得到馬上的綜合實踐，而只是選擇了MBO的某些方面運用到績效評估中去。1954年，通用電氣公司進行改組時，在分散化的管理決策中，使用了目標管理的各種要素。這個公司以確定各種1、關鍵目標領域并承擔衡量業(yè)績的大量研究工作，來貫徹這種評價原則，即凡是其業(yè)績影響企業(yè)的健康成長的所有方面，都必須建立目標，對業(yè)績進行評價。1957年，一位對行為科學卓有貢獻的學者道格拉斯麥格雷戈DOUGLASMEGREGOR在他發(fā)表在哈佛工商評論上的經典論文中，批判了傳統的評價方法把評價下屬人員的焦點放在個性特征值的鑒定。所以，麥格雷戈提出了一種以杜拉克的目標管理概念為基礎的較新方法去評價。明確提出，下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任，并有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。當然，上級領導人對這些目標具有最后否決權，但是在適當的環(huán)境里，幾乎不需要使用這種否決權。這樣，主要由下屬人員自己，對照預先設立的目標來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所強調的應該是業(yè)績而不是個性。下屬人員積極參加這種評價過程，就會產生承諾任務并創(chuàng)造一種激勵環(huán)境的效果。但是，僅用作評估，方法的MBO方法只是沿著正確發(fā)展方向推進的一個步驟，雖然的確很重要，但都只涉及到了管理工作的一個方面。2目標管理的發(fā)展之二組織和個人目標相合十年代中期，行業(yè)管理者和顧問們對自我管理很感興趣，它包括使下屬參與決策與控制過程。他們視MBO為聯結組織與個人目標的工具。此夕卜，這種方法的基本前提是最高管理層次人員不必要“什么都知曉”，而是在所有層次上的人都要有能力對組織的成功作出貢獻。因此，參與是這個思想的關鍵因素。這種方法的另一個特征是不僅對組織目標而且對人個發(fā)展目標加以重視。MBO認為，在拿到文憑或學位后，學習也是無止境的，這種學習是個繼續(xù)教育過程，過程的重要組成部分就是目標的發(fā)展與提高。組織中成員的文化素質已今非昔比，他們不會盲目接受別人的觀點；他們要求成為整體行動的一個組成部分；他們具有參與意識；他們力圖對自己的工作生活有更多的自我管理。另外，他們還想了解公司的發(fā)展方向，以便為公司的目標作出貢獻。組織與個人目標及需求未必都不一致，若一致，則應將兩者結合起來。研究人員、顧問和實際工作者，早已認識到設置個人目標的重要性。馬里蘭大學的早期研究發(fā)現，明確的目標要比只要求人們盡力去做會有更高的業(yè)績。喬治S奧迪奧恩在其著作目標管理中，以一整章的篇幅討論了個人發(fā)展目標。約翰漢勃，這位全歐洲著名的管理專家顧問，也將個人發(fā)展視其MBO方案的關鍵部分。別的不少專家也十分重視MBO方案中的個人動機因素，將MBO作為統一個人發(fā)展目標與組織目標的手段，在個人業(yè)務發(fā)展的范圍內，將個人潛力與個人能力的提高統一起來，是各位作者再次強調的關鍵。雖然在MBO的各種文獻中對個人業(yè)務發(fā)展有所提及，但在實踐中卻是無足輕重。一項研究表明，一家大銀行的MBO案對個人業(yè)務發(fā)展密切相關的管理，發(fā)展只字未提。另一項研究也表明，MBO方案中的許多目標，對于各管理者的發(fā)展這與個人業(yè)務發(fā)展最相關竟然極不重視。MBO計劃對于個人業(yè)務發(fā)展如此忽視，其中一個原因大約是，MBO方案只關注組織的發(fā)展，而對于個人的要求和業(yè)務發(fā)展卻置若罔聞。這樣，在個人要求與組織發(fā)展的聯系十分淡薄，組織發(fā)展與個人要求及業(yè)務方面大相徑庭時，雇員的能力發(fā)揮只能是最低程度的。3目標管理發(fā)展之三長遠戰(zhàn)略觀念在強調業(yè)績考評和激勵的目標管理計劃中，重點傾向于放在短期目標上。不幸，這種傾向可能會導致不希望有的管理行為，例如，一位生產主管人員，在努力降低維修費用中，可能疏忽為保持機器良好運轉所必需的費用。最初，機器的損壞并不明顯，但是，以后結果可能修理費用花得更多。在努力顯示在指定的年度里獲得良好的投資收益時，可能忽視了培育良好的顧客關系。同樣地，主位主管人員，可能不投資在要好幾年以后才能有利潤收入的新產品上。當人們集中注意力于短期目標時，就可能忽視有利于組織長遠利益的必要的重要決策。也就是說，把長期的戰(zhàn)略計劃與中、短期目標結合起來是十分必要的。認識到這些之后，許多組織現在已把長期規(guī)劃和策略計劃納入目標管理計劃中去。這種新的長遠方針的意義還遠不止最初我們所認識的那樣。以前，MBO方案基本上是由單個部門來完成，并不需要最高管理者對其方案的價值做具體評價，而只是由中層或基層管理者進行這個工作。而MBO關于長期的戰(zhàn)略計劃的方；針財必須有最高管理者的重視和參加。他們的任務不僅是對公司推行目標管理時在政策條文上簽字認可，或口頭上表示一下贊賞態(tài)度。相反，最高行政長官必須在管理過程中成為積極的參加者。這樣，MBO就不僅能將短期目標和長遠目標結合起來，還將組織各層次管理人員努力地統一起來。4、目標管理發(fā)展之四一種系統方法目標管理從一種績效評估手段到聯結組織與個人目標的方法；又發(fā)展成為長遠計劃的種手段，這種以目標為中心的管理方法，由于它的變化、成長、發(fā)展，已成為一種有效管理方法。但是，還有其他一些管理子系統，可以歸納進目標管理過程，它們包括組織結構設計、文件管理、管理開發(fā)、事業(yè)開發(fā)、補償方案和預算。目標管理如要繼續(xù)保持其生命力，這種發(fā)展就不能停止。近來的理論和實際工作者，把MBO看作是一種綜合諸多關鍵管理因素的管理系統方法，這樣，MBO將更加有效地發(fā)揮其應有的作用。喬治，S，奧迪奧恩GEORGE，SODIOME，這位當今MBO的著名專家，寫了目標管理一種先進管理系統方法一書，其副標題已經說明了MBO的系統特征，但對MBO系統方法綜合各種關鍵管理因素的功能進行的研究考察，直到七十年代初才給予肯定的結論。這項研究表明，最關鍵的管理活動，應該和目標管理過程結合起來。然而結合的程度，可能隨個人活動而不同。例如，目標管理同管理職能最高程度的結合是在控制工作、計劃工作和指導工作中。但是，在人事和組織工作中的某些關鍵性的管理活動也是艮好地結合到目標管理過程中去。這些調查研究的結果提出了目標管理，要成為有效的活動就應該把它看作是一個全面的系統。簡單地說，必須把它看作是一種管理工作方法，而不是附加的管理職務。在這個研究后若干年；休斯飛機公，司HAG）作為一個研究和開發(fā)公司，承擔了對績效題進行全面綜合研究的任務。它在各個過程中，聘請了13位咨詢專家，有趣的是這項研究表明了關于績效問題若干因素，與先前的MBO的研究結果頗為相似首先；在它的研究中發(fā)覡所有組織都有待開發(fā)的潛力；其次還表明資源尚未充分利用；第三它表明通過系統方法可以大大提高工作績效；第四，找出那些阻礙高產出的原因，是一種積極的方法；第五，即使一個小小的改進也不應忽視，因為它可以對公司的效益有很大影響；第六，在面績效上的小小提高會對其利潤產生很大影響。這項研究提出，績效的提高可以通過有效的計劃長、中、短期、組織結構、控制幅度、責任和義務的明確、人事雇傭人力、報酬、晉升以及管理發(fā)展、領導激勵、工作環(huán)境、引導、交流以及控制控制技巧來達到。二目標管理的過程四個步驟總結目標管理工作在實踐中是怎樣取得成功的，我們便能最好看出目標在管理中的重要性。圖23用圖解方法描繪了這個過程。在理想的情況下，這個過程開始于組織的最高層，并且有總經理的積極支持，他給組織以指導。但是目標設置開始于最高層并不是實質的，它可以從分公司一級開始，在銷售主管人員這一級或者甚至更低層開始。例如，在某個公司的目標系統，首先開始在一個分公司建立，隨后逐級建立到管理的最低層而形成一個互相連鎖著的目標網絡。在分公司總經理個人的領導和指導下，無論在獲利性、成本降低、改善經營等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司經理和總經理也產生了興趣并力圖履行類似的計劃在另一個例子中，一位會計部門的主管人員在他的小組內展開了目標體系，他的成功不僅得到領導的賞識并提升，而且成為全公司范圍內建立這種體系的開端。和所有的計劃一樣，目標管理關鍵的要求是開發(fā)和傳播那些協調一致的計劃前提。要是沒有明確的指導方針，任何主管人員都不可能希望去設置目標或制定計劃和預算。圖以目標進行管理和考評的過程重初步在最高層設置目標已知某些適當的計劃工作前提后，設置目標的第十步是最高主管人員確定在未來特定時期內，他們要抓住的企業(yè)宗旨或使命和更重要的目標是什么。這些目標可以設置為任何期限的一季、一年、五年，或在已知環(huán)境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標設置可與年度預算或主要項目的完成期限相一致。但這并非必須如此，而且通常并不是希望的。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，企業(yè)目標計劃工作前提相應的組織結構可以利用資源下屬人員的目標下屬人員正進行的業(yè)績有上級領導人定期檢查進度正確的衡量標準與上級領導人的幫助關鍵目標領域上級領導人目標上級人員向下屬人員推薦的目標下屬人員目標的初步說明新的輸入有下屬人員取得的最終業(yè)績最后檢查和業(yè)績的考評可能影響可能影響反復循環(huán)相互一致組織層次的位置越低，為完成目標而設置時間的長度往往越短。例如，第一層次的監(jiān)管員設置許多年度目標是很少行得通或者是明智的。因為他們的目標時間，在大多數經營內容上，諸如成本或廢品減少、設備更新安排或專門人事計劃的制定等，所需的時間跨度都很短這些目標的大多數可能在幾個星期或幾個月內完成。由上級設置的目標是初步的，關于在一定時期內這個組織可能和應該完成什么目標，是建立在分析和判斷基礎之上的。這就需要按照面臨的可供利用的機會和威脅來考慮公司的優(yōu)勢和弱點。這些目標必須看成是試驗性的，而當由下級擬訂出整個可考核的目標系列時，就應當根據它來修改暫定的目標。通常不應當強制下屬人員訂立各種目標，因為強制幾乎不可能引起承諾意識。大多數主管人員也發(fā)現，和下屬人員一起制定目標的過程，暴露出他們以前所不知道的要去處理的一些問題和機會。在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制訂的是可以考核的目標，無論是銷售金額、利潤、百分率、成本標準或計劃實施等這些衡量標準，一般都要訂到目標中去。2明確組織的作用在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關系往往被人忽視。理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任，然而，對一個組織結構的分析，常常發(fā)現責任是含糊不清的，需要加以澄清和改正的。有時不可能去建立一個組織結構使特定的目標成為某個個人的責任。例如，在設置一種新產品投產的目標中，研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作。他們的各種職能可以由設立一名產品主管人員來負責把它們集中起來。但是，如果不愿意這樣做，則每個部門的主管人員都要對完成的目標所要做的具體任務，作出明確的規(guī)定。3下屬人員目標的設置在有關的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員后，上級領導人就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標了。上級領導人詢問下屬，他們認為可以完成什么目標，在什么期限內完成，需要什么資源。然后他們討論對公司或部門來說，什么目標看來是可行的一些初步思想。上級領導人的作用在這里是極其重要的。他們應該問的問題包括你能作出什么貢獻我們怎樣來改進你的工作也有助于改進我的工作有什么障礙是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績我們能作什么變革我能怎樣幫助你令人驚異的是，這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經驗和知識中，吸收到許多建設性的意見。上級領導人也必須是有耐心的顧問，幫助他們的下屬人員制訂出協調一致的和相互支援的目標，并要注意所設置的目標不應是無法實現的。人的本性認為，任何在一年之后完成的事情，很少可能在下星期就完成。而可以使目標管理規(guī)劃變得脆弱的許多事情之一，是容許下屬主管人員設置毫無實現希望的目標。同時，下屬人員設置目標的時候，并不意味著人們想干么就干什么。上級領導人必須聽取他們的想法并同他們一起工作，但是最后他們必須對批準下屬人員的目標承擔責任。上級領導人的判斷和最后批準必須依據實現目標是否有合理程度的“緊張”和“費力”，是否同上一層次的目標充分配合，是否與其他部門主管人員的目標協調一致，并且是否和本部門和本公司的長期目標以及利益協調一致。謹慎地設置可考核的目標網絡，并且為了有效地實現它而創(chuàng)造必要的條件，其好處之一是在于它同時把資金、材料和人力資源需要結合在一起。各個層次的所有主管人員都需要用這些資源來完成他們的目標。把這些資源同目標聯系起來本身，就能使上級領導人更好地看到資源分配的最有效的和最經濟的方法。它有助于避免任何上級主管人員都存在的禍害下屬人員“討價還價”，要求多給一名技術員或工程師，或者要求多給一臺設備。如果不把資源分配同目標聯系起來，下屬人員就容易說服他們的領導，而且上級領導人很難拒絕。4擬定目標的反復循環(huán)過程從最高層開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程度的反復循環(huán)過程，反復循環(huán)如圖13中的箭頭所示。最高主管人員對他仃3的下屬人員應當確定什么目標，先要有個設想。但是當下屬人員的貢獻成為重點時，他們將幾乎肯定要改變這些預先想定的目標。這樣，目標的設置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產品銷售目標，這個目標可能會高于最高層主管人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。三目標管理的要素L佩里戈公司LPERRIGO是密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商當威廉斯瓦尼接任公司總裁后，他發(fā)現公司仍然依賴傳統的目標設定方法管理者們只有一些模糊的目標，如“保持與客戶的聯系”和“定期檢查績效”等。而威廉要的是這樣的目標設定方案，它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實現的目標，它將起到激勵的作用而不是恫嚇的作用。于是，威廉建立了一套參與性的目標設定系統，每一位雇員自己找出10個以內的關鍵改變。這些變化將使他的工作卓有成效。然后，每個人根據自己承擔的職責設立具體的、定量化的目標。例如，包括這樣的目標，“在合同批準后2周內提交項目預算”，以及“交付項目的總支出不得超出預算的3”。威廉斯瓦尼采用的是目標管理MANAGEMENTBYOECDVES，MBO。這套系統是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。目標管理既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對它所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了它們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也獎成為現實。MBO的共同要素MBO計劃有4個共同的要素它們是明確目標；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。M