1企業(yè)集團(tuán)（案例分析題的理論要點(diǎn)）B36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別（1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會(huì)保持對(duì)被分拆出去的子公司的控制權(quán)。（3）公司分立沒(méi)有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。18、比較并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購(gòu)策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過(guò)程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分；（2）并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的進(jìn)行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購(gòu)其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購(gòu)后經(jīng)過(guò)必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。C24、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為（1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施；（2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。240、常用的經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略有幾種1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營(yíng)者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來(lái)幾年中根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時(shí)間進(jìn)度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對(duì)于及經(jīng)營(yíng)者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵(lì)與約束相應(yīng)、最能將其個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。43、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征1支持性2互逆性3動(dòng)態(tài)性4全員性44、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項(xiàng)1擴(kuò)張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對(duì)外合并或是收購(gòu)；2擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴(kuò)張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報(bào)酬率以及現(xiàn)有鼓勵(lì)政策等因素；4擴(kuò)張的資本來(lái)源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進(jìn)式的負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。財(cái)務(wù)安全營(yíng)運(yùn)監(jiān)測(cè)判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全營(yíng)運(yùn)狀態(tài)，著眼點(diǎn)是研究考察現(xiàn)金流入與流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對(duì)稱程度現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量/營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率（營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量所得稅增值稅）/所得稅增值稅維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力的保障率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量/必需的維持性資本支出額營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量?jī)攤暙I(xiàn)率（營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量維持性資本支出）/到期債務(wù)本息自由現(xiàn)金流量比率股權(quán)（自由）現(xiàn)金流量/營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測(cè)產(chǎn)權(quán)比率負(fù)債/股權(quán)資本債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率長(zhǎng)期負(fù)債/負(fù)債總額經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)與財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)財(cái)務(wù)危機(jī)經(jīng)濟(jì)承荷能力監(jiān)測(cè)實(shí)性流動(dòng)比率實(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債實(shí)性償付比率實(shí)性資產(chǎn)總額/負(fù)債總額財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率核心業(yè)務(wù)銷售收入凈額/核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)額經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/平均經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)已獲利息倍數(shù)息稅營(yíng)業(yè)前利潤(rùn)/債務(wù)利息銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量/銷售收入凈額非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量比率非付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本/營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量資金安全率與安全邊際率，資金安全率資產(chǎn)變現(xiàn)率資產(chǎn)負(fù)債率，安全邊際率（實(shí)際銷售額保本銷售額）/實(shí)際3銷售額安全邊際額/實(shí)際銷售額，資產(chǎn)變現(xiàn)率（現(xiàn)金及等價(jià)物良性債權(quán)運(yùn)銷存貨可變現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)）/資產(chǎn)總額。D27導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有哪些通過(guò)公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有三個(gè)，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。（1）自由現(xiàn)金流量（FCF）自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計(jì)算公式是FCFTST11GTPT1TTSTST1FTWT或息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（1所得稅率）（資本支出額營(yíng)運(yùn)資本凈增加額）（2）加權(quán)平均資本成本資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素，是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要報(bào)酬率的體現(xiàn)。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過(guò)投資者的收益期望底線（WACC）時(shí)，方可真正代表著新增價(jià)值的創(chuàng)造。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價(jià)值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本及負(fù)債/權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，決定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括第一，權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要報(bào)酬率的另一種提法，它取決于股東對(duì)公司未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的考量和權(quán)衡，風(fēng)險(xiǎn)越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。第二，負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對(duì)公司所提出的最低收益要求。注意，負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務(wù)成本。第三，資本結(jié)構(gòu)。一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負(fù)債比例（增加財(cái)務(wù)的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當(dāng)期的資本成本，但卻有可能增加公司未來(lái)償債風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本、負(fù)債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來(lái)之關(guān)系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。3時(shí)間性任何公司價(jià)值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時(shí)盈利而犧牲未來(lái)增長(zhǎng)潛力的“超常式”、“井噴式”增長(zhǎng)可能都是不可持續(xù)的。時(shí)間性與可持續(xù)增長(zhǎng)、價(jià)值創(chuàng)造直接相關(guān)。G4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者；亞層次經(jīng)營(yíng)者包括業(yè)4務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。J1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過(guò)對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。（2）多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它包括第一級(jí)集團(tuán)總部（母公司）、第二級(jí)子公司、第三級(jí)孫公司、等等。（3）多層控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過(guò)市場(chǎng)買賣來(lái)取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特征是交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn)，而為抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@5樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過(guò)不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象?？梢?jiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過(guò)企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于企業(yè)可以通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有控制力的時(shí)候，壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外，通過(guò)大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)理論范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)行中，國(guó)家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，研究表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問(wèn)題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。3簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。65簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開(kāi)有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。6簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，U型結(jié)構(gòu)“總公司分公司”型U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組7織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)“母公司子公司”型H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問(wèn)題。其三，M型結(jié)構(gòu)“母公司事業(yè)部工廠”型M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1總部管理所有業(yè)務(wù)1產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確1總部管理費(fèi)用較低2簡(jiǎn)化控制機(jī)制2便于衡量各分部績(jī)效2可彌補(bǔ)虧損子公司損失3明確的責(zé)任分工3利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略3總部風(fēng)險(xiǎn)分散4職能部門垂直管理4總部強(qiáng)化集中服務(wù)4總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司5便于實(shí)施分權(quán)管理不足1總部管理層負(fù)擔(dān)重1各分部間存在利益沖突1不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題2管理成本、協(xié)調(diào)成本高2業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3難以處理多元化業(yè)務(wù)3分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?難以集中控制4職能部門的協(xié)作比較困難（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織網(wǎng)絡(luò)型組織N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的8網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。8簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。12簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）9擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對(duì)外并購(gòu)方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短貸長(zhǎng)投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。15簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有（1）提供可靠信息。這些信息10包括戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。（2）價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。16簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題，有些資產(chǎn)并沒(méi)有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒(méi)有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來(lái)使用風(fēng)險(xiǎn)。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題，它會(huì)影響并購(gòu)交易及所有權(quán)過(guò)戶問(wèn)題。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過(guò)審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。18簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。7、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。（2）在法律沒(méi)有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。12、簡(jiǎn)述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。（1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組11織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（6）必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀念。13、簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。14、簡(jiǎn)述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。（2）對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。（3）對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對(duì)策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。8、簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面資本市場(chǎng)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在第一，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。第三，資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。這種信號(hào)作用表明，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開(kāi)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來(lái)考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。10、簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有（1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（2）沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。25、簡(jiǎn)述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有兩個(gè)顯著的特征一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)12稱性；二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤(rùn)，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤(rùn)是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。而且在法制健全的國(guó)家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。27、簡(jiǎn)述營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。答營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量與營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量營(yíng)業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障程度，是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于1時(shí)，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過(guò)度經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)狀態(tài)。28、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備三個(gè)基本的特征（1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來(lái)；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。（3）就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位，未來(lái)現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長(zhǎng)，卻忽略了對(duì)銷售質(zhì)量現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過(guò)度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。29、簡(jiǎn)述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債/股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過(guò)該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險(xiǎn)損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過(guò)高的企業(yè)，往往會(huì)采取一種“對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。30、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。13財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來(lái)業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財(cái)務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具備法人地位。財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制（1）財(cái)務(wù)中心通過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過(guò)“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。31、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。（1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（2）財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,通過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡(jiǎn)述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個(gè)整體概念，防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型（1）維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴(kuò)張，也不大幅度削減。（2）調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營(yíng)效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過(guò)削減資本支出、實(shí)行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫(kù)存控制、催收賬款等等方式來(lái)調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。就大型企業(yè)集團(tuán)而言，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對(duì)子公司的持股比例的減少、經(jīng)營(yíng)范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。（3）放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地實(shí)施放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個(gè)主要經(jīng)營(yíng)部門，它可能是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一14條主要生產(chǎn)線或者一個(gè)主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財(cái)務(wù)關(guān)系。33、簡(jiǎn)述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括（1）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)前景的評(píng)價(jià)，來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過(guò)其債務(wù)面值，市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀的條件；同時(shí)，調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿再生機(jī)會(huì)及各種危險(xiǎn)，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的。因此進(jìn)入調(diào)整期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。（2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，如果企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會(huì)由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財(cái)務(wù)資源，進(jìn)行重點(diǎn)投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。（3）高支付率的股利政策出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。19簡(jiǎn)述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場(chǎng)、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。（1）直接融資在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過(guò)發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。（2）間接融資在間接融資下，資本融通是通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采取不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過(guò)有的以直接交易為主（如美國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。目前，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場(chǎng)，通過(guò)股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。20簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本15原則（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)主要包括所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng)；所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng)；所有外匯借款籌資；所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。21簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過(guò)度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面，即企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。（2）擔(dān)保控制企業(yè)可能會(huì)出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團(tuán)外的長(zhǎng)期客戶提供信用擔(dān)保等。其中，企業(yè)集團(tuán)（包括總部及下屬所有成員單位）為集團(tuán)外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù)，則企業(yè)集團(tuán)需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團(tuán)“或有負(fù)債”，從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體包括建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，除要求對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。22簡(jiǎn)述預(yù)算管理的概念及特征。預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特征（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景。“公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)16算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（2）機(jī)制性預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為第一，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；第二，通過(guò)有效激勵(lì)（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過(guò)預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵(lì)；第三，透過(guò)組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（3）全程性預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日常控制標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過(guò)程控制可能比結(jié)果考核更重要。（4）全員性預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算責(zé)任意識(shí)和自律性。23簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括第一，總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤(rùn)預(yù)算等，而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。包括第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃（包括新建投資項(xiàng)目、更新改造項(xiàng)目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。第四，財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。（3）集團(tuán)總預(yù)算集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用第一，事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它為集團(tuán)總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個(gè)體”預(yù)算，提供了具體財(cái)務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。25簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析17企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特征有（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問(wèn)題等進(jìn)行分析。如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ)，而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)，集中分