1引言11研究背景從彼德德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了一個(gè)完整的體系，包括崗位評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面。其中績(jī)效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績(jī)效考核有關(guān)?？?jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱(chēng)1。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益?？?jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等其他職能部門(mén)的決策提供參考依據(jù)。沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過(guò)不斷地改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。12研究思路在西方企業(yè)，績(jī)效考核發(fā)展較為完善，其考核鑒定功能和內(nèi)部平衡功能得到不斷強(qiáng)化。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)推行的績(jī)效考核手段仍然是建立在傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有一個(gè)規(guī)范化、定量化的考核體系。考核工作的盲目性大，造成考核結(jié)果的偏差較大。由于考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性，致使企業(yè)缺乏可靠的激勵(lì)依據(jù)，在一定成度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。故建立和完善科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。本文以天安保險(xiǎn)廊坊分公司營(yíng)銷(xiāo)人員為研究對(duì)象，從理論分析入手，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效管理進(jìn)行系統(tǒng)地研究。通過(guò)闡述績(jī)效管理理論，分析國(guó)內(nèi)、外的應(yīng)用和研究現(xiàn)狀，歸納理論研究地發(fā)展趨勢(shì)，從天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題著手，結(jié)合天安保險(xiǎn)廊坊分公司業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)外部環(huán)境，按照可行性與實(shí)用性，定性和定量，模糊與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則，制定出一套適合天安保險(xiǎn)廊坊分公司實(shí)際情況的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效管理體系，力求考核內(nèi)容準(zhǔn)確，考核方法得當(dāng)實(shí)用。論文的研究思路如圖11行業(yè)現(xiàn)狀研究方向解決問(wèn)題分析問(wèn)題提出問(wèn)題理論知識(shí)圖11研究思路2績(jī)效考核的理論概述績(jī)效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級(jí)對(duì)員工工作的觀察和評(píng)價(jià)。考核的目的并不僅是為了獎(jiǎng)懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果2。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績(jī)效考核工作，這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。21績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)3。績(jī)效考核是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱(chēng)。員工考評(píng)的內(nèi)容大致可以分為德、能、績(jī)、勤四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要，考評(píng)時(shí)有不同的側(cè)重。在績(jī)效考核中，要建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。22績(jī)效考核的作用績(jī)效考核可以說(shuō)是一種診斷手段，通過(guò)科學(xué)的、公正的、積極可靠的評(píng)價(jià)，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)，這比消極地指責(zé)與批評(píng)，效果會(huì)好得多4。具體地說(shuō)，績(jī)效考核的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面第一，確定員工的薪資報(bào)酬。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬?？?jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)5。第二，決定員工的升降調(diào)配。每一項(xiàng)職務(wù)都要求特定的知識(shí)和技能，每一個(gè)員工又都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，要用人揚(yáng)長(zhǎng)避短。通過(guò)績(jī)效考核，可以提供有關(guān)員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作。第三，進(jìn)行員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資源投資的重要方式。培訓(xùn)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績(jī)效評(píng)價(jià)的作用是，可以查出員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作有針對(duì)性地進(jìn)行。第四，加強(qiáng)企業(yè)與員工共同愿景的建立?，F(xiàn)代考評(píng)工作，要求上下級(jí)之間對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式以及考核結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，因此，績(jī)效考評(píng)有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過(guò)溝通，可以促進(jìn)員工之間的了解和相互協(xié)作，有助于使員工的個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同的愿景，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖216向我們展示了人力資源管理職能中的各個(gè)環(huán)節(jié)及績(jī)效管理之間的內(nèi)在聯(lián)系。從中可以看出，績(jī)效管理在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。從該圖中我們可以看出，包括績(jī)效管理在內(nèi)的任何人力資源管理職能都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提之下，企業(yè)的一系列人力資源管理職能相互影響、相互作用，形成了復(fù)雜的流程關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)職位變動(dòng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)解雇退休薪酬福利工作考核工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用績(jī)效考核企業(yè)文化圖21績(jī)效管理與其它人力資源管理關(guān)系示意圖23績(jī)效考核的流程績(jī)效考核的流程不單單是一個(gè)線(xiàn)性的過(guò)程，而是一個(gè)循環(huán)的，動(dòng)態(tài)的體系?？?jī)效考核以一個(gè)周期為單位，從制定考核計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)歷技術(shù)準(zhǔn)備、選拔考核人員、收集資料信息、做出分析評(píng)價(jià)、考核結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段，最后以考核結(jié)果反饋結(jié)束這一周期的績(jī)效考核，接著又作為下一個(gè)績(jī)效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復(fù)形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。具體流程如圖22。制訂考核計(jì)劃進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備選拔考核人員做出分析評(píng)價(jià)收集資料信息考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果反饋周期開(kāi)始周期結(jié)束進(jìn)入下一個(gè)周期圖22績(jī)效考核流程示意圖3天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析31天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡(jiǎn)介天安保險(xiǎn)股份有限公司是中國(guó)第一家由企業(yè)出資組建的股份制財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。建立于1994年10月，總部設(shè)在上海浦東，注冊(cè)資金為5015億元。主要經(jīng)營(yíng)各種財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)、水險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、金融服務(wù)保險(xiǎn)、再保險(xiǎn)、法定保險(xiǎn)和資金運(yùn)用等業(yè)務(wù)。天安保險(xiǎn)在中國(guó)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中迅速崛起于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)。已在上海市、江蘇省、浙江省、河北省、貴州省等省市成立了32家分公司。公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)。作為一宗年輕且充滿(mǎn)朝氣的保險(xiǎn)公司，天安除了向社會(huì)奉獻(xiàn)富有個(gè)性的保險(xiǎn)產(chǎn)品外，更致力于創(chuàng)造一種富有生命力的企業(yè)文化。公司倡導(dǎo)品牌和效益有機(jī)結(jié)合的內(nèi)涵式發(fā)展。創(chuàng)造性的總結(jié)出將理想、工作、經(jīng)營(yíng)、管理、分配、員工、公司完美結(jié)合的“天安之道”。公司始終以“化險(xiǎn)為夷，補(bǔ)天愛(ài)人”作為自己的使命，堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)理念為天安客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的全程服務(wù)和周全完善的風(fēng)險(xiǎn)保障。從2006年低谷中走出來(lái)的天安保險(xiǎn)，終于在今年第一季度實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1875億的業(yè)績(jī)開(kāi)門(mén)紅。今年，公司將以重塑企業(yè)文化、完善管理體制、籌建資產(chǎn)管理公司、實(shí)現(xiàn)恒康天安重組為重點(diǎn)，加強(qiáng)自身內(nèi)功修煉，為明年上市做準(zhǔn)備。天安保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，天安保險(xiǎn)共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1875億元，較去年同期增長(zhǎng)了4183，較2006年第四季度環(huán)比增長(zhǎng)了53，而賠付金額和費(fèi)用率呈逐步下降趨勢(shì)。截至3月31日，天安保險(xiǎn)共有25家分公司實(shí)現(xiàn)了“開(kāi)門(mén)紅”，其中就包括河北廊坊分公司。32天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀廊坊市天安保險(xiǎn)公司建立于2004年10月，廊坊分公司整體來(lái)講共有六個(gè)部門(mén)。分別是行政人事部3人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部13人、業(yè)務(wù)管理部15人、客戶(hù)服務(wù)部8人、營(yíng)銷(xiāo)管理部3人、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部115人，員工總計(jì)160余人該公司的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部主要由十個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)組成，除了中心支公司外還有三河營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、固安營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、大城營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、大廠營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、文安營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、廣陽(yáng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、永清營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、香河營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部和霸州營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部，九個(gè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)點(diǎn)遍布廊坊地區(qū)。其中管理人員為10人，其余均為銷(xiāo)售人員。天安保險(xiǎn)公司員工主要分為兩大類(lèi)一類(lèi)是公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，即行政人事部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、客戶(hù)服務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)管理部共計(jì)47人，另一類(lèi)是銷(xiāo)售人員，分布在各個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中共計(jì)115人。其中105人為基層的銷(xiāo)售人員，所占比例達(dá)全體員工總數(shù)的65，占據(jù)了公司的主體地位。在基層銷(xiāo)售員工中25歲以下的10人，2530歲的46人，3040歲36人，4050歲8人，50以上5人。所占比例如圖31。0510152025303540455025歲以下2530歲3040歲4050歲50歲以上年齡人數(shù)圖31營(yíng)銷(xiāo)人員年齡結(jié)構(gòu)圖因此，天安保險(xiǎn)公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍是年輕的，充滿(mǎn)朝氣的以中青年人員為骨干組成的。天安保公司目前對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的考核是使用天安保險(xiǎn)股份有限公司廊坊分公司營(yíng)銷(xiāo)管理辦法，一般業(yè)務(wù)員按月進(jìn)行考核。員工工資由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。計(jì)算公式為營(yíng)銷(xiāo)員工月工資基本工資當(dāng)月保費(fèi)傭金比例321考核內(nèi)容以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，員工除了等級(jí)不同的基本工資外，還有當(dāng)月的業(yè)務(wù)擁金，業(yè)績(jī)高的員工，工資相比來(lái)說(shuō)也高。不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)傭金比例也不同，如表31。表31傭金比例業(yè)務(wù)類(lèi)型傭金比例車(chē)險(xiǎn)10非車(chē)險(xiǎn)15內(nèi)勤員工除了業(yè)績(jī)的考核外還有工作熟練程度方面的考核。考核的主要內(nèi)容是各個(gè)部門(mén)員工工作的效率和崗位的責(zé)任。322考核周期和考核形式考核周期新加入的營(yíng)銷(xiāo)人員每3個(gè)月為一個(gè)考核期，其他人員每月為一個(gè)考核期，考核以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)?？己诵问娇己艘詷I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)月末由財(cái)務(wù)部門(mén)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)向人事部門(mén)上報(bào)銷(xiāo)售人員的當(dāng)月業(yè)績(jī)，人力資源部門(mén)按個(gè)人銷(xiāo)售情況發(fā)放員工工資。而內(nèi)勤員工的責(zé)任考核則是由各部門(mén)經(jīng)理按照本部門(mén)的具體情況和每個(gè)員工的具體職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，每月末根據(jù)員工表現(xiàn)情況進(jìn)行打分并上報(bào)人力資源管理部門(mén)。323考核結(jié)果及應(yīng)用由營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)決定個(gè)人的薪酬、職位的升降、崗位變動(dòng)和是否續(xù)聘。根據(jù)結(jié)果公司的培訓(xùn)以授課為主，不定期的講授保險(xiǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)技巧、禮儀培訓(xùn)，對(duì)象是每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員。內(nèi)勤人員考核的結(jié)果作為薪酬和崗位變動(dòng)的重要依據(jù),銷(xiāo)售能力只是在評(píng)價(jià)過(guò)程中的作為輔助依據(jù)出現(xiàn)。以上考核，在一定程度上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)起到了促進(jìn)作用，但因未與人力資源的各項(xiàng)工作全面結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有將績(jī)效考核結(jié)果引入到激勵(lì)機(jī)制中，績(jī)效考核與員工的個(gè)人發(fā)展沒(méi)有有效的結(jié)合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能有效的傳達(dá)到員工的頭腦中。33天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核存在問(wèn)題從天安保險(xiǎn)廊坊分公司考核的過(guò)程和內(nèi)容來(lái)看，內(nèi)勤人員的績(jī)效考核的方面較為全面而且嚴(yán)謹(jǐn)，又由于員工的責(zé)任明確，公司能夠嚴(yán)格的按照崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)衡量?jī)?nèi)勤員工的績(jī)效，所以整個(gè)體系比較完善。但是，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)員工未能從真正意義上建立績(jī)效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個(gè)人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。該企業(yè)關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題如下331業(yè)績(jī)考核等同于績(jī)效管理從其實(shí)施的考核內(nèi)容來(lái)看，我們不能找到可以明顯體現(xiàn)員工的能力、態(tài)度的考核指標(biāo)，考核僅是一種基于業(yè)績(jī)的工資發(fā)放和獎(jiǎng)金分配手段。考核僅僅停留在對(duì)業(yè)績(jī)的考核，這種手段會(huì)產(chǎn)生以下問(wèn)題A）激勵(lì)作用失效為了讓員工更大地發(fā)揮作用，企業(yè)必須使用各種手段激勵(lì)員工，使其努力工作為組織創(chuàng)造更多的效益。馬斯洛的需求層次理論指出人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次。人們被激勵(lì)起來(lái)去滿(mǎn)足一項(xiàng)或多項(xiàng)需求8。更進(jìn)一步的說(shuō)，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿(mǎn)足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為激勵(lì)的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行的考核手段，只能在物質(zhì)層面上滿(mǎn)足員工，對(duì)于更高層次的需求很難實(shí)現(xiàn)，所以激勵(lì)作用是有限的。為了公司的發(fā)展，根據(jù)不同人員的需求特點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)手段是必要的，這一點(diǎn)符合公司的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略，也是績(jī)效管理的重點(diǎn)。B）不能有效地分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r天安保險(xiǎn)公司的考核手段過(guò)于重視業(yè)績(jī)的結(jié)果，忽視了業(yè)績(jī)收入背后隱含的內(nèi)容。長(zhǎng)期以來(lái)公司一直沿用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)有很好的綜合性、可比性、易提取和可接受性，但是也有很強(qiáng)的局限性。它僅僅反映過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，只反映結(jié)果不反映過(guò)程，只反映過(guò)去不反映當(dāng)前和未來(lái)，只反映量化指標(biāo)不反映非量化指標(biāo)。不能反映出公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善，不利于管理者進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和預(yù)測(cè)。332績(jī)效管理執(zhí)行者分配錯(cuò)誤從天安保險(xiǎn)公司的考核評(píng)價(jià)主體來(lái)看，參與考核的是營(yíng)銷(xiāo)人員。這種考核方式從績(jī)效管理的角度來(lái)看，存在著明顯的問(wèn)題錯(cuò)誤人力資源部門(mén)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不能對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行有效的監(jiān)控、管理和指導(dǎo)，具體表現(xiàn)為人力資源部管理的信息和數(shù)據(jù)少。原有的業(yè)績(jī)考核給人力資源管理提供的參考數(shù)據(jù)太少，在原考核基礎(chǔ)上，單一的指標(biāo)即個(gè)人業(yè)績(jī)是人力資源部在工作中的主要管理依據(jù)，薪酬管理、職位升降、培訓(xùn)管理基于個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行。很難想象在這種評(píng)價(jià)體制下，公司的人力資源管理可以作到全面和公平性。由于不能較全面的做出員工評(píng)價(jià)，公司實(shí)施員工的激勵(lì)作用就會(huì)減弱。333績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)不當(dāng)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過(guò)高，也不宜定得過(guò)低，以免失去考核的意義。從合理的角度來(lái)看，績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無(wú)法讓人滿(mǎn)意的9。它應(yīng)由接受考核的部門(mén)或個(gè)人事先與管理者或主管共同討論后訂立，并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。但是，該公司正是忽略了評(píng)價(jià)目標(biāo)的可實(shí)施性，例如2007年度第二季度的業(yè)務(wù)指標(biāo)分配（如表32），就忽略了員工的具體情況和新老員工的業(yè)務(wù)能力，一味的追求保費(fèi)的數(shù)目，這樣不但不會(huì)改變現(xiàn)狀，反而會(huì)使員工產(chǎn)生消極的心態(tài)從而對(duì)工作失去積極性。表322007年度第二季度業(yè)務(wù)指標(biāo)職位任務(wù)額（萬(wàn)元）企業(yè)總經(jīng)理18銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理36銷(xiāo)售代表27內(nèi)勤人員6334考核后及時(shí)未能作出有效反饋天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖不能有效的傳達(dá)，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定時(shí)有效的利用。公司對(duì)每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的發(fā)展和能力提高方面的期望在這種考核手段下無(wú)法體現(xiàn)。通過(guò)考核公司僅能表述一種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)于公司的整體戰(zhàn)略，由于缺乏溝通和表現(xiàn)手段，不能被員工充分了解。大部分的營(yíng)銷(xiāo)人員只是機(jī)械的去完成工作指標(biāo)，至于是以提高客戶(hù)關(guān)系為主還是以新客戶(hù)發(fā)展為主；以新業(yè)務(wù)為主還是以老業(yè)務(wù)為主，并不是自己關(guān)心的問(wèn)題。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須通過(guò)績(jī)效評(píng)估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與員工之間形成有效的信息反饋途徑。一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對(duì)個(gè)人努力的期望，得到有效的傳達(dá)；另一方面，通過(guò)員工反饋的信息既可以改進(jìn)考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準(zhǔn)確的信息，為公司制定戰(zhàn)略和確定目標(biāo)提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有針對(duì)地開(kāi)展，并收到良好的效果。正是由于以上問(wèn)題的存在導(dǎo)致天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司的營(yíng)銷(xiāo)人員的流動(dòng)狀況嚴(yán)重，人才的流失成為了嚴(yán)重的問(wèn)題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，就這些存在的問(wèn)題，我們對(duì)該公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行了調(diào)整。4天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核解決方案41天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的和原則天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司原有的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核體系不健全的主要原因是在建立之前沒(méi)有明確建立考核體系的目的。因此，要建立完善績(jī)效考核體系首先就要明確建立考核體系的目的。天安保險(xiǎn)公司建立績(jī)效管理的主要目的是建立一套符合該公司實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系，制定規(guī)范的績(jī)效管理制度，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能，為人力資源的各項(xiàng)管理工作奠定基礎(chǔ)，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù)10。天安保險(xiǎn)公司為了正確而有效地進(jìn)行績(jī)效考績(jī)，要注意以下幾條原則。公平原則。公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。結(jié)果公開(kāi)原則?？伎?jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。反饋的原則?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)。42考核主體的確立所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動(dòng)的人。員工的績(jī)效考核時(shí)，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇11。首先明確人力資源部門(mén)為績(jī)效考核的主管部門(mén)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的全過(guò)程，重點(diǎn)做好年度考核工作。各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)主管是績(jī)效考核的協(xié)作部門(mén)，重點(diǎn)做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報(bào)工作。營(yíng)銷(xiāo)人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖41。人力資源部門(mén)各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)主管銷(xiāo)售代表主管部門(mén)協(xié)作部門(mén)被考核者圖41考核主體關(guān)系圖考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績(jī)效的途徑和績(jī)效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。43選用適合的績(jī)效考核方法431績(jī)效考核方法比較對(duì)于績(jī)效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、360度績(jī)效考核法等。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KEYPERFORMANCEINDICATOR，KPI考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式12。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。目標(biāo)管理法MANAGEMENTBYOBJECTIVE，MBO是通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位13。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。平衡記分卡THEBALANCESCORECARD，BSC平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效14。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力下期的預(yù)測(cè)；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。360度績(jī)效考核法360FEEDBACK也稱(chēng)全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶(hù)等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的15。不同的考評(píng)方法各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的范圍和對(duì)象，表41說(shuō)明了不同考核方法的特點(diǎn)。表41績(jī)效考核方法比較圖考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的信度和效度較高，業(yè)績(jī)可以量化關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確定比較復(fù)雜目標(biāo)管理法有利于上下溝通產(chǎn)生激勵(lì)作用確定目標(biāo)時(shí)可能耗時(shí)過(guò)多平衡記分卡法強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系建立困難，確立各個(gè)績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度很大360度績(jī)效考核法全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想432績(jī)效考核方法確定到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)定。天安保險(xiǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)人員的工作特點(diǎn)是工作環(huán)境的變動(dòng)程度??；營(yíng)銷(xiāo)人員在行銷(xiāo)工作中，受公司的營(yíng)銷(xiāo)政策制約，但是公司的銷(xiāo)售政策具有一定的靈活度，營(yíng)銷(xiāo)人員可以根據(jù)實(shí)際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營(yíng)銷(xiāo)工作的程序一般如圖42所示營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程簽訂協(xié)議尋找客戶(hù)爭(zhēng)取續(xù)保圖42營(yíng)銷(xiāo)工作程序但是因客戶(hù)的不同使得營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險(xiǎn)公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)可以使用平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員工人員流動(dòng)性較大，基層銷(xiāo)售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以本文采用目標(biāo)管理考核法。44績(jī)效考核的實(shí)施目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級(jí)去完成。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)，再進(jìn)行溝通和討論，直至取得一致意見(jiàn)。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來(lái)，就必須嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查。441確定績(jī)效考核的指標(biāo)在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。所以，考核部門(mén)應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo)來(lái)來(lái)確定員工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個(gè)目標(biāo)盡可能一致。A）績(jī)效考核指標(biāo)的篩選。根據(jù)天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)表使用的主要指標(biāo)和公司2006年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析和問(wèn)題總結(jié)報(bào)告以及其他保險(xiǎn)公司考核指標(biāo)，羅列出績(jī)效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表42所示。表42績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型相關(guān)指標(biāo)效益類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)收入、實(shí)收保費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)成本、應(yīng)收款占有率、收入增長(zhǎng)率、實(shí)收保費(fèi)完成率、各保險(xiǎn)種類(lèi)的收入、賠付金額、賠付率、毛利率、稅后凈利潤(rùn)、稅前收益經(jīng)營(yíng)類(lèi)客戶(hù)數(shù)量、大客戶(hù)數(shù)量、大客戶(hù)收入/總收入、新客戶(hù)/客戶(hù)數(shù)量、大客戶(hù)比例、續(xù)保率、新增客戶(hù)數(shù)量、流失客戶(hù)數(shù)量、流失客戶(hù)、保費(fèi)、客戶(hù)保單出錯(cuò)誤率、客戶(hù)投訴率、客戶(hù)滿(mǎn)意度成長(zhǎng)類(lèi)新客戶(hù)數(shù)量、新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)成功率、培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量扣分指標(biāo)重大工作失誤、重大投訴顯然，如此之多的指標(biāo)是無(wú)法進(jìn)行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進(jìn)行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)1完全不可控的指標(biāo)。如賠付金額、賠付率；2不易控制的指標(biāo)。如新客戶(hù)開(kāi)發(fā)成功率；3影響不太大的指標(biāo)。如培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量；4重復(fù)的指標(biāo)。如收入增長(zhǎng)率與營(yíng)銷(xiāo)收入、流失客戶(hù)數(shù)量與客戶(hù)流失比例；5無(wú)特別價(jià)值的指標(biāo)。如客戶(hù)投訴率。然后，按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選1指標(biāo)數(shù)量控制在510個(gè)；2擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)；3指標(biāo)的可控性強(qiáng)；4計(jì)算不要過(guò)于復(fù)雜。最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為實(shí)收保費(fèi)完成率，稅前收益，客戶(hù)數(shù)量，大客戶(hù)比例，續(xù)保率，新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率，重大工作失誤，重大投訴，其中實(shí)收保費(fèi)完成率和客戶(hù)數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標(biāo)。如表43。表43考核指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)別實(shí)收保費(fèi)完成率效益類(lèi)稅前收益客戶(hù)數(shù)量大客戶(hù)比例經(jīng)營(yíng)類(lèi)續(xù)保率成長(zhǎng)類(lèi)新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率重大工作失誤扣分指標(biāo)重大投訴B）績(jī)效考核目標(biāo)權(quán)重的確定在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對(duì)目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和輔助目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有較完善的績(jī)效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專(zhuān)家咨詢(xún)權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理體系建立上的重視16。在績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用中通過(guò)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)，可以相應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計(jì)算方法。專(zhuān)家小組由公司安排組成公司副總經(jīng)理1人、銷(xiāo)售主管2人、人力資源部成員2人，基層銷(xiāo)售代表1人。根據(jù)個(gè)人對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考核的專(zhuān)業(yè)性了解程度，每個(gè)人的權(quán)重由該公司決定專(zhuān)家權(quán)重分布如表44。通過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)權(quán)數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專(zhuān)家咨詢(xún)權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專(zhuān)家對(duì)指標(biāo)的重要性打分來(lái)定權(quán)，重要性得分越高，權(quán)數(shù)越大17。根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于5，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于75，過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”，扣分指標(biāo)不打分。表44專(zhuān)家權(quán)重分布公司副總經(jīng)理銷(xiāo)售主管人力資源部成員銷(xiāo)售代表25151515專(zhuān)家打分情況見(jiàn)表45表45專(zhuān)家打分?jǐn)?shù)據(jù)公司副總經(jīng)理銷(xiāo)售主管1銷(xiāo)售主管2人力資源部成員1人力資源部成員2銷(xiāo)售代表具體指標(biāo)251515151515權(quán)重（平均分?jǐn)?shù)）實(shí)收保費(fèi)完成率555153585560553稅前收益12109151012114客戶(hù)數(shù)量71210785805大客戶(hù)比例58556556續(xù)保率66756863新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率1513161015101335由于權(quán)數(shù)一般都取5的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào)整結(jié)果如下表46表46指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)類(lèi)別權(quán)重（）實(shí)收保費(fèi)完成率55稅前收益10客戶(hù)數(shù)量10大客戶(hù)比例15續(xù)保率5新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率5重大工作失誤重大投訴注扣分不作關(guān)鍵指標(biāo)442確定考核周期考評(píng)的周期可以定為季度考評(píng)，該公司能夠根據(jù)上一季度的營(yíng)業(yè)狀況來(lái)制定本季度的任務(wù)，季度考評(píng)在本部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，由團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)。根據(jù)工作計(jì)劃和員工的完成情況，對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度做出針對(duì)性的考評(píng)。人力資源部匯總季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工做出考評(píng)結(jié)論，由團(tuán)隊(duì)主管反饋到本人，并對(duì)本人的優(yōu)缺點(diǎn)提出肯定或努力的方向。考評(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃等的依據(jù)。443考核指標(biāo)目標(biāo)的確定在確定了考核的指標(biāo)之后，企業(yè)的人力資源部門(mén)制定目標(biāo)責(zé)任書(shū)（如表47），發(fā)放給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主管，再由主管人員發(fā)放給每一個(gè)員工填寫(xiě)。員工應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫(xiě)表格。員工填寫(xiě)完成后交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管根據(jù)每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有出入再與員工進(jìn)行協(xié)商，直至目標(biāo)達(dá)成一致為止?？己酥笜?biāo)的目標(biāo)確認(rèn)之后，目標(biāo)責(zé)任書(shū)交由團(tuán)隊(duì)主管保管，并作為當(dāng)季度考核目標(biāo)完成情況的衡量依據(jù)?？己酥芷诮Y(jié)束之后同當(dāng)季度績(jī)效考核表一同遞交給人力資源部門(mén)。表47目標(biāo)責(zé)任書(shū)填表日期年月日姓名姓名職務(wù)職務(wù)部門(mén)部門(mén)被考評(píng)者在本職工作時(shí)間考評(píng)者領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)者時(shí)間實(shí)收保費(fèi)完成率稅前收益客戶(hù)數(shù)量大客戶(hù)比例續(xù)保率下個(gè)季度主要業(yè)務(wù)指標(biāo)新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率下個(gè)季度需要改進(jìn)的方向完成任務(wù)需要的條件設(shè)備被考評(píng)者承擔(dān)的責(zé)任（簽名）直接主管意見(jiàn)（簽名）444制定員工績(jī)效考核表根據(jù)以上數(shù)據(jù)，由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制定員工績(jī)效考核表（如表48），并于考核周期初發(fā)放給各個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主管。表48績(jī)效考核表填表日期年月日姓名部門(mén)考核者調(diào)控者考核指標(biāo)完成情況考核分?jǐn)?shù)權(quán)重（）得分（分?jǐn)?shù)權(quán)重）實(shí)收保費(fèi)完成率ABCDE1008060402055稅前收益ABCDE1008060402010客戶(hù)數(shù)量ABCDE1008060402010大客戶(hù)比例ABCDE1008060402015續(xù)保率ABCDE100806040205新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率ABCDE100806040205重大工作失誤10重大投訴10分?jǐn)?shù)等級(jí)考核結(jié)果被考核者簽字45績(jī)效考評(píng)結(jié)果的處理每一個(gè)考核周期期末，由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理人員按照期初制定的目標(biāo)責(zé)任書(shū)的數(shù)據(jù)填寫(xiě)員工績(jī)效考核表，根據(jù)完成的程度進(jìn)行打分。計(jì)算公式如下分?jǐn)?shù)（每項(xiàng)分?jǐn)?shù)權(quán)重）得出分?jǐn)?shù)后遞交人力資源部門(mén)，人力資源部門(mén)將考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)并分為分?jǐn)?shù)和等級(jí)兩種。根據(jù)表49劃分被考核者的考核等級(jí)。表49等級(jí)示意表等級(jí)A（杰出）B（優(yōu)秀）C（良好）D（及格）E（較差）分?jǐn)?shù)9080908065506550比例52040305劃分好等級(jí)后應(yīng)用于績(jī)效管理之中。451績(jī)效工資從天安保險(xiǎn)公司原有的工資計(jì)算公式中我們可以看到，營(yíng)銷(xiāo)人員的收入只與業(yè)績(jī)有關(guān)，不能體現(xiàn)績(jī)效考核的結(jié)果，既員工的收入應(yīng)與績(jī)效掛鉤。這種收入分配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對(duì)員工的努力期望，對(duì)員工的評(píng)價(jià)不夠全面，因此不能更有效的產(chǎn)生激勵(lì)作用。所以，企業(yè)應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上考慮績(jī)效考評(píng)結(jié)果。當(dāng)季度考評(píng)結(jié)果為D，E等級(jí)的員工扣減當(dāng)季度工資的5和10，連續(xù)三個(gè)季度等級(jí)沒(méi)有提升狀況的員工降低一級(jí)工資直到等級(jí)有所改善為止。當(dāng)季度等級(jí)為A，B的員工獎(jiǎng)勵(lì)工資的20，10。連續(xù)優(yōu)秀一年的員工獎(jiǎng)勵(lì)50的年終獎(jiǎng)金。452員工培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，結(jié)合工作崗位的職務(wù)分析及上崗要求，對(duì)不符合崗位要求和不能履行本崗位職責(zé)的人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容依據(jù)每個(gè)人的具體情況而定18。根據(jù)年度工作目標(biāo)和季度工作計(jì)劃提出的新要求，結(jié)合績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，由人力資源部制定有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃并組織培訓(xùn)。453職務(wù)晉升和獎(jiǎng)懲根據(jù)年度考評(píng)結(jié)果，5不稱(chēng)職員工，經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗。考評(píng)結(jié)果顯示各種能力不符合崗位要求的員工，轉(zhuǎn)崗或下崗?？荚u(píng)結(jié)果，作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、調(diào)配、免職的重要依據(jù)。46績(jī)效考核的反饋績(jī)效評(píng)估就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，是績(jī)效溝通最主要的形式，也是績(jī)效考評(píng)非常重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估是統(tǒng)一思想的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程給員工指出努力的方向；或發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核中的不足之處及時(shí)地予以修正19。同時(shí)績(jī)效評(píng)估也是作為結(jié)合人力資源管理的其他措施晉升、薪酬、訓(xùn)練、員工發(fā)展等的依據(jù)和建立和完善企業(yè)組織文化的良好途徑；也是營(yíng)銷(xiāo)技能管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、交流技能、公司價(jià)值觀等方面對(duì)個(gè)人的工作和管理進(jìn)行地評(píng)估，通過(guò)評(píng)估幫助員工有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的營(yíng)銷(xiāo)者、管理者?？?jī)效管理委員會(huì)通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的分析，得出對(duì)個(gè)人的基本結(jié)論。該結(jié)論必須有效的反饋給被評(píng)估的對(duì)象，反饋過(guò)程必須是雙向的溝通過(guò)程。通過(guò)溝通才能有效的傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個(gè)較好的方式。評(píng)估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)與下屬討論其工作業(yè)績(jī)并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。另外，通過(guò)面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。面談是創(chuàng)造一個(gè)對(duì)話(huà)機(jī)會(huì)以幫助員工提高其工作水平，強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，指出應(yīng)改進(jìn)和提高的方面，共同探討改進(jìn)的方法，給出建設(shè)性的建議。通過(guò)面談將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)被評(píng)估者的期望清晰的傳達(dá)出來(lái)?？?jī)效反饋面談主要有以下四個(gè)目的A）對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)；B）使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工改善績(jī)效；C）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；D）修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。面談的開(kāi)始不要開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，應(yīng)當(dāng)通過(guò)聊天的方式減少被評(píng)估者的緊張情緒，使被評(píng)估者明白面談的目的不是批評(píng)而是一個(gè)提高過(guò)程。允許被評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果提出異議，給被評(píng)估者一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，共同探討評(píng)估的結(jié)論。應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工能夠發(fā)展的強(qiáng)項(xiàng)而不是強(qiáng)調(diào)他應(yīng)該克服的缺點(diǎn)。將發(fā)展計(jì)劃限定為能在合理時(shí)間段內(nèi)。注意傳達(dá)公司的戰(zhàn)略和公司對(duì)被評(píng)估者的努力期望。47實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題針對(duì)天安保險(xiǎn)公司目前績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及原因分析，為了保障績(jī)效考評(píng)體系良好運(yùn)行，還應(yīng)該注意一下幾點(diǎn)471要轉(zhuǎn)變觀念，重視績(jī)效考評(píng)天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理體系還處于起步階段，最重要的是必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和支持，并在理論和實(shí)踐上不斷總結(jié)提高和完善。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要密切注視同行業(yè)的先進(jìn)水平，學(xué)習(xí)和借鑒它們新的績(jī)效考核方法和經(jīng)驗(yàn)。每一次考評(píng)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)層都要對(duì)考核結(jié)果及其應(yīng)用情況進(jìn)行分析，為下一輪的考核提供改進(jìn)意見(jiàn)，制定新的考核計(jì)劃，進(jìn)一步完善考核指標(biāo)和考核方法，如此循環(huán)，績(jī)效考核才能在實(shí)踐中不斷完善。472強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作員工績(jī)效考核工作做為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)組織的整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)員工績(jī)效考核也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向20。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)