內(nèi)部控制必有一道案例分析題，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部控制5要素、有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責(zé)作用和7項(xiàng)內(nèi)部控制措施及其具體運(yùn)用?？梢詮摹皠?wù)虛”和“務(wù)實(shí)”二個(gè)方面來考在務(wù)虛上，從理念上來考內(nèi)部控制的5要素；在務(wù)實(shí)上，主要考內(nèi)部控制措施的具體運(yùn)用。下面舉例說明。【例1】考核內(nèi)部控制（內(nèi)控措施的運(yùn)用和有關(guān)各方的職責(zé)）和平企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)決定，從2009年7月1日起執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，為此要求集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)集團(tuán)公司所屬的52家子公司對(duì)內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行全面的檢查。集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門在檢查中發(fā)現(xiàn)了以下情況（1）甲公司為一家物流企業(yè)，注冊(cè)資本5000萬元。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，日常事務(wù)非常繁忙。為提高工作效率和防范出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)，公司管理層決定，公司重大對(duì)外投資事項(xiàng)由經(jīng)辦人員直接對(duì)董事長(zhǎng)匯報(bào)，由董事長(zhǎng)親自審批。（2）乙公司為一家物業(yè)管理公司，財(cái)務(wù)部共有二人，分為會(huì)計(jì)與出納崗位。出納崗位負(fù)責(zé)貨幣資金的收付和現(xiàn)金、銀行存款賬簿以及應(yīng)收、應(yīng)付等債權(quán)債務(wù)賬簿的登記工作；會(huì)計(jì)崗位負(fù)責(zé)其他會(huì)計(jì)事項(xiàng)。由于會(huì)計(jì)人員少，在一方有產(chǎn)假、休假或其他事務(wù)情況下，只能由另一方代替其工作。比如，在出納休假時(shí)，為了保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)各種款項(xiàng)的收付，并負(fù)責(zé)登記賬簿和編制財(cái)務(wù)報(bào)表。（3）丙公司為一家生產(chǎn)電器產(chǎn)品的企業(yè)，注冊(cè)資本2億元。由于電器產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，丙公司被迫采取激進(jìn)的銷售政策，對(duì)大部分產(chǎn)品實(shí)行賒銷，并且信用期很長(zhǎng)，造成了應(yīng)收賬款大幅度增加，而且壞賬率上升。為了改變這種不利局面，丙公司最近作出決定，對(duì)每一銷售商由專一業(yè)務(wù)員全面負(fù)責(zé)，即某一業(yè)務(wù)員一旦與某銷售商簽訂了供貨合同，應(yīng)當(dāng)由該業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)發(fā)貨、收款、對(duì)賬，出現(xiàn)問題，由專管業(yè)務(wù)員負(fù)完全責(zé)任。（4）丁公司為生產(chǎn)汽車配件的一家公司，為了在短時(shí)間內(nèi)取得更大的市場(chǎng)份額，總經(jīng)理在未進(jìn)行可行性研究和未經(jīng)管理層批準(zhǔn)的情況下，指示基建部門加快擴(kuò)建SUV配件生產(chǎn)線。生產(chǎn)線經(jīng)過3個(gè)月緊張施工后，未經(jīng)竣工決算審計(jì)就由基建部門辦理了驗(yàn)收手續(xù)，交付生產(chǎn)部門投入使用。SUV配件生產(chǎn)線投產(chǎn)后，由于能源供應(yīng)短缺，汽油價(jià)格暴漲，導(dǎo)致SUV汽車配件嚴(yán)重滯銷，生產(chǎn)線長(zhǎng)期停工，丁公司損失慘重。要求1從內(nèi)部控制的角度，分析、評(píng)價(jià)上述事項(xiàng)（1）（4）是否存在缺陷并簡(jiǎn)要說明理由。2從有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責(zé)的角度，分析、判斷事項(xiàng)（3）中丙公司規(guī)定的在銷售中出現(xiàn)問題由專管業(yè)務(wù)員負(fù)完全責(zé)任的做法是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說明理由。查看答案【答案】1從內(nèi)部控制的角度，分析、評(píng)價(jià)上述事項(xiàng)（1）（4）是否存在缺陷并簡(jiǎn)要說明理由（1）甲公司對(duì)重大對(duì)外投資由董事長(zhǎng)審批在內(nèi)部控制上存在缺陷按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。企業(yè)各級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，如重大對(duì)外投資、重大資產(chǎn)處置等事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。甲公司管理層決定由董事長(zhǎng)審批重大對(duì)外投資事項(xiàng)，屬于授權(quán)不當(dāng)，不符合重大業(yè)務(wù)和事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度的要求。（2）乙公司在內(nèi)部控制方面存在以下缺陷按照規(guī)定，出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。乙公司由出納人員登記債權(quán)債務(wù)賬目，不符合崗位分工控制的要求。在會(huì)計(jì)和出納一方休假時(shí)，另一方同時(shí)從事會(huì)計(jì)與出納的全部事務(wù)，違背了不相容職務(wù)應(yīng)當(dāng)相互分離的控制要求。（3）丙公司在銷售業(yè)務(wù)上由專管業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)銷售、發(fā)貨、收款在內(nèi)部控制上存在缺陷。按照銷售與收款內(nèi)部控制的要求，企業(yè)應(yīng)將辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立，明確各自的職責(zé)和權(quán)限；如果建立專門信用管理崗位，應(yīng)當(dāng)將信用管理崗位和銷售業(yè)務(wù)崗位分設(shè)；不得由同一部門或個(gè)人開展銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售、發(fā)貨與收款屬于不相容崗位，由專管業(yè)務(wù)員全權(quán)負(fù)責(zé)銷售、發(fā)貨和直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)應(yīng)當(dāng)相互分離的控制要求。（4）丁公司在工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制方面存在缺陷在項(xiàng)目決策控制上存在缺陷。按照內(nèi)部控制的要求，企業(yè)應(yīng)建立工程項(xiàng)目決策的控制制度，對(duì)項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告的編制、項(xiàng)目決策程序等環(huán)節(jié)作出明確規(guī)定。丁公司在沒有進(jìn)行可行性研究的情況下就上馬生產(chǎn)線，不符合項(xiàng)目決策控制的要求。此外，按照項(xiàng)目決策控制的要求，企業(yè)應(yīng)建立工程項(xiàng)目的集體決策制度，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。丁公司在沒有進(jìn)行集體決策的情況下，由總經(jīng)理個(gè)人決定擴(kuò)建生產(chǎn)線，不符合項(xiàng)目決策控制的要求。在竣工決算控制上存在缺陷。按照內(nèi)部控制要求，企業(yè)應(yīng)建立竣工決算審計(jì)制度，及時(shí)組織竣工決算審計(jì)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行竣工驗(yàn)收。丁公司在未經(jīng)竣工決算審計(jì)的情況下就辦理了竣工驗(yàn)收，不符合項(xiàng)目竣工決算控制的要求。在固定資產(chǎn)取得與驗(yàn)收控制上存在缺陷。按照內(nèi)部控制的要求，企業(yè)應(yīng)建立固定資產(chǎn)驗(yàn)收制度，由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財(cái)會(huì)部門等參與固定資產(chǎn)驗(yàn)收工作。丁公司在只有基建部門參與的情況下就辦理了固定資產(chǎn)驗(yàn)收手續(xù)，不符合固定資產(chǎn)驗(yàn)收控制的要求。2從有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責(zé)的角度，分析、判斷事項(xiàng)（3）中丙公司規(guī)定的在銷售中出現(xiàn)問題由專管業(yè)務(wù)員負(fù)完全責(zé)任的做法是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說明理由丙公司規(guī)定在銷售中出現(xiàn)問題由專管業(yè)務(wù)員負(fù)完全責(zé)任的做法不恰當(dāng)。按照內(nèi)部控制要求，董事會(huì)在內(nèi)部控制中的負(fù)有重要的職責(zé)，包括科學(xué)選擇恰當(dāng)?shù)墓芾韺硬?duì)其進(jìn)行監(jiān)督；清晰了解管理層實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的范圍；知道并同意單位的最大風(fēng)險(xiǎn)承受能力；及時(shí)知悉最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及管理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。董事會(huì)負(fù)責(zé)單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。管理層直接對(duì)一個(gè)單位的經(jīng)營管理活動(dòng)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括為高級(jí)管理人員提供領(lǐng)導(dǎo)和指引；定期與主要職能部門營銷、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、人力資源等部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，以便對(duì)他們的職責(zé)，包括他們?nèi)绾喂芾盹L(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行核查。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。由上可知，由于丙公司制定的內(nèi)部控制政策本身存在缺陷，在銷售業(yè)務(wù)中可能蘊(yùn)藏很大的風(fēng)險(xiǎn)；管理層在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)中負(fù)有指導(dǎo)降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)、核查內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的職責(zé)，在銷售中出現(xiàn)問題完全由專管業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)是不恰當(dāng)?shù)?。【?】考核內(nèi)部控制5要素（2007年試題，務(wù)虛）某國有大型集團(tuán)公司為切實(shí)提升管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，于2006年12月26日召開了由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加的內(nèi)部控制高層會(huì)議，討論通過了關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施的決議。有關(guān)人員的發(fā)言要點(diǎn)如下總經(jīng)理劉某我先講兩點(diǎn)意見（1）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)十分重要，可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。2集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)當(dāng)抓住重點(diǎn)，尤其要注重加強(qiáng)對(duì)控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)等內(nèi)控要素方面的建設(shè)，企業(yè)文化方面對(duì)內(nèi)部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務(wù)副總經(jīng)理張某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)能否被準(zhǔn)確識(shí)別并得以有效控制，是衡量?jī)?nèi)控質(zhì)量和效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，找出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，據(jù)此設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施，來自集團(tuán)外部的風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制所要解決的問題可不必過多關(guān)注。在內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施過程中，對(duì)于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，應(yīng)采取一切措施予以回避?？倳?huì)計(jì)師李某由于集團(tuán)公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。建議集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、對(duì)外擔(dān)保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對(duì)子公司重大決策應(yīng)當(dāng)實(shí)行集團(tuán)公司總經(jīng)理審批制。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某集團(tuán)公司可以從完善人事選聘和培訓(xùn)政策入手，健全內(nèi)部控制。1建議子公司的總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師由集團(tuán)統(tǒng)一任命，直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。2注重加強(qiáng)內(nèi)控知識(shí)的教育培訓(xùn)。中層以上干部每年必須完成一定學(xué)時(shí)的內(nèi)控培訓(xùn)任務(wù)；其他基層員工仍應(yīng)以崗位技能培訓(xùn)為主，沒有必要專門組織內(nèi)控培訓(xùn)。董事長(zhǎng)吳某以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點(diǎn)意見1思想要統(tǒng)一。對(duì)集團(tuán)公司而言，追求的是利潤(rùn)最大化。一切制度安排都要將利潤(rùn)最大化作為唯一目標(biāo)，包括內(nèi)部控制。2組織要嚴(yán)密。我建議由總會(huì)計(jì)師李某全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。3監(jiān)督要到位。應(yīng)當(dāng)成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)，直接對(duì)集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期或不定期對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，不斷完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制。要求從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理劉某、常務(wù)副總經(jīng)理張某、總會(huì)計(jì)師李某、協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某以及董事長(zhǎng)吳某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處并分別簡(jiǎn)要說明理由。查看答案【答案】總經(jīng)理劉某1認(rèn)為內(nèi)部控制可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。2企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部控制影響較小的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由企業(yè)文化是內(nèi)部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制的有效運(yùn)作。常務(wù)副總經(jīng)理張某1認(rèn)為外部風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制問題的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由內(nèi)部控制所稱風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不僅包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還包括外部風(fēng)險(xiǎn)。2對(duì)可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)律予以回避的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由除風(fēng)險(xiǎn)回避外，企業(yè)還可以選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。總會(huì)計(jì)師李某有關(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準(zhǔn)控制不恰當(dāng)。理由不符合內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應(yīng)實(shí)行集體決策制度，不應(yīng)由總經(jīng)理一人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某1由集團(tuán)任命的子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師應(yīng)由子公司董事會(huì)任命并對(duì)其負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)公司董事會(huì)的監(jiān)督。2只對(duì)中層以上員工進(jìn)行內(nèi)控知識(shí)培訓(xùn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由內(nèi)部控制是由全員參與的一個(gè)管理過程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識(shí)和理念，才能真正促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。董事長(zhǎng)吳某1以利潤(rùn)最大化作為內(nèi)部控制的唯一目標(biāo)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由內(nèi)部控制的目標(biāo)不僅包括經(jīng)營目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。2由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由董事長(zhǎng)對(duì)建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負(fù)總責(zé)。3履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)【例3】考核內(nèi)部控制理念和具體措施2005年試題，務(wù)實(shí)務(wù)虛A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司以下簡(jiǎn)稱A公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬B、C、D、E4個(gè)全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題1B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2004年6月，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司以下簡(jiǎn)稱甲公司總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20?？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。2C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2004年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。3D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2003年5月，D公司開工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。4E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2004年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國外丙公司實(shí)地考察。考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。該事務(wù)所在工作結(jié)束后，向A公司管理層通報(bào)了內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下A公司董事長(zhǎng)王某這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。A公司總會(huì)計(jì)師趙某第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處，專門負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計(jì)處接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長(zhǎng)審批。A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求1從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)2從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處簡(jiǎn)要說明理由。查看答案【答案】1從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)1B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。（2）C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的要求。擔(dān)保決策控制存在缺陷，沒有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。未對(duì)乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進(jìn)行必要的評(píng)估。3D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。工會(huì)主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，不能僅由張某一人簽字批準(zhǔn)。竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。（4）E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對(duì)采購設(shè)備進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。固定資產(chǎn)驗(yàn)收控制存在缺陷，未組織獨(dú)立的驗(yàn)收部門或指定專人對(duì)所購設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收。2從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處簡(jiǎn)要說明理由（1）A公司董事長(zhǎng)王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由建立、實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。（2）A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出的在財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處，并由財(cái)會(huì)部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。理由內(nèi)部審計(jì)應(yīng)具有相對(duì)獨(dú)立性。（3）A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出上收審批權(quán)限、由各子公司董事長(zhǎng)一人審批所有財(cái)務(wù)開支的建議不當(dāng)。理由不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。（4）A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出的對(duì)超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng)。理由特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項(xiàng)目預(yù)算。（5）A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。理由違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。簡(jiǎn)歷智聯(lián)招聘歡迎下載資料，下面是附帶送個(gè)人簡(jiǎn)歷資料用不了的話可以自己編輯刪除，謝謝蔣RONG超男|已婚|1988年9月生|戶口湖南永州|現(xiàn)居住于廣東深圳寶安區(qū)3年工作經(jīng)驗(yàn)|團(tuán)員|身份證廣東省GZ市寶安區(qū)51810118613345324手機(jī)EMAIL314855817QQCOM求職意向工作性質(zhì)全職期望職業(yè)銷售業(yè)務(wù)、銷售管理、市場(chǎng)期望行業(yè)專業(yè)服務(wù)/咨詢財(cái)會(huì)