SLIDE1PDCA管管理理方方法法運(yùn)運(yùn)用用管理部管理部施迎春施迎春SLIDE2SLIDE3哲理故事輕松開篇故事小，哲理大SLIDE4首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾U富有學(xué)識，機(jī)智靈敏，善于思考U但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊(duì)和鋪設(shè)管道的工程隊(duì)，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后漢斯U身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞，人緣好U他的方法是U小故事漢斯比爾的故事SLIDE5比爾比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾1、水便宜05元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30的經(jīng)營者利潤漢斯馬上做出反應(yīng)1、降價(jià)03元/桶2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊(duì)”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20的用戶價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收02元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在深圳火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì)比爾承包了深圳自來水公司，并在寶安、南山等地的自來水公司擁有股份，成為深圳市著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯半年后SLIDE6V背景知識背景知識V戴明環(huán)源由戴明環(huán)源由VPDCA應(yīng)用示例簡略圖應(yīng)用示例簡略圖VPDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)V什么是什么是PDCA循環(huán)循環(huán)VPDCA循環(huán)的特點(diǎn)循環(huán)的特點(diǎn)VPDCA循環(huán)的八個步驟循環(huán)的八個步驟VPDCA步步通步步通V“計(jì)劃計(jì)劃”階段以及相關(guān)的工具階段以及相關(guān)的工具V“實(shí)施實(shí)施”階段以及相關(guān)的工具階段以及相關(guān)的工具V“檢查檢查”階段以及相關(guān)的工具階段以及相關(guān)的工具V“處理處理”階段以及相關(guān)的工具階段以及相關(guān)的工具V案例分析案例分析V管理與案例管理與案例V實(shí)操題實(shí)操題主要內(nèi)容主要內(nèi)容SLIDE7PDCA源由PDCA循環(huán)是美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家威廉愛德華戴明上個世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。背景知識背景知識SLIDE8PDCA應(yīng)用于ISO系統(tǒng)背景知識背景知識SLIDE9PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)SLIDE10以ISO體系定義PDCA循環(huán)分為四個階段P計(jì)劃根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計(jì)劃D實(shí)施實(shí)施行動計(jì)劃C檢查根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果A處置指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生?；蛟O(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo)。什么是PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)SLIDE11PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)PDACPADCPACDSLIDE12PDCA循環(huán)的特點(diǎn)22、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，管理就提高一步PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)原有水平新的水平PADCPACDSLIDE13PDCA循環(huán)的特點(diǎn)33、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)SLIDE141分析現(xiàn)狀，找出問題4找出影響問題的主要因素決定對策方法3分析產(chǎn)生問題的原因（特征）2制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACDPDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)的八個步驟1SLIDE151分析現(xiàn)狀，找出問題4找出影響問題的主要因素決定對策方法3分析產(chǎn)生問題的原因（特征）5執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)）收集數(shù)據(jù)2制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACDPDCA循環(huán)的八個步驟2PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)SLIDE161分析現(xiàn)狀，找出問題4找出影響問題的主要因素決定對策方法3分析產(chǎn)生問題的原因（特征）5執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)）收集數(shù)據(jù)2制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACDPDCA循環(huán)的八個步驟36評估結(jié)果分析數(shù)據(jù)61結(jié)果同目標(biāo)相符嗎62每項(xiàng)措施的有效性如何63哪里還存在著距離64我們學(xué)到了什么確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)SLIDE171分析現(xiàn)狀，找出問題4找出影響問題的主要原因決定對策方法3分析產(chǎn)生問題的原因（特征）5執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)）收集數(shù)據(jù)6評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）2制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACD7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣71采取措施以保證長期的有效性72將新規(guī)則文件化設(shè)定程序和衡量方法73重復(fù)解決方法交流好的經(jīng)驗(yàn)8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)的八個步驟4PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)循環(huán)及其特點(diǎn)SLIDE18PDCA步步步步通通SLIDE19PDCA步步通PLAN1分析現(xiàn)狀，找出存在的問題11確認(rèn)問題12收集和組織數(shù)據(jù)13設(shè)定目標(biāo)和測量方法2分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3找出影響的主要因素4制定措施，提出行動計(jì)劃41尋找可能的解決方法42測試并選擇43提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源DO5實(shí)施行動計(jì)劃CHECK6評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)PDCA步步通步步通SLIDE20工具問題陳述5W1H流程圖計(jì)劃步驟11確認(rèn)問題輸入管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題目的對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義過程1評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù)3如果可能，去調(diào)查一下問題4完整的描述何事/何地/何人/何時/如何5確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化輸出何事WHAT問題描述有什么現(xiàn)象何地WHERE發(fā)現(xiàn)了問題何人WHO同這個問題有關(guān)何時WHEN從何時開始重復(fù)發(fā)出為何WHY問題是重要的如何HOW用,個數(shù),PPM,時間等量化清晰的問題定義記錄在項(xiàng)目記錄上流程圖PDCA步步通步步通SLIDE21計(jì)劃步驟12收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程1用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2畫流程圖3準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃何人/何事/何時/如何4執(zhí)行計(jì)劃5用直觀的形式組織數(shù)據(jù)圖表,曲線,排列圖6分析組織好的數(shù)據(jù)輸出步驟13的輸入N所有描述問題的圖表N對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA步步通步步通SLIDE22UPPERCONTROLLIMITAVERAGELOWERCONTROLLIMITOUTOFCONTROLTIMEUNIT控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DEFECTMOTUWETHFRTOTALA3B1C5D15E18TOTAL17866542WEEK/MARCH26RESPSUPERVISORGLENDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表RANKINGOFPROBLEMSNUMBEROFEVENTSFREQUENCYDEFECTS/WEEK排列圖PDCA步步通步步通SLIDE23用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具續(xù)直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形PDCA步步通步步通SLIDE24檢查表收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)檢查表用于活動起始時捕獲事實(shí)數(shù)據(jù)檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)L17866542周/MARCH26負(fù)責(zé)主管XXX最終裝配工位的缺陷情況PDCA步步通步步通SLIDE25排列圖描述問題的相對重要性各類問題的排列事件的數(shù)目頻數(shù)缺陷/周缺陷各類問題的排列成本返工成本/周,以美元計(jì)缺陷作用問題的各個部分的相對重要性如何問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么我們應(yīng)該將注意力放在什么地方PDCA步步通步步通SLIDE26控制圖了解在一個工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)上控限中心線下控限超出控制界限時間單位控制圖偶波VS異波PDCA步步通步步通SLIDE27直方圖描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少分布的形狀如何是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布超出規(guī)格的頻率是多少考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組距頻數(shù)PDCA步步通步步通SLIDE28其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)均值隨著時間變化了嗎結(jié)果隨時間變化嗎具有周期性嗎同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生雷達(dá)圖PDCA步步通步步通SLIDE29計(jì)劃步驟13設(shè)定目標(biāo)和測量方法過程1根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法2同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出步驟2的輸入管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)舉例說明何事對鮮果心語蛋糕，有2個客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)異味的缺陷。何地異味是在客戶的最終檢查打開包裝是發(fā)現(xiàn)的。何人客戶X和Y,貨倉運(yùn)輸包裝何時對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少客戶X是2個,9月份跳到3個,以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷,9月份跳到5個目標(biāo)在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論P(yáng)DCA步步通步步通SLIDE30計(jì)劃步驟2分析原因輸出步驟3的輸入經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程1用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2組織數(shù)據(jù)因果圖3根據(jù)因果圖選擇通過小組討論2至3個主要原因4對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析,5WHYS5通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因根本原因提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5WHYSPDCA步步通步步通SLIDE31在這個階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖RANKINGOFPROBLEMSNUMBEROFEVENTSFREQUENCYDEFECTS/WEEK排列圖VARIABLE1VARIABLE2散布圖確認(rèn)問題的主要根源WHYWHYWHYWHYWHYROOTCAUSE5WHYS頭腦風(fēng)暴PDCA步步通步步通SLIDE32頭腦風(fēng)暴廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與N明確頭腦風(fēng)暴會議的目的N發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)N發(fā)表觀點(diǎn)時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后N組織、歸類和評估PDCA步步通步步通SLIDE33因果圖描述造成某個具體問題的可能原因作用N用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能原因N哪些是造成這個問題的根本原因N在規(guī)模上哪些因素是重要的N哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的N在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的PDCA步步通步步通SLIDE34散布圖研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系作用N確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。N變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么變量1變量2PDCA步步通步步通SLIDE35目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素計(jì)劃步驟3找出影響質(zhì)量的主要因素過程1收集所有的影響因素2收集和整理所有的末端因素3評估是否這些末端因素是可控的4對末端因素逐條確認(rèn)5找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的輸出步驟32的輸入主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法PDCA步步通步步通SLIDE36關(guān)聯(lián)圖解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用N表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系N使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因N它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響N一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。PDCA步步通步步通SLIDE37親和圖將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用Q歸納思想，認(rèn)識事物Q打破現(xiàn)狀，提出新的方針Q計(jì)劃組織Q貫徹方針PDCA步步通步步通SLIDE38矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用N確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)N尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系N擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案N明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系N明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等PDCA步步通步步通SLIDE39實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用N一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法N實(shí)驗(yàn)的目的是什么N應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果N達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么N每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平N如何處理顯著因素PDCA步步通步步通SLIDE40目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性計(jì)劃步驟41尋找可能的解決方法過程1用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法3選擇那些最佳的備選方法4明確描述解決方法5決定簡單的驗(yàn)證是否可能提示解決方案限制在10個以下輸出步驟32的輸入關(guān)于解決方法的簡明清單工具頭腦風(fēng)暴和投票法PDCA步步通步步通SLIDE41投票法選擇解決方案的一種技術(shù)N1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收N3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保留PDCA步步通步步通SLIDE42計(jì)劃步驟42測試和選擇目標(biāo)選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程1決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃2確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果3建立挑選矩陣圖4作出最終選擇5如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法輸出步驟4的輸入按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）有待執(zhí)行提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣PDCA步步通步步通SLIDE43決策矩陣（續(xù)）決定評估準(zhǔn)則PDCA步步通步步通SLIDE44計(jì)劃步驟43提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源過程對每一個解決方案,界定1做什么2誰去做3何時完成4需要哪些資源5預(yù)期結(jié)果是什么提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)建立有效的和可操作的行動計(jì)劃輸出完整的行動計(jì)劃工具行動計(jì)劃甘特圖PDCA步步通步步通SLIDE45行動計(jì)劃界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果PDCA步步通步步通SLIDE46甘特圖推行計(jì)劃初始會議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行L確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系PDCA步步通步步通SLIDE47實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人SCHEDULE1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價(jià)格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊SALESAID制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動范例新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖SLIDE48實(shí)施步驟5實(shí)施行動計(jì)劃目標(biāo)將措施付諸實(shí)施過程1實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃2在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3評估結(jié)果4措施的全方位應(yīng)用5檢查所有措施的完成情況輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具行動計(jì)劃甘特圖PDCA步步通步步通SLIDE49行動計(jì)劃PDCA步步通步步通SLIDE50檢查步驟6評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）過程1收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程2用有效的形式組織數(shù)據(jù)3分析信息1結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎結(jié)果同目標(biāo)相比如何,分析差距5WHYS,4如果可能，完成措施5確認(rèn)每個措施的有效性1如果結(jié)果滿意或可接收轉(zhuǎn)到步驟72如果結(jié)果不滿意回到步驟26決定后續(xù)步驟目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足T輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表參見125WHYSPDCA步步通步步通SLIDE51處理步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程1定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序4確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方6向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具程序ACTPDCPDCA步步通步步通SLIDE52處理步驟8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題N不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題N過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題PDCA步步通步步通SLIDE53工具矩陣圖“在PDCA的各個步驟中我能用什么工具”PDCA步步通步步通SLIDE54PDCA管理與案例管理與案例SLIDE55投入INPUT人力財(cái)力機(jī)器設(shè)備原物料技術(shù)信息時間轉(zhuǎn)換過程TRANSFORMATIONPROCESS企業(yè)功能生產(chǎn)營銷人事研發(fā)財(cái)會規(guī)劃長遠(yuǎn)組織資源指揮用人協(xié)調(diào)溝通控制與創(chuàng)新產(chǎn)出OUTPUT產(chǎn)品服務(wù)利潤企業(yè)形象顧客滿意顧客價(jià)值組織的運(yùn)作系統(tǒng)SLIDE56PDCA應(yīng)用之管理循系統(tǒng)背景知識背景知識SLIDE57N組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T是一種開放式的系統(tǒng)（OPENSYSTEM，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。N管理是社會組織中，管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。N管理MANAGEMENT的意涵是管理是一個組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程。管理是有效能地與有效率地與他人共同完成任務(wù)的過程管理是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化運(yùn)作的過程；重點(diǎn)是對人進(jìn)行管理，就是PDCA循環(huán)過程。管理的意涵SLIDE58SLIDE59彼得德魯克PETERDRUCKER做對的事比把事情做對更重要認(rèn)為“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態(tài)的器官；管理是一門科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化?！保ü芾砣蝿?wù)、責(zé)任、實(shí)踐）。SLIDE60N對人的管理主要涉及人員分配、工作評價(jià)、人力開發(fā)等。N對資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。N對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。N對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。N對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。N對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。N對信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽(yù)和社會地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。管理的對象SLIDE61N將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。N將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。N將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。N欠缺全員教育。N沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。N將管理局限于“愛拼才會贏”，不重視方法。N完全用（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識），不重視QC（品管）手法。對管理的誤解SLIDE62N提升組織部門產(chǎn)出的效能EFFECTIVENESS做對的事DOTHERIGHTTHING組織發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事排定事情的輕重緩急是組織中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。N提高組織營運(yùn)部門的效率EFFICIENCY把事情做對DOTH