研發(fā)人員的任職資格管理關(guān)于世捷深圳市世捷企業(yè)管理咨詢有限公司原思捷達(dá)咨詢成立于1999年，是國內(nèi)最早成立的專業(yè)從事管理咨詢的顧問公司之一，由一批企業(yè)高級主管和資深管理顧問聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于引進(jìn)國外先進(jìn)的管理思想和方法，結(jié)合中國企業(yè)實際，為中國高科技企業(yè)提供一推動組織成長流的組織、流程及人力資源管理方面的深度咨詢服務(wù)?？偟?5期任職資格專刊2009年7月20日出版公司秉承“誠信、認(rèn)真、務(wù)實、創(chuàng)新”的職業(yè)精神，10年來已經(jīng)編輯胡紅衛(wèi)周凌峰為百余家客戶完成300多個人力資源管理、組織設(shè)計、流程優(yōu)化等方委員會江上易艷紅面的管理咨詢項目。世捷“實務(wù)、實干、實效”的咨詢服務(wù)贏得了客戶編委會指導(dǎo)主任胡紅衛(wèi)信任，80多家企業(yè)為多次簽約的長期合作客戶。并為全國20多個省、市、自治區(qū)的1000多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)服務(wù)。在咨詢業(yè)中取得了主編周凌峰優(yōu)秀的業(yè)績和卓著信譽。副主編易艷紅世捷連續(xù)七年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會評為“咨詢業(yè)信譽機構(gòu)”；責(zé)任編輯胡金龍世捷是國家科技部“二十家推薦的科技中介機構(gòu)”之一；世捷被中國企業(yè)聯(lián)合會評為具有影響力“100家中國管理咨詢美術(shù)編輯胡金龍機構(gòu)”之一；主辦機構(gòu)世捷榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國十佳人力資源機構(gòu)”；深圳市世捷企業(yè)管理咨詢有限公司世捷被評為“廣東省中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)機構(gòu)示范單位”；世捷是首批獲得“深圳市中小企業(yè)社會化服務(wù)體系專業(yè)服務(wù)機聯(lián)系地址構(gòu)備案”之一；深圳市南山區(qū)深南大道188號新豪方大廈13E董事長胡紅衛(wèi)先生被經(jīng)理人雜志社、民營經(jīng)濟報、深圳郵編518052市咨詢協(xié)會評為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”；網(wǎng)址/SIGET4CN2005年，胡紅衛(wèi)先生被中國企業(yè)聯(lián)合會評為具有影響力“中國訂閱熱線075586182158管理咨詢專家”之一；EMASIGETSIGETCNIL2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會評為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十大代表性人物”。投稿信箱HUJINLONGSIGETCN世捷公司和胡紅衛(wèi)董事長多次被21世紀(jì)經(jīng)濟報道、中外管理、總裁、深圳商報、民營經(jīng)濟報、CHINABUSINESS內(nèi)部資料，僅供交流、管理人、深圳電視臺等國內(nèi)主流媒體采訪和報道。本刊文章受法律保護(hù)，如欲轉(zhuǎn)載，敬請聯(lián)系編輯部。對任何未經(jīng)允許之全部或部分刊印行為，本刊保留依法追究之權(quán)利。中國高科技企業(yè)管理咨詢專家0408專題介紹PPSPECIALTOPICHUAWEICOLUMN專題華為專欄04研發(fā)人員的任職資格管理11華為任職資格體系概述任職資格管理不同于一般的職稱管理和技能等任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特級管理，任職資格管理關(guān)注的是對員工職業(yè)發(fā)點首先是基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功展建立全面、具體的標(biāo)準(zhǔn)，使員工在完成工作目的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說要獲得一定的任職標(biāo)的同時，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而形成長資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)期的工作動力。華為在任職資格管理尤其是研發(fā)容。人員的任職資格管理方面的經(jīng)驗值得借鑒。15華為任職資格管理的特點公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機制來解決組織發(fā)展中人才瓶頸。16華為任職資格管理解密管好大腦，看好手腳NTRODUCTIONI華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟向介紹知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的08任職資格體系牽引人力資源系統(tǒng)，推動組員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的織成長管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。200907專2任職資格刊2009年07月目錄CONTENTS1120華為專欄實務(wù)PPPRACTICE實務(wù)35任職資格如何牽引文化生根20任正非眼中的職業(yè)化職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、36建立任職資格管理體系過程中的問題及對策制度化，即在合適的時間、合適的地點、用合適為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保留企業(yè)核心人才，許的方式、說合適的話、做合適的事，使員工在知多企業(yè)進(jìn)行了任職資格管理體系的建設(shè)工作。在識、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理上符合職業(yè)規(guī)這個過程中，由于缺乏相關(guān)的理論指導(dǎo)和實踐的范和標(biāo)準(zhǔn)。參考，企業(yè)面臨諸多困惑和不解。24職業(yè)發(fā)展管理CASE隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進(jìn)步，員工的職業(yè)發(fā)展管理越來越成為優(yōu)秀企業(yè)的成功法寶。案例25員工職業(yè)化的前提40浙大中控技術(shù)有限公司任職資格管理咨詢項目28現(xiàn)代任職資格管理與員工職業(yè)化41美的（日電）集團(tuán)任職資格項目一個成熟的企業(yè)必須有清晰的戰(zhàn)略和具備良好42深圳市金宏威實業(yè)有限公司任職資格項目職業(yè)素養(yǎng)的各級各類員工，提高企業(yè)的任職資格水平，高素質(zhì)的經(jīng)理人與員工是關(guān)鍵。43凈雅餐飲集團(tuán)公司任職資格咨詢項目專2009073刊任職資格SPECIALTOPIC專題研發(fā)人員的任職資格管理文/世捷咨詢?nèi)温氋Y格管理不同于一般的職稱管理和技能等級管理，任職資格管理關(guān)注的是對員工職業(yè)發(fā)展建立全面、具體的標(biāo)準(zhǔn)，使員工在完成工作目標(biāo)的同時，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而形成長期的工作動力。華為在任職資格管理尤其是研發(fā)人員的任職資格管理方面的經(jīng)驗值得借鑒。變被動管理為主動管理做”、“公司要我學(xué)習(xí)”，而不是“我要做”、“我要學(xué)習(xí)”業(yè)管理的目的，一方面要實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，另一的主動狀態(tài)。企方面要實現(xiàn)個人目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)最如何才能改變傳統(tǒng)的被動管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芙K是統(tǒng)一的，但是在實際工作中，員工在為企業(yè)目標(biāo)努理模式關(guān)鍵要明確員工個人目標(biāo)，主要是個人發(fā)展目力時，對個人目標(biāo)的實現(xiàn)往往感到不直接、不明確，比如標(biāo)和報酬目標(biāo)，并與崗位目標(biāo)結(jié)合起來，使得員工在努硬件工程師在設(shè)計電路圖，他清楚地了解這是為某產(chǎn)品力達(dá)成工作目標(biāo)的同時，也對個人目標(biāo)的達(dá)成帶來具體、所設(shè)計的，但這項工作會對他未來的職業(yè)發(fā)展和報酬意明確的貢獻(xiàn)，從而激發(fā)員工主動積極地開展工作。這正味著什么，有沒有用，如何影響等都是模糊的?；趩T是任職資格管理的基本目的。工是為了實現(xiàn)個人目標(biāo)而努力的假設(shè)，在以上的情形下，員工的工作更多是被動的，他們更多地認(rèn)為“公司要我200907專4任職資格刊研發(fā)人員的任職資格管理可能多達(dá)十?dāng)?shù)條甚至更多，每條通道又劃分幾個等級，任職資格管理的過程對于每一等級都需要從該等級任職者的能力、行為、貢任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)獻(xiàn)三個方面來制定任職標(biāo)準(zhǔn)，也就是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。在這一定義中，首PBC模型，如圖72先任職資格具體要針對特定的工作領(lǐng)域而言，如嵌入式軟件開發(fā)領(lǐng)域，其次需要劃分任職資格等級，并對每一潛力行為貢獻(xiàn)等級都確定詳細(xì)的任職標(biāo)準(zhǔn)，如三級嵌入式軟件工程師POTENTIALBEHAVIORCONTRIBUTION的任職標(biāo)準(zhǔn)，最后對工作活動能力的證明考察的不僅是知識技能專業(yè)行為專業(yè)成果能做什么，還要考察做了什么，做得怎么樣。一般的技能等級主要考察的是在特定的專業(yè)領(lǐng)域能做什么，而傳統(tǒng)素質(zhì)模型組織行為團(tuán)隊成長的職稱（如高級工程師）連對能做什么的考察也是很籠統(tǒng)的，往往是由被評定人提交一些過去工作的總結(jié)性和圖72任職資格管理的PBC模型說明性材料，然后進(jìn)行答辯和評審，很多時候，評審只是根據(jù)PBC模型，任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要包括知識及技走走過場。能、素質(zhì)模型（COMPENTENCYMODEL）、專業(yè)行為、組織任職資格管理是一種系統(tǒng)的方法，用于對員工發(fā)展行為、專業(yè)成果、團(tuán)隊成長六個要素。因為素質(zhì)模型主要通道和等級進(jìn)行規(guī)劃，對每一等級制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)，用于招聘和選拔，且很難改變，組織行為可以體現(xiàn)在企開發(fā)資格認(rèn)證方法，牽引員工不斷提升工作活動能力，并業(yè)文化管理中，所以，在實際操作時，任職資格標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)資格標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法對員工能力進(jìn)行評價，從而促包括知識及技能、專業(yè)能力、專業(yè)成果和團(tuán)隊成長四個進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。任職資格管理使員工在為企業(yè)目標(biāo)要素。努力時，同時為個人目標(biāo)的實現(xiàn)積累經(jīng)驗和能力，把企業(yè)任職資格管理關(guān)注的不僅是員工是否達(dá)到了任職目標(biāo)和個人目標(biāo)緊密地結(jié)合和統(tǒng)一起來，可以充分調(diào)動資格標(biāo)準(zhǔn)，更關(guān)注員工為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而努力的過程，在資員工的主觀能動性。所以，任職資格管理也是一種長期格認(rèn)證方法設(shè)計時特別要注意這一點。傳統(tǒng)的技能等級激勵機制，而且往往是比股權(quán)和期權(quán)更為有效的激勵機或?qū)I(yè)職稱評定往往是在特定的一段時間（如兩周），制。對被評定人實行集中認(rèn)定，任職資格認(rèn)證方法決不能這任職資格管理是一個完整的管理過程，可以劃分為樣設(shè)計，而更多地需要體現(xiàn)在日常工作過程中，只是過了四個步驟，如圖71一個周期時間（如半年）后再進(jìn)行集中的綜合評定。根據(jù)任職資格認(rèn)證方法，員工根據(jù)任職資格的各項標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)發(fā)展任職資格資格認(rèn)證職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)方法設(shè)計管理需要結(jié)合日常的工作，積累任職資格分項標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)的證通過訪談等方式對指出在公司現(xiàn)有制定基于任職資明確員工職業(yè)發(fā)據(jù)，并進(jìn)行自評，然后由專業(yè)主管和任職資格管理人員公司管理現(xiàn)狀和業(yè)的管理體系和業(yè)格標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證方展的通道，通過務(wù)策略進(jìn)行分析診務(wù)策略下，員工法和工具；資格認(rèn)證獲得晉斷，提出公司的整應(yīng)具備的資格要制定任職資格認(rèn)升；定期來取證和審核，對于知識及技能的任職資格要素，體資格發(fā)展要求；素；證管理辦法，確建立員工技能檔對公司職位進(jìn)行梳明確職位族中關(guān)保認(rèn)證工作的順案系統(tǒng)，為員工理，并形成職位鍵的資格標(biāo)準(zhǔn)；利開展；的發(fā)展、培訓(xùn)提可以通過考試的方式。如果設(shè)計了積分機制，員工還可族；建立資格標(biāo)準(zhǔn)的建立任職資格體供支持。建立基于公司戰(zhàn)略管理辦法。系管理制度不斷建立基于任職資的員工職業(yè)發(fā)展通優(yōu)化完善任職資格的激勵體系以根據(jù)任職資格各分項的達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行積分。當(dāng)員工認(rèn)道。格體系。為任職資格各分項標(biāo)準(zhǔn)均已達(dá)標(biāo)時，就可以提出任職資圖71任職資格管理的四個步驟格認(rèn)定申請，經(jīng)主管審核后，就可以提交任職資格評定首先，要設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道。一般分為三個驟一、機構(gòu)（如任職資格評定委員會）進(jìn)行綜合評定了。根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，劃分職位族，如領(lǐng)導(dǎo)族、技術(shù)族等，任職資格管理最終要落實到員工的職業(yè)發(fā)展上。二、對每一職位族設(shè)計一至數(shù)條發(fā)展通道，如技術(shù)職位對于員工來說，選擇哪一條發(fā)展通道自己適合向什么族可以設(shè)立硬件、軟件、系統(tǒng)工程、測試等發(fā)展通道，領(lǐng)域發(fā)展如何提升自己的能力需要參加哪些培訓(xùn)三、對每一條發(fā)展通道設(shè)置等級，通常為三到六級不如何獲得任職資格晉升資格晉升后對報酬有何影響等。這些都是員工最為關(guān)心的問題。主管和人力資源管理人接下來，需要對每一發(fā)展通道的每一等級制定任職員需要通過職業(yè)發(fā)展管理幫助員工有效地解決這些問資格標(biāo)準(zhǔn)。這是一項十分復(fù)雜的工作，員工的發(fā)展通道題，只有這樣才能真正煥發(fā)出員工的工作激情。專2009075刊任職資格SPECIALTOPIC專題企業(yè)推行任職資格管理是一項系統(tǒng)工程，不可能一NVQ認(rèn)證方法主要包括觀察法、產(chǎn)品法和問答法，產(chǎn)蹴而就。華為公司曾經(jīng)花了四年的時間才建立了一套完品法又可以通過工作成果樣品、第三方證詞、自我評估整、有效的任職資格體系，即使中小型企業(yè)一般也需要描述三種方式來認(rèn)定，不象我國專業(yè)職稱主要通過評審兩年以上的時間。當(dāng)然，很多企業(yè)希望早些見效，那么采的方式來評定。用由粗到細(xì)、由淺及深的策略也是可以的，但是任職資華為認(rèn)為NVQ體系很切合華為的需要，在以下幾方格管理的基本原則和框架是應(yīng)該堅持的，否則很可能演面NVQ體系具有很強的借鑒意義變?yōu)橄駛鹘y(tǒng)的職稱管理那樣的形式主義做法。1、通過建立標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，可以激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作，提高工作質(zhì)量和工作效率；華為如何推行研發(fā)人員任職資格管理2、引導(dǎo)員工樹立終生學(xué)習(xí)的觀念；3、NVQ標(biāo)準(zhǔn)的建立和認(rèn)證有利于企業(yè)人力資源的華為一貫關(guān)注員工的發(fā)展，不拘一格降人才。對員規(guī)范化管理；工的評價，華為主要看績效和實際工作中表現(xiàn)的能力，4、將有助于員工培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的確定及效果評而對員工在社會上取得的專業(yè)職稱，只是在招聘時作為估。一個參考依據(jù)，一旦員工進(jìn)入公司，原來的專業(yè)職稱就在這樣的背景下，華為提出了建立任職資格體系的“作廢”了，代之以華為內(nèi)部認(rèn)定的專業(yè)職稱。如此，在目標(biāo)。在1997年下半年，當(dāng)時的常務(wù)副總裁孫亞芳帶隊華為才有畢業(yè)生到華為工作一周就被提拔為高級工程師到英國接受NVQ的專業(yè)培訓(xùn)，1998年初華為任職資格體的例子，大批二十多歲的年輕人被晉升為高級工程師、系建設(shè)工作正式啟動。主任工程師甚至一個產(chǎn)品領(lǐng)域的總工程師。從1998年到1999年，華為大約花了兩年的時間建然而，華為當(dāng)時的內(nèi)部職稱認(rèn)定很不規(guī)范，基本上立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)任職資是拍腦袋的。隨著研發(fā)人員公司規(guī)模的擴大，這種隨意格標(biāo)準(zhǔn)、營銷任職資格標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)四個部的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于標(biāo)準(zhǔn)不明確，分。評定程序不清晰，不少研發(fā)人員感到評定缺乏公平公正技術(shù)任職資格分為6個級別，即1級6級，每級又分性，而且評定是事后的，對研發(fā)人員的缺乏牽引性。所為4等，分別為職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等和預(yù)備等，適用以，華為迫切希望建立一套系統(tǒng)、專業(yè)的體系和方法來的技術(shù)族職位包括軟件類、硬件類、測試類、工程類、制解決這一問題。造類、資料類、機械類、特殊技術(shù)類、電源技術(shù)類、專項1997年，國家勞動部將華為確定為中英合作項目技術(shù)類、技術(shù)管理類、系統(tǒng)類、外語類、其它。NVQ（NATIONALVOCATIONALQUALIFICATION，即國家職技術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)容包括三個方面，即基業(yè)資格）在中國的試點單位。英國NVQ中關(guān)于職業(yè)能力的本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項?；緱l件用于初步判斷是概念，是指能在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，也是否可以申請一定級別的資格，資格標(biāo)準(zhǔn)是衡量能否獲得按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力，這與我國傳統(tǒng)的資格的主要標(biāo)尺，參考項對資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證結(jié)果的調(diào)整。專業(yè)職稱是有很大的不同的，我們的職稱能力往往與現(xiàn)實工作活動及業(yè)績是脫節(jié)的。NVQ標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)是對任職崗學(xué)歷位劃分工作單元，每一工作單元細(xì)分為若干要素，對每一基本條件專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況要素的標(biāo)準(zhǔn)要求包括行為標(biāo)準(zhǔn)、必備知識和工作環(huán)境，行為技術(shù)任職資格資格標(biāo)準(zhǔn)如圖73標(biāo)準(zhǔn)體系知識、技能績效參考項素質(zhì)品德如圖74圖74任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)容資格標(biāo)準(zhǔn)中的行為能力是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)圖73任職資格的評價要素中工作量最大、也是最難的工作。行為能力標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)200907專6任職資格刊研發(fā)人員的任職資格管理分為三個層次，即單元、要素、標(biāo)準(zhǔn)項，也可稱為行為模72塊、行為要素、行為標(biāo)準(zhǔn)。行為模塊即崗位的工作領(lǐng)域，證書等級測試評議（行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證）如單元電路設(shè)計，行為要素代表每一項具體的工作，如職業(yè)等通過A等原理圖設(shè)計，行為標(biāo)準(zhǔn)則是對每一項工作的操作步驟、普遍等通過B等基本等通過C等活動內(nèi)容作出詳細(xì)規(guī)定和要求，關(guān)鍵要明確“做到什么本專業(yè)低級別的職業(yè)等、普通等預(yù)備等通過程度”，并作為員工今后是否達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。其他專業(yè)同級別職業(yè)等、普通等從1999年到2000年，華為開展了任職資格的認(rèn)證工表72任職資格證書等級劃分作。任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立后，接下來要解決的問題就是如何認(rèn)證的問題，為此，華為建立了技術(shù)類任職資格和專業(yè)在向高級別資格申請時，原則上不能越級申報，具類任職資格的認(rèn)證程序，劃分為六個步驟體操作辦法如下審核/申請職業(yè)等直接申報自評測試評議評審頒證普通等直接申報，但認(rèn)證前經(jīng)確認(rèn)已達(dá)到A等圖75技術(shù)類任職資格認(rèn)證程序的六個步驟要求首先由員工對照相應(yīng)等級的資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評，每基礎(chǔ)等不能直接申報。6個月改進(jìn)后，再進(jìn)行條標(biāo)準(zhǔn)后附以數(shù)據(jù)，產(chǎn)品證據(jù)，說明或關(guān)鍵事件，用以說認(rèn)證，達(dá)到A等或B等再申請高級別。明“是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求”，“達(dá)到什么程度”。預(yù)備等不能直接申報。需獲得職業(yè)等、普通等對于員工的自評結(jié)果，主管和任職資格管理人員審后再申報高級資格。核后，與員工溝通確認(rèn)。自評和審核這兩個步驟是在日任職資格的認(rèn)證工作逐步走上軌道后，華為于2000常工作中多次、反復(fù)進(jìn)行的，可以采用積分制，由員工自年7月份開始實行任職資格結(jié)果的應(yīng)用。主要應(yīng)用領(lǐng)域行記分，主管審核。當(dāng)員工認(rèn)為自己已經(jīng)符合某級別某包括以下四個方面等級的資格標(biāo)準(zhǔn)時，就可以提出任職資格認(rèn)證申請了，經(jīng)定級調(diào)薪員工的薪酬級別將取決于員工所從主管審核通過后，進(jìn)入后續(xù)的測試、評議步驟。事的職位和任職狀況（含任職資格）。測試的為必備知識和專業(yè)技術(shù)，一般采取閉卷考試崗位晉升選拔當(dāng)較高級別職位出現(xiàn)空缺時，的方式，特殊情況可開卷或加面試，每年三月份安排統(tǒng)首先從滿足一定任職條件的員工中選拔。一考試，特殊情況（轉(zhuǎn)正、調(diào)配、崗位輪換）各部門確定任職聘用與調(diào)配原則上只有滿足職位要求的時間。任職資格時，才能任職該職位。評議的步驟包括預(yù)審、主管主持會議、逐條評議、技能提升培訓(xùn)從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任結(jié)果反饋/面談溝通、陳述理由（口頭或提供證據(jù)）、結(jié)職資格條件組織相關(guān)培訓(xùn)。果調(diào)整。對每條標(biāo)準(zhǔn)的評議依據(jù)是證據(jù)說明或關(guān)鍵事華為歷時四年時間實施任職資格體系。就研發(fā)人員件，從“是否做到過”、“一貫性”、“效果”三個方面判的任職資格體系推行的效果來說，規(guī)范研發(fā)人才的培養(yǎng)斷，評議結(jié)論為“通過”或“不通過”。對總體的評議考和選拔，為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依慮兩個方面每條標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)情況和參考項（績效、品德?lián)?；促進(jìn)技術(shù)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高研發(fā)人員的和素質(zhì)等），評議結(jié)果分為A、B、C、D，分別代表申請人各職業(yè)化水平；樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格方面均表現(xiàn)出色、申請人完全能勝任主要工作的要求、標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)；建立了技術(shù)人員的申請人基本能勝任工作要求、申請人基本上不能勝任工職業(yè)發(fā)展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，起作要求。到長期激勵的作用。評議之后，將由任職資格管理委員會對評議結(jié)果進(jìn)華為任職資格管理體系對于華為以職業(yè)化的員工行評審，評審的重點為任職資格認(rèn)證的過程及結(jié)果。隊伍參與國際競爭，保持華為持續(xù)性發(fā)展產(chǎn)生了重大意根據(jù)評議和評審結(jié)果，由公司任職資格部統(tǒng)一頒義，也是借鑒國際先進(jìn)的管理方法，并與華為實踐成功證。每一級別的資格證書分為四等，即職業(yè)等、普通等、結(jié)合的一個范例?；A(chǔ)等、預(yù)備等，與測試和評議結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系如表專2009077刊任職資格介紹INTRODUCTION任職資格體系牽引人力資源系統(tǒng)，推動組織成長文/世捷咨詢一、問題的提出大量的管理和咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)管理人員招聘成功率不足50；往受到以下管理方面的困惑4公司建立了能力模型（也稱素質(zhì)模型、勝任力模在1公司方面明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛型），可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級在網(wǎng)上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回等實質(zhì)問題時，又顯得束手無策，無據(jù)可依；事，公司高層期望員工應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；5經(jīng)過公司考察，將在業(yè)務(wù)上屢創(chuàng)佳績的某明星2公司經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項員工提拔為管理人員。結(jié)果業(yè)務(wù)專家淪為平庸的經(jīng)理，目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無人可用，只得作罷；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不但四周的人不滿，本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進(jìn)退方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不少高速增長兩難；公司的瓶頸；6不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過后，員工的工作激3關(guān)鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經(jīng)驗，情不再，效率低下，于是引進(jìn)咨詢項目，建立起科學(xué)系統(tǒng)由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，的績效管理系統(tǒng)，以圖改進(jìn)公司績效，提升員工個人能200907專8任職資格刊力，結(jié)果卻是上下均應(yīng)付了事，對強制分布的做法甚至用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉處處設(shè)法抵制。老板一頭霧水，不知問題出在哪里；升、繼任計劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)7公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機發(fā)展）、知識管理等方面。茲舉2例制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為1）管理崗位晉升不滿了；A標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力、工作行為、貢獻(xiàn)。8下屬工資不能高于主管，技術(shù)人員不往管理崗位B評估方法可以采用行為面談（觀察）、取證評發(fā)展就沒有前途，不少技術(shù)骨干紛紛另謀出路；價（考察行為與貢獻(xiàn)）、述職評審、演講、文件框測試等9任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有方式的一種或多種組合。所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個（說明管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具人的未來，公司飛速發(fā)展，個人卻沒有相應(yīng)增值，員工日備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動機，影響他人的意愿等，這些素質(zhì)益消極；基本上很難培養(yǎng)，企業(yè)往往認(rèn)為可以在上崗之后再針對性10公司非常舍得為中高層干部花錢培訓(xùn)，但往往培養(yǎng)深造，實際上是徒費時間而已；其次，要看擬提拔者是收效甚微，有的培訓(xùn)課程下來，公司甚至更加忙亂了；否在平時的工作中是否顯示相應(yīng)的行為，如具備管理素質(zhì)11一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善于往留下一大片空白，對知識、經(jīng)驗、技能的提煉和傳遞建立關(guān)系，對人際關(guān)系敏感等；最后，企業(yè)要考察擬提拔者缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務(wù)斷層的難治之的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與績效不同?？冃娬{(diào)短期，如這個季度你做癥。的好，我給你考核成績?yōu)椤皟?yōu)”，這是績效；貢獻(xiàn)則結(jié)合短期和長期，你出了工作成果，當(dāng)然算貢獻(xiàn)，你培養(yǎng)了他人，二、問題的原因?qū)M織而言是長期貢獻(xiàn)，你若將知識和技能進(jìn)行細(xì)化、整理、創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長遠(yuǎn)的貢上述問題其實都可以歸納為以下三個問題獻(xiàn)，相對而言，后二者對組織的長期發(fā)展更為重要，這也是企業(yè)需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工組織對管理者的最重要的要求之一。應(yīng)有什么樣的貢獻(xiàn)一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而解決之道在于在投入上，企業(yè)要明白員工應(yīng)具有一個人有能力，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對組織什么樣的素質(zhì)、知識、技能，在員工作業(yè)的過程中，企業(yè)不能有貢獻(xiàn)，充其量是個擺設(shè)；二是看業(yè)績，業(yè)績是短期要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好的、片面的，這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)專家變成平庸的員工的貢獻(xiàn)，如此形成一個閉合管理循環(huán)。這也是任職經(jīng)理，類似的例子實在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在。種方法就不值得在此討論了。2）技術(shù)資格晉升三、任職資格體系的介紹A標(biāo)準(zhǔn)知識、技能、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)任職資格體系包括以下方面B評估方法知識考試、撰寫論文、資格評定會議1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等包括三個方面勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能）、四、提供的價值行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn)）以任職資格為基礎(chǔ)，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進(jìn)而2、任職資格評估達(dá)到推動組織成長的目的，表現(xiàn)在評估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法論包括結(jié)構(gòu)化行為1于中長期，可以實現(xiàn)訪談（BEI）、文件筐測試、素質(zhì)測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業(yè)化水平認(rèn)證）、述職評審、演講、紙筆測A清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；試、案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測評等。B為策略性的人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和方法；3、任職資格應(yīng)用C管理人員和技術(shù)骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計劃；根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評價方式，D通過多種職業(yè)發(fā)展通道,強化員工激勵,留住人專2009079刊任職資格介紹INTRODUCTION才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力又以績效管理而言，傳統(tǒng)績效管理資源。（評估）是關(guān)注結(jié)果的。這種結(jié)果導(dǎo)向的管理模式受到了一些管理大師的批E核心員工的中長期激勵，從物質(zhì)滿足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿足；評。例如最早提出全面質(zhì)量管理的德明（DEMING）就對績效評估持否定態(tài)度。F組織發(fā)展，確保組織能力與市場變化的長期適應(yīng)性；德魯克先生則說當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)都誤用了績效考核，是“一項錯誤的工具，用錯G持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識型員工（企業(yè)最寶貴的資了地方，也弄錯了目標(biāo)”。產(chǎn)）的作業(yè)效益；然而，德魯克先生也認(rèn)為，一套有效的績效考核工具是必不可少的，只是H知識管理，確保知識的有效傳遞、擴展。需要作一些必要的調(diào)整，即，列出員工的期望績效和當(dāng)前績效記錄，然后關(guān)注以2于短期，可以實現(xiàn)下問題他在那些方面做得很好，那些方A開展職業(yè)行為管理,促進(jìn)員工業(yè)面還可以更好，為了充分發(fā)揮它的長處，務(wù)行為的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工工他需要再多學(xué)些什么最后，此人是否作職業(yè)化水平；在道德上合格B運用職業(yè)資格評價結(jié)果,為員工事實上，德魯克先生要表達(dá)的意晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，等等；思，也就是我們要將關(guān)注的重點放到員工的能力所長，這不但符合組織的需要，也符合人性的要求。附我們的看法這也就解釋了當(dāng)前許多企業(yè)存在的上面提出的企業(yè)管理常常面臨的11現(xiàn)象，即當(dāng)企業(yè)出了問題的時候，大部個問題，在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，特別是那分企業(yè)都敢于面對，迅速行動，實施了變些經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期后，進(jìn)入高速、優(yōu)化發(fā)展革，然而多數(shù)企業(yè)的努力，都放在了一些期的企業(yè)而言，普遍存在。不少企業(yè)看到短期問題的解決上，例如激勵不足，就上述表象，往往容易把問題歸結(jié)為兩點，做工資改革（這里不說薪酬改革，指的即激勵不足，或者是績效管理有問題。然是國內(nèi)不少企業(yè)變革的主要就是工資部而，這二者都不是問題的本質(zhì)，他們只是分，很少企業(yè)的改革結(jié)果能真正體現(xiàn)整問題的短期，而非長期。體薪酬理念），員工績效不高，就做績效就薪酬激勵而言，我們很早就知考核，但是，績效考核如果不能以員工的道，物質(zhì)激勵只是保健因素，換而言之，能力和成長為出發(fā)點，則終究是對“事”它有問題，你必須解決，不解決，問題就的管理。所以，這些變革都是對的，也必會更“壞”，甚至“壞死”，所以目前一些須，然而，如果沒有組織能力、員工能力領(lǐng)先的企業(yè)都強調(diào)“整體薪酬”的概念，的牽引，這一切都如在沙地寫字，一陣風(fēng)即在物質(zhì)以外，更強調(diào)員工的內(nèi)在需求，吹來，又回歸如初了。如自我實現(xiàn)的需要，能力發(fā)展的需求，即我們所孜孜以求的，是一個更強激勵因素。用德魯克先生的話說，組織大、更靈活、更具備持續(xù)發(fā)展能力的組存在的目的，就是組織一幫人，充分發(fā)織，人是其中最重要的因素，我們所最應(yīng)揮其能力所長。因此，企業(yè)要想做的“更關(guān)注的，唯有人的因素能力、行為、貢好”，而不僅僅是“不死”，必須將目光放獻(xiàn)，以及員工的內(nèi)在需求。到員工的“能力”上，這是屬于任職資格的范疇。200907專10任職資格刊華為專欄HUAWEICOLUMN華為任職資格體系概述文/世捷咨詢?nèi)温氋Y格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。引言任職資格的特點需要掌握那些必備知識。任職資格另一個特點基于工作的合理分類。任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點因此，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既具有針對性，又具有一定范圍的首先是基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為適應(yīng)性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按法。首先從公司的主要目標(biāo)開始。目標(biāo)是隨后分析的基照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。它的目的是為了礎(chǔ)，所有的員工都應(yīng)該能知道他們自己的工作與該主要保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓(xùn)，明確員工需要掌握目標(biāo)的關(guān)系（直接或間接的）。第二步，就可以進(jìn)行全面的知識范圍及能力標(biāo)準(zhǔn)。以前我們是根據(jù)工作任務(wù)或的功能分析，提出問題“要達(dá)到這一主要目標(biāo)需要進(jìn)行職責(zé)來估計員工需要掌握的知識和技能，并進(jìn)行相應(yīng)的哪些工作”這樣就可以進(jìn)行層層分解。這里要強調(diào)的培訓(xùn)（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差是分析的基礎(chǔ)必須是功能的真正層次，而不是對它們的異。關(guān)系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個人立場，不能把現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)強加在分析上。功能分析是以主要目標(biāo)開始以工作任務(wù)工作任務(wù)個人工作任務(wù)結(jié)束的，并根據(jù)工作任務(wù)的合理分類形成資格領(lǐng)域（HAY稱之為職位族）。操作規(guī)一、為什么要建立任職資格體系范每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，知識技能但是具體達(dá)到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位知識技能要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員圖A圖B工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動，調(diào)到任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖B），什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動十有明確完成工作任務(wù)需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。要達(dá)到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識與技能；根據(jù)華為公司的管理干部大部分是公司創(chuàng)業(yè)期的技術(shù)行為規(guī)范對員工的工作行為進(jìn)行認(rèn)證，就可了解員工還骨干，在今天公司迅速發(fā)展到幾萬人的規(guī)模情況下，老專20090711刊任職資格華為專欄HUAWEICOLUMN干部隊伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術(shù)、管何不斷自我激勵、互相學(xué)習(xí)提高，盡快形成與高速發(fā)展理理念，并行之有效地付諸實踐。怎樣更快更有效地培的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊伍。養(yǎng)這批老員工，激勵他們自我上進(jìn)；又怎樣從新員工中不斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資職務(wù)是與職位相對應(yīng)的，根據(jù)市場戰(zhàn)略的變化，組源開發(fā)與管理上的首要問題。其次，華為建立任職資格織架構(gòu)及相應(yīng)的職位會有不斷變化，而任職資格的標(biāo)準(zhǔn)體系是基于如下解決如下問題的考慮修訂將帶動員工及干部不斷學(xué)習(xí)并實踐去達(dá)標(biāo)，以適應(yīng)解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題職位的挑選。任職資格體系通過對職位的合理分類，形成各個二、怎樣建立任職資格體系資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理服務(wù)于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，這是與的詳細(xì)說明，使員工了解工作的具體要求、需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，掌握績效改進(jìn)的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自我薪酬管理培訓(xùn)與發(fā)展發(fā)展的動力，并為達(dá)到個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力，在達(dá)標(biāo)的過程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。業(yè)績考核薪酬結(jié)構(gòu)任職資格資格認(rèn)證解決管理隊伍建設(shè)規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的問題“管理發(fā)展”是指管理隊伍的建設(shè)問題。大規(guī)模的職位族公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中關(guān)鍵績效指標(biāo)體系高層管理人員的管理來帶動整個公司的經(jīng)營運作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。人事管理的最大區(qū)別。華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導(dǎo)層已意識到華為公司引入HAY項目的目的是要建立薪酬制度，“管理發(fā)展”的重要性。在98年管理要點中十多處提同時也基本完成人力資源管理體系的基礎(chǔ)性工作，并到了管理隊伍的建設(shè)。公司基本法也增加了“關(guān)于接把公司戰(zhàn)略通過KPI體系貫穿整個人力資源管理構(gòu)架之班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)中。范化、制度化，使干部后備隊伍的選拔科學(xué)化。任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎(chǔ)工作之上，是HAY項目的繼續(xù)和補充。兩個項目的整合，專業(yè)資格管理資格基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標(biāo)層升降層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有專業(yè)技術(shù)族、營銷族、專業(yè)行政族、領(lǐng)導(dǎo)（或管理）族。見圖華為職位族初步劃分（選拔）每個職位族按照工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、所需技能五級四級應(yīng)操知素負(fù)作識三級解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題責(zé)規(guī)技質(zhì)任范能二級新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在一級短時間內(nèi)掌握有效的管理技能和專業(yè)知識。新老干部如200907專12任職資格刊）HUAWEICOLUMN專業(yè)技術(shù)族領(lǐng)導(dǎo)族專業(yè)行政族營銷族生產(chǎn)及研究開發(fā)客戶服務(wù)生產(chǎn)支持總裁、副總裁財務(wù)會計銷售產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)售前及售后服務(wù)主要部門高級主管人力資源產(chǎn)品管理技術(shù)管理生產(chǎn)管理技術(shù)支援總務(wù)市場推廣基礎(chǔ)研究設(shè)備客戶培訓(xùn)合同管理調(diào)測安裝文書行政質(zhì)量管理現(xiàn)場維修管理信息物料政府關(guān)系華為職位族初步劃分等分成相應(yīng)的等級。下面是職位族的分級方法管理三級是進(jìn)入管理類的最初一級，一般管理的“應(yīng)負(fù)責(zé)任”是分級的基礎(chǔ)，不同的級別有相應(yīng)的部門和人員比較少，大部分工作還是專業(yè)技術(shù)和技術(shù)管應(yīng)負(fù)責(zé)任，級別越高，工作內(nèi)容越復(fù)雜。每一級標(biāo)準(zhǔn)中理等。與技術(shù)類第三級的工作內(nèi)容相當(dāng)接近，因為達(dá)到根據(jù)應(yīng)負(fù)責(zé)、工作內(nèi)容，有相應(yīng)的操作規(guī)范、知識技能、第三級的技術(shù)人員也要帶一些助手，策劃整個開發(fā)組的素質(zhì)等方面的要求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難技術(shù)方案等。所以管理三級是進(jìn)入管理類的過渡級別。改變，所以在分級時可暫不單獨考慮。素質(zhì)在操作規(guī)范四級相當(dāng)于公司二級部門管理職位的要求，五級相當(dāng)于中體現(xiàn)。公司級管理職位的要求。HAY的分級思想與英國NVQ的分級思想是相通的，而5領(lǐng)導(dǎo)管理HAY只有原則，沒有給華為公司建立最后的分級結(jié)果，有專業(yè)管理4A4B專家對職位的表面要求，沒有每一級的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。NVQ已專業(yè)監(jiān)督3A3B經(jīng)過十多年的開發(fā)，給出了一個比較科學(xué)、完善的體系資深專業(yè)人員框架，所以借鑒NVQ的開發(fā)成果是必要的，同時也不會打2有經(jīng)驗者破HAY為華為設(shè)立的管理體系。1初做者下面我們具體探討一下管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的分級三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立方法管理技術(shù)五級任職資格標(biāo)準(zhǔn)由級別名稱、工作單元、要素（行為四級標(biāo)準(zhǔn)）組成。下面以管理四級為例，說明任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過程及方法三級1、確定工作單元上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲二級得某一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。每一級的工作內(nèi)容由幾項較獨立的一級工作組成，我們把它稱之為工作單元，單元是對職位職方案，根據(jù)HAY的思想，一個員工的職業(yè)發(fā)展模型如下責(zé)的描述。單元的大小要合適，嚴(yán)格地說一個單元的工員工在剛參加工作時，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平作要能由一個人進(jìn)行。達(dá)到一定水準(zhǔn)才有可能進(jìn)入管理類，這是對管理者的基管理人員的工作內(nèi)容比專業(yè)技術(shù)人員的工作內(nèi)容本要求。也有一些人在技術(shù)類中繼續(xù)晉升，可達(dá)到技術(shù)要綜合一些，一般包括三個方面四級或五級。因此我們可以把管理類任職資格分為三個（1）專業(yè)工作級別，為了與技術(shù)類級別相對應(yīng)，管理類三個級別分別每個管理人員，無論他在公司擔(dān)任什么管理職務(wù)，稱之為管理三級、四級、五級。他總要親自負(fù)責(zé)幾項局部的專業(yè)工作。這些工作可能是專20090713刊任職資格華為專欄HUAWEICOLUMNELEMENTUNITELEMENTUNITUNITTITLEUNITPERFORMANCECRITERIAUNITKNOWLEDGESPECIFICATIONSUNITUNIT技術(shù)性的，也可能是處理與客戶的關(guān)系。管理級別越高，規(guī)范應(yīng)由管理者自己來制定，不能由其他人員或部門完這些工作可能越少。成。這樣才能使操作規(guī)范符合工作的實際要求。操作規(guī)（2）管理工作范是對一個操作行為的基本特征的描述，描述的是行為包括計劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力的結(jié)果。它可能不那么精確，但導(dǎo)向客觀。資源開發(fā)。下面是管理四級第一工作單元的要素內(nèi)容（草（3）戰(zhàn)略制定案）第一項我們將在專業(yè)技術(shù)資格標(biāo)準(zhǔn)中給予說明，管制訂SMART計劃（本部門及下屬）理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工有效實施計劃（資源利用人、財、物、信息）作也可間接考慮，比如說沒有達(dá)到專業(yè)三級不能取得管監(jiān)控及評估工作活動（監(jiān)控點信息收集、分析理四級的資格等。及采取行動）根據(jù)任職資格各級的要求和公司管理工作的實際行為標(biāo)準(zhǔn)要精確，讓考評員（或考生）直接掌握標(biāo)情況，初步確定管理資格標(biāo)準(zhǔn)各級工作單元（草案）如準(zhǔn)。因此，行為標(biāo)準(zhǔn)的語言、措辭和邏輯性都要能被使下用者接受（理解）。這在較低級別標(biāo)準(zhǔn)中較容易做到，因1、任務(wù)管理單元為低級別涉及的工作只是一些手工的或常規(guī)的工作，而2、內(nèi)部關(guān)系單元在高級別標(biāo)準(zhǔn)中較難做好?？赡茉谝?guī)范中會出現(xiàn)如“適3、環(huán)境條件單元當(dāng)?shù)亍薄ⅰ巴咨频摹敝惖脑~，這些“籠統(tǒng)的”標(biāo)準(zhǔn)不可4、促進(jìn)決策單元避免地會導(dǎo)致在標(biāo)準(zhǔn)和使用者之間需要一個解釋的文5、績效改進(jìn)單元件或程序，包括申請人學(xué)習(xí)手冊、考評員定期交流制度2、把工作單元分解為要素等。工作單元可以進(jìn)行更詳細(xì)的描述，說明這項工作應(yīng)這里要強調(diào)，引入英國職業(yè)資格體系，應(yīng)把其科學(xué)該怎樣正確完成。單元描述的是要完成的一項工作或的東西拿過來，再根據(jù)公司的特點進(jìn)行調(diào)整和修正。在任務(wù)，而構(gòu)成單元的要素描述公司希望這一任務(wù)怎樣得英國十多年的資格體系建立過程中，解決了兩大難題到完成。反映任務(wù)得以正確完成的方法。也就是行為標(biāo)一是功能分析法的合理運用，使每一級資格的單元得以準(zhǔn)。合理的確定下來，另一個是每一要素下的操作規(guī)范都是行為標(biāo)準(zhǔn)是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的第三層，是最難制定的由本領(lǐng)域的專家制定下來的。它的結(jié)構(gòu)和框架是不易變部分。規(guī)范即“用于作出判斷的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)或者原則。”動的。我們公司需要重點對規(guī)范進(jìn)一步說明和解釋。因這里應(yīng)注意兩點，首先規(guī)范不是量化的東西，他是規(guī)則、為規(guī)范是一個導(dǎo)向，并不精確。（精確的規(guī)范不通用，即標(biāo)準(zhǔn)或者是一些原則。第二，管理類任職資格的操作英國在制定標(biāo)準(zhǔn)時已考慮到了通用性）。200907專14任職資格刊HUAWEICOLUMN華為任職資格管理的特點文/世捷咨詢多中國民營企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，公司規(guī)模擴張入手，通過對有經(jīng)驗的高層的訪談，借鑒國外的任職資很很快，但是業(yè)務(wù)管理和研發(fā)管理人員極度缺乏。格標(biāo)準(zhǔn)，比如NVQ、波音公司技術(shù)協(xié)會、日本IBM等。制業(yè)務(wù)人員和研發(fā)人員的業(yè)務(wù)能力都不錯，但是管理能力定了項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，然后進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)缺明顯缺乏，每年的干部提拔沒有標(biāo)準(zhǔn)，公司領(lǐng)導(dǎo)層對很失，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，在實踐中進(jìn)行行為評估，根據(jù)多擬提拔的干部根本就沒有聽說過，很難以自己的感覺需求開發(fā)課程培訓(xùn)。和經(jīng)驗來做任命決策。所以，公司迫切需要建立任職資3、培養(yǎng)工作系統(tǒng)化。格體系，來解決人才需求問題。但是怎么做，做的標(biāo)準(zhǔn)很多企業(yè)對人才的培養(yǎng)沒有系統(tǒng)化。華為有幾種培和過程是怎么樣不是很清楚。養(yǎng)人才的做法（1）通過專人輔導(dǎo)，解決課程學(xué)習(xí)不到的公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機制來知識。比如總裁秘書，有些高級人才就采取任命為總裁解決組織發(fā)展中人才瓶頸。華為公司在上世紀(jì)90年代中秘書的辦法，加速成長。（2）到關(guān)鍵崗位上鍛煉。比如，期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來華為設(shè)計了很多副職，根據(jù)德魯克的觀點，設(shè)計副職是解決的。1997年開始籌建任職資格管理部，建立整個公不科學(xué)的，會造成職責(zé)混亂，但是華為設(shè)立的副職，對司人才的標(biāo)準(zhǔn)和任用資格，負(fù)責(zé)培養(yǎng)研發(fā)和業(yè)務(wù)骨干。培養(yǎng)人才起了很大的作用。任老板的觀點是流失任何對干部的管理，主要是解決“資源池”的系統(tǒng)。主要特點一個人，都不會影響公司的績效，這就需要建立資源池，是走了任何一個人，都能有人馬上頂上去。（3）崗位輪換。1、事前的管理。研發(fā)管理人員采取到市場一線鍛煉的辦法，提高對市場很多企業(yè)對人才沒有規(guī)劃，對人才只是事后管理，的認(rèn)識。在需要人才時，才想到對人才的培養(yǎng)，這時候往往已經(jīng)4、分層管理。來不及了。華為的做法是在事前就對人才管理進(jìn)行規(guī)華為把管理人員分為三個層次。5級是副總裁級，劃，在公司的年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)以后，就要分析、確定各主要工作是制定方針、政策；4級是總監(jiān)級，主要工作是類人才的需求，然后把重要的人才放進(jìn)資源池，進(jìn)行系目標(biāo)管理；3級是經(jīng)理級，主要是完成任務(wù)。對管理人員統(tǒng)的培訓(xùn)，當(dāng)需要時，把人才從資源池里調(diào)出來。的任職資格采取分級管理的方式。2、培養(yǎng)工作精細(xì)化。人力資源部主要起到方向、方針、專業(yè)的指導(dǎo)，監(jiān)督很多企業(yè)在人才管理上工作往往做得太粗，沒有做執(zhí)行。公司級高級人員的任職資格管理由任職資格管理到細(xì)致處，操作指導(dǎo)性不強。華為在推行IPD時，能得到部負(fù)責(zé)執(zhí)行，公司設(shè)立任職資格管理委員會評定中高層成功，很大的功勞在于資源池的建立。技術(shù)優(yōu)秀的人很干部?；鶎庸芾砣藛T和專業(yè)人員的資格由各部門自己管多，但是普遍缺乏管理能力，跨部門的經(jīng)理太缺乏，合格理。的項目經(jīng)理人員很少。華為的任職資格主要從項目經(jīng)理專20090715刊任職資格華為專欄HUAWEICOLUMN華為任職資格管理解密管好大腦，看好手腳文/世捷咨詢觀點摘要1知識經(jīng)濟下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心2華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理3任職資格管理的兩大使命管好大腦，看好手腳4任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一一、要管“事”，更要管“人”在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失于事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而衡，矯枉過正，效果不佳。知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)克21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理指標(biāo)（人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去相當(dāng)長位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用，因此得到了廣泛的應(yīng)用，法傳遞等等。200907專16任職資格刊HUAWEICOLUMN比較普遍的表現(xiàn)有以下方面謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展1、就事論事目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟罵，可是罵完之后還是解決不了問題，因為老板沒有那然倒塌。么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，3、本位主義不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因為員工還是沒有辦法去標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特點就事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是或簡單地設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工能根本解決問題的。各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這2、短期行為個問題了嗎只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來上變化，這依舊不是根本解決之道。確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目理想模式，因為這是一種做得好就獎勵，做不好就懲罰標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長實際上我們對“以人為本”既了解得不夠深，更沒有找