1、hr如何構建人才地圖中人網-人才培養(yǎng)來源：人力資源管理作者：王成日期：2012-06-08評論：12條關鍵字： 人才培養(yǎng)人才競爭構建人才地圖4我要投稿在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略！很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當時引起了大家對即將出現的企業(yè)高管短缺問題的關注！這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識到：所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關鍵。對

2、人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經濟格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。時間過去了已經有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴展以及開始國際化進程的中國企業(yè)尤為激烈！目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務的頂尖企業(yè)管理人才；第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經理及以上職務的中高級企業(yè)管理人才；第三級是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務和基

3、層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴峻。于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現。在發(fā)達國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任?？陀^現實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質良莠不齊。hp公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂

4、如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，那么結果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司?！叭瞬叛a足率”滯后于業(yè)務的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展人才不足已經導致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結局！在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略！很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力

5、資源管理升級到人才管理人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內快速長成。當在短期內看不到成效時，ceo們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農夫”般的耐心耕耘建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實踐并不多！對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是

6、以被動反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領導力培訓開發(fā)、培訓體系構建等長期問題的注意力，比如只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學院教授卡普蘭平衡計分卡（b

7、sc）的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務指標和非財務指標。當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領域里原地踏步；而忽視大多數障礙所在之處員工的技能和素質，未真正升級為現代的人才管理體系。何謂人才管理體系呢？即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對人才進行系統(tǒng)的甄別、評價和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。人才管理（talent management），這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯想、萬科、國航、李寧

8、，已經超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經在中國呈現大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產品公司（product company），同時也不是一個簡單的服務公司（service company），而是一個真正的人才公司（talent company）。人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關注于流程和崗位，而人才管理更強調人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的hr要更懂得戰(zhàn)略、

9、更具前瞻性和預見能力，并且逐漸由事務工作轉向戰(zhàn)略思考工作，從服務于企業(yè)戰(zhàn)略轉變成為構建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。那么，研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標準、評估現有人才、彌補人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。人才管理體系解決的關鍵問題是三大問題：1、確定人才要求：哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為“人才”？2、評估現有人才：企業(yè)目前的人才現狀（數量、素質、潛力）怎樣？3、彌補人才差距：企業(yè)的人才現狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距？人才管理體系建

10、設能夠起到兩大關鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。對于許多組織而言，成功的關鍵在于：培養(yǎng)和運用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應不同的崗位，保證關鍵崗位的人才供給至關重要。同時，組織應該避免因放錯人而面臨巨大風險，而且員工在錯誤的崗位上也會非常掙扎。同時，對于個體而言，是否決定留下來還取決于公司提供給他們的機會。他們需要知道是否存在調任到其他部門的可能，以及這樣的調動是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實現這一目標？

11、總之，企業(yè)通過人才管理體系可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續(xù)提升以適應其職業(yè)發(fā)展？員工能力如何經過團隊學習、知識顯化等耦合為組織能力？如何保證連續(xù)的人才供應？如何構建人才地圖構建企業(yè)人才地圖，旨在幫助企業(yè)明確關鍵人才發(fā)展的現狀，了解關鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，以便企業(yè)在構建培訓和發(fā)展體系，以及在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊的建設奠定基礎。將關鍵人才定位到不同的關鍵崗位層次和類型上，并配合人才測評的結果所形成的人才地圖，可以指明人才使用和發(fā)展的路徑，也量化了人才的缺口，一張清楚的人才地圖，公司能精確掌握人才分布，也將知道，最迫切需求

12、的人才類型，可以更有效地招募和更有針對性的開展培訓，補足人才缺口。借助于人才管理系統(tǒng)等it技術，企業(yè)就能像在谷歌衛(wèi)星地圖上直觀察看地形地貌一樣，高管層通過“人才地圖”能及時了解不同區(qū)域、不同職能、不能崗位的人才分布、結構與需求，為人才資源的有效開發(fā)和優(yōu)化配置提供決策依據。人才地圖構建的基礎在于：對關鍵人才的全面、客觀的評價；對不同層級關鍵人才優(yōu)勢、弱勢的整合分析，從而明確不同層級管理者的現實狀況，形成企業(yè)人才階梯隊伍的構建的客觀、有序的依據，其具體步驟是：1、從企業(yè)內部和外部進行人才供求分析。企業(yè)內部的人才需求預測，直接受到業(yè)務規(guī)劃的驅動。企業(yè)可根據戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃，從財務、經驗、標桿等方面預測關

13、鍵的崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數量需求，對企業(yè)內部現有關鍵人才進行數量和質量上的盤點。當然，也需要對企業(yè)外部相關人才市場進行相關的分析。2、明確人才缺口，形成人才地圖。通過對比企業(yè)關鍵人才的供求分析，明確關鍵人才的缺口并進行量化，并結合崗位分析和通過人才素質測評的成果，將關鍵人才定位在不同的關鍵崗位類型和關鍵崗位層次上，配合關鍵人才與崗位適配度和人才特征的標示，形成直觀的關鍵人才地圖。因為企業(yè)的不同需要，直觀的關鍵人才地圖有三種表現形式，具體可見附錄。3、根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。填補人才缺口一要靠外部獲取，二要靠內部培養(yǎng)，為此需要利用人才地圖的成果制定各種應用策略，包括針

14、對關鍵人才的培養(yǎng)和培訓建議、繼任政策建議、審閱關鍵人才招聘策略、職業(yè)發(fā)展等，形成關鍵人才規(guī)劃的體系。圖表：人才地圖構建方法論依據以上步驟，企業(yè)可以建立跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨職能的關鍵人才地圖，包括關鍵人才相對于崗位層次和類型的分布、關鍵人才與關鍵崗位之間的適配度、關鍵人才之間的關系、關鍵人才使用的路徑等。在人才地圖中，我們需要回答以下關鍵問題：哪些崗位的人才是充足的？哪些崗位的人才是目前足夠，但在未來是緊缺的？哪些是目前就出現了短缺？哪些人員準備好承擔更高層次的工作勝任？哪些人員勝任目前的崗位？哪些人員目前崗位尚不能勝任？同時，這些評估使員工對戰(zhàn)略目標有了清晰的理解，為其當前能力和業(yè)績提供了有意義

15、的反饋，基于測評結果和未來崗位的要求，也為其未來發(fā)展提供了實際方法：基于人才測評的結果，描繪最合理的職業(yè)發(fā)展路線制定個性化的能力提升計劃對測評結果進行反饋輔導，確保雙方對發(fā)展計劃達成一致同時，根據人才地圖成果，還可以制訂各種應用策略，如為關鍵人才有針對性的培訓和職業(yè)發(fā)展提出建議，為關鍵人才繼任提出建議，為關鍵人才外部招聘方案提出建議，為人才庫建設提出建議，為內部人才流動平臺建設方案提出建議，如下圖所示：人才地圖的表現形式1、常見的人才九宮格示例在人才管理制度中，最有名的非ge公司的session c莫屬。“session c”是ge公司的年度人力資源評價流程，ceo杰夫？伊梅爾特說：“這個根據

16、我們的戰(zhàn)略目標對員工及其績效進行的評估無疑是我們最重要的運作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到ge各業(yè)務集團無可匹敵的人才。” “session c”是獲取對組織內人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現在和未來需求進行計劃的一個系統(tǒng)方法?！皊ession c”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。當然，也有企業(yè)根據本企業(yè)的行業(yè)特點和企業(yè)文化進行變化，如adidas（阿迪達斯）的別具特色的“人才九宮格”。當然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所

17、有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通?？梢詣澐譃槿?，已經準備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據不同的人才準備度，我們可以進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現，見下圖。圖表：人崗匹配分析圖表：關鍵崗位繼任計劃3、更復雜的人才地圖示例對ceo而言希望能夠看到所有高管人才的質量和發(fā)展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協調類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經營結果直接負責

18、的崗位，如銷售、生產類崗位；協調類主要是對公司的經營結果間接負責的崗位，如采購、it、客戶服務等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術類崗位，如人力資源、財務、研發(fā)等崗位。從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻性質不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎?，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿Γ?，以及給出未來的發(fā)展方向或調動方向，用箭頭表示。最佳實踐：一家銀行（consumer bank）的人才地圖繪制人才地圖的關鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性

19、崗位（strategic job families）在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數量和質量兩個維度去思考以下問題：理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務貢獻具有最大的價值？理解關鍵性人才：未來的業(yè)務發(fā)展方向和速度對人才的數量提出哪些需求？未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質提供哪些新的要求？在羅伯特？卡普蘭評估無形資產的戰(zhàn)略準備度一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80以上的戰(zhàn)略重點；某家公司的高級管理團隊則確定了8種關鍵工作崗位，認為它們對公司

20、戰(zhàn)略為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案至關重要，這些關鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數的7。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數量上的）和“人才準備度”（質量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關注對戰(zhàn)略產生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10的員工的能力上成效如何。在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質建?！保╟ompetency model）

21、，如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、素質）的過程，為人才戰(zhàn)略的實施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。圖表：job profiling及competency model示例有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學公司經過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務流程”需要40

22、名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.圖表：崗位知識技能評估示例副欄：專業(yè)知識和技能評估分類a（入門）：對此項知識和技能有所了解。這一等級包括對相關概念、原理和技術有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術語的含義以及知道標準的操作程序，但缺乏應用這些概念或方法解決實際問題的能力和經驗，且對部分內容的理解存在偏差。b（熟悉）：對此項知識或技能有比較深入和準確的了解。能夠運用這些知識和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進一步學習才能達到熟練掌握的地步。c（掌握）：準確理解該項知識的含義，能夠熟練運用知識和技能解決常見問

23、題。此外，能夠比較靈活地應用該項知識和技能解決一些非標準化的問題。d（精通）：能夠清楚地把握知識和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。e（權威） ：對行業(yè)和專業(yè)知識有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識和理論，善于通過技術創(chuàng)新創(chuàng)造額外價值。把這些一個一個的針對性評估進行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。圖表：人才評估匯總表示例要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其評估無性資產的戰(zhàn)略準備度一文中展現了消費者銀行（consumer bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行

24、合作的經驗中提煉出來的一個綜合性案例。當時，消費者銀行正想改變促銷單個產品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉向為目標客戶提供全面的財務解決方案和一站式服務的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個關鍵的內部流程，其中之一就是“交叉銷售產品”。接著，人力資源經理和直線經理確定了財務規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進一步確定了財務規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關系管理、產品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關鍵能力。副欄“消費者銀行的人力資本準備度”對此進行了總結。第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具