1、教練式管理,1,2,課程介紹,通過(guò)案例分析，探討教練式管理的特點(diǎn)、具體原則及其在臨床護(hù)理管理中的應(yīng)用，旨在培養(yǎng)護(hù)士長(zhǎng)在傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)上，接受教練式管理的理念，提高管理水平。,課程目標(biāo),通過(guò)2小時(shí)的探討，學(xué)員能： 舉例說(shuō)明教練式管理在臨床管理中的體現(xiàn) 說(shuō)出教練式管理的方法 思考并探討護(hù)理管理中的教練式管理,3,護(hù)士長(zhǎng)護(hù)理單元的管理者,4,教練-運(yùn)動(dòng)員,5,團(tuán)隊(duì)的共性,重視團(tuán)隊(duì)中個(gè)體素質(zhì)的顯現(xiàn),顯性素質(zhì)（1/8）： 資質(zhì)、知識(shí)、行為、技能,隱性素質(zhì)（7/8）： 職業(yè)道德、意識(shí)、態(tài)度,6,7,管理者的力量: A）角色力量占有的職位所據(jù)之權(quán)勢(shì) B）知識(shí)力量運(yùn)用專業(yè)技能所表現(xiàn)出的實(shí)力 C）人格力量發(fā)

2、揮個(gè)人外在特質(zhì)及個(gè)性優(yōu)點(diǎn)所產(chǎn)生的影響力,團(tuán)隊(duì)的共性,重視管理者培養(yǎng)下屬的能力,一個(gè)球隊(duì)，數(shù)載磨礪輸贏顯現(xiàn)在幾十分鐘。 護(hù)理團(tuán)隊(duì)，舉手投足折射出醫(yī)院護(hù)理文化。,8,護(hù)理管理者與賽場(chǎng)上的教練-觸類旁通,9,第一部分,一、什么是教練式管理？ 二、教練式管理如何發(fā)揮作用？ 三、護(hù)理管理中如何推進(jìn)教練式管理？,教練的定義,10,coaching定義：一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，它意在從客戶自身的角度和目的出發(fā)，由專人教授他們所采取行為的步驟和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法 。,起源于70年代初的美國(guó) 初起體育界 運(yùn)用于企業(yè)管理是20世紀(jì)90年代,11,教練式管理的定義,教練通過(guò)有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心智模式（心理素

3、質(zhì)和思維模式），向內(nèi)挖掘潛能、向外探索可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。,教練式管理是一個(gè)影響的過(guò)程,11,教練式管理的特點(diǎn),12,教練注重人的能力和潛質(zhì)。 教練與被教練者是一種相互信任的關(guān)系。 教練是一個(gè)系統(tǒng)管理者。是提出問(wèn)題的總結(jié)者，提供行為反饋的人，鼓舞人心的人。是模范的改革家，解決問(wèn)題的合作者。,13,第二部分,一、什么是教練式管理 二、教練式管理如何發(fā)揮作用？ 三、護(hù)理管理中如何推進(jìn)教練式管理？,14,教練式管理的目標(biāo),現(xiàn)有績(jī)效,更高 績(jī)效,教練活動(dòng),教練“眼球?qū)ρ矍颉钡墓芾?教練式管理優(yōu)勢(shì)調(diào)查統(tǒng)計(jì),15,團(tuán)隊(duì)協(xié)作的提升,生產(chǎn)效率的提升,工作滿意度的提升,質(zhì)量的提升,16,教練的作用-

4、培育下屬,主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）。,教練式管理的基本方法,17,教練式管理的基本方法,明確目標(biāo),認(rèn)清問(wèn)題,制定計(jì)劃,追蹤檢查,再度教練,實(shí)施方案,教練式管理同時(shí)還是不斷循環(huán)的過(guò)程,18,19,教練如何發(fā)揮作用？,糾正一個(gè)人的領(lǐng)帶歪了有兩種方法： 直接告訴他領(lǐng)帶歪了。 拿一面鏡子讓他照照看，他看見(jiàn)領(lǐng)帶歪了，自己會(huì)選擇糾正。,管理員工也是一樣的，否則你就是一個(gè)老師而不是一個(gè)教練。,20,我們?yōu)楹涡枰R子,人類有一種難以超越的個(gè)性弱點(diǎn)，即：很難認(rèn)清自己 知人者智，自知者明 老子道德經(jīng),21,教練如何發(fā)揮作用,鏡子,每一個(gè)人都需要教練，就如每一個(gè)人都需要一

5、面鏡子。 教練就像鏡子一樣讓你看到問(wèn)題,教練如何發(fā)揮作用,指南針,教練要起到引導(dǎo)的作用，如同 指南針： 盲點(diǎn) 自己的問(wèn)題 目標(biāo)所在。,22,教練如何發(fā)揮作用,催化劑,激發(fā)他人潛能， 看到： 更多的方法 更多的資源 更多的可能性。,23,24,不斷指出對(duì)方想做到的與實(shí)際成果之間的偏差 提醒對(duì)方不一致的地方，鼓勵(lì)對(duì)方在偏差中學(xué)習(xí)以改善行為表現(xiàn),教練式管理的關(guān)鍵堅(jiān)持,25,教練與被教練者的關(guān)系,互動(dòng)雙向、互相信任 有共同的目標(biāo)：達(dá)成被教練者要達(dá)成的目標(biāo) 平等的伙伴,教練可以指出運(yùn)動(dòng)員所看不見(jiàn)的問(wèn)題， 可以激勵(lì)和挑戰(zhàn)他最大限度的發(fā)揮潛能。,“教練”與“指導(dǎo)”的比較,26,27,教練型管理者與傳統(tǒng)管理者

6、的比較,28,“You cannot teach a person anything, you can only help him discover it within himself。” 你不可能教會(huì)一個(gè)人做每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我。,伽利略,29,激勵(lì)就是通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。,教練式管理的技巧激勵(lì),30,激勵(lì)-燃燒現(xiàn)象,自燃。木材燒起來(lái)了，而且外在的火源撤了，也能夠很好的繼續(xù)燃燒下去。好比員工已經(jīng)建立了良好的自我激勵(lì)系統(tǒng)，可以通過(guò)自我激勵(lì)保持長(zhǎng)期的激情。 燃他

7、。如果木材的燃燒足夠強(qiáng)烈，還可以去點(diǎn)燃其他的木材，星星之火蔚然燎原。,不燃。當(dāng)火源不能啟動(dòng)木材的燃燒機(jī)制，木材燒不起來(lái)。 他燃。木材燒起來(lái)了，但外在火源一撤，馬上就熄滅了。,31,激勵(lì)的功效,社會(huì)規(guī)范與市場(chǎng)規(guī)范: 社會(huì)規(guī)范關(guān)注精神層面； 市場(chǎng)規(guī)范：以經(jīng)濟(jì)、商品為衡量尺度的規(guī)則；,社會(huì)規(guī)范是激勵(lì)員工保持忠誠(chéng)的最好辦法,32,如果一個(gè)管理人員沒(méi)有授權(quán)，那他就沒(méi)有在進(jìn)行管理,教練式管理的技巧授權(quán),授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)為員工和下屬提供更多的自主權(quán)，以達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者智慧和能力的擴(kuò)展和延伸，必須遵循客觀規(guī)律和原則。 授權(quán)過(guò)程是科學(xué)化和藝術(shù)化的過(guò)程。,怎樣選擇受權(quán)人,下屬目前類型、工作量等能

8、否適應(yīng),（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等,考慮目前正在從事的工作類型是否合適或可以調(diào)整,考慮下屬 的能力,考慮下屬 的工作,考慮工作 類型,33,宣布授權(quán)的技巧,你重視這項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作對(duì)于部門整體的使命負(fù)有責(zé)任。 你信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色。 這件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足夠的奮斗與智慧。 這件工作只有他們做才是最合適的，你是在充分思考之后決定交給他們來(lái)完成的。 你是他們堅(jiān)強(qiáng)的后盾，會(huì)支持其工作，遇到確實(shí)不能解決的困難，你會(huì)出面為他們掃清障礙。,34,通過(guò)放權(quán)而得權(quán),隨著下屬權(quán)力的增大，他們獲得了能力，也創(chuàng)造了成就。下屬成就越多，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威就越

9、大！ 被授權(quán)的員工往往更知足，更易于接受領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，使得領(lǐng)導(dǎo)者能行使更大的權(quán)力,35,36,第三部分,一、什么是教練式管理？ 二、教練式管理如何發(fā)揮作用？ 三、護(hù)理管理中如何推進(jìn)教練式管理？,37,護(hù)理管理中對(duì)人性化的思考,教練式管理,人性化管理,護(hù)理教練式管理兩大內(nèi)容,一、護(hù)理管理者需要激發(fā)員工的潛能,二、護(hù)理管理者需要進(jìn)行態(tài)度訓(xùn)練,1）我們相信每個(gè)人都是愿意改變的 2）對(duì)員工動(dòng)機(jī)和需求的變化保持敏感，不斷地為員工校正目標(biāo) 3）重視人性最深切的需求人性化,38,39,一名剛上班的新員工 老員工面臨新的工作崗位 員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn) 員工需要幫助來(lái)確定事情的輕重緩急 員工需要糾正

10、工作中的偏差 員工需要為自己的下一個(gè)職位作準(zhǔn)備 即將執(zhí)行的新程序,一、護(hù)理管理者需要激發(fā)員工的潛能,40,員工不遵守工作規(guī)范，達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn) 員工長(zhǎng)期得不到升遷 員工對(duì)工作安排不滿 員工對(duì)上司不滿 員工間發(fā)生摩擦 員工因遭受打擊而沮喪 被提升的員工感到不安 員工在私人問(wèn)題上需要支持,二、護(hù)理管理者需要進(jìn)行態(tài)度訓(xùn)練,41,主題：建立風(fēng)范 高尚的情操，豁達(dá)，溫暖。 在進(jìn)行教練的過(guò)程中，我會(huì)將全部的注意力集中在別人身上 我透過(guò)經(jīng)常的接觸和迅速的回應(yīng)，讓人容易與我接觸 我能準(zhǔn)確地理解別人的情緒,護(hù)理教練式管理者素質(zhì)教練風(fēng)范,42,建立風(fēng)范之首因效應(yīng),例一： 聰明的，勤奮的，沖動(dòng)的，挑剔的，固執(zhí)的和嫉妒

11、的 嫉妒的，固執(zhí)的，挑剔的，沖動(dòng)的，勤奮的，聰明的,聽(tīng)到第一列以正面特性開(kāi)頭的詞語(yǔ)的人，會(huì)比聽(tīng)到第二列的人對(duì)他人形成更正面的印象。,43,護(hù)理教練式管理步驟之明確目標(biāo),目標(biāo)：個(gè)人、部門或整個(gè)組織所期望的成果,教練式管理如何明確目標(biāo),醫(yī)院的目標(biāo) 護(hù)理的宗旨、哲理 -醫(yī)院制度 -護(hù)理實(shí)踐指南 -部門護(hù)士必讀,44,護(hù)理分階段教練式管理要點(diǎn),護(hù)士（1-2年） 1、教練型管理者樹(shù)立個(gè)人風(fēng)范很重要 2、完整、科學(xué)、個(gè)性化的培訓(xùn)方案 3、注意羊群效應(yīng)：從眾心理，看別人怎么做風(fēng)險(xiǎn)比較低，可以產(chǎn)生示范學(xué)習(xí)作用和聚集協(xié)同作用，對(duì)于弱勢(shì)群體的保護(hù)和成長(zhǎng)是有幫助的，反之副作用也是很大的。（注意習(xí)慣的養(yǎng)成）,45,4

12、6,護(hù)理分階段教練式管理要點(diǎn),護(hù)士（3-5年） 1、關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià) 2、綜合能力的提升 3、接受挑戰(zhàn)性的任務(wù),46,47,護(hù)理分階段教練式管理要點(diǎn),護(hù)士（6年以上） 1、巧妙的監(jiān)控，及時(shí)校正 2、各取所長(zhǎng)，體現(xiàn)自身價(jià)值 3、適當(dāng)頻率的溝通,護(hù)理教練式管理步驟之厘清問(wèn)題,厘清問(wèn)題的關(guān)鍵是有效溝通 準(zhǔn)確及時(shí)以及友善地透露個(gè)人想法、感受，盡量做到直接溝通 善于總結(jié)和概括，如晨會(huì)、科會(huì) 直接溝通，特別是重要會(huì)議的傳達(dá)和科室相關(guān)決定 善于把握任何交流的機(jī)會(huì)，如績(jī)效評(píng)價(jià)等 任何工作場(chǎng)景下展現(xiàn)管理者有效溝通的能力，積極的解決問(wèn)題，正確地看待問(wèn)題,48,49,交流中信息的傳播,銳化作用：信息在復(fù)述時(shí)選擇性的加強(qiáng)

13、 平抑作用：原有部分信息被刪除 同化作用：復(fù)述過(guò)程中發(fā)生變化以迎合復(fù)述著的信仰和偏愛(ài),50,交流關(guān)鍵點(diǎn),各種信息發(fā)布的及時(shí)性 接收到信息時(shí)的準(zhǔn)確判斷 信息互動(dòng)時(shí)不要傷害到員工 控制情緒“當(dāng)你憤怒時(shí)，從一數(shù)到十再說(shuō)話；如果非常憤怒，從一數(shù)到一百再說(shuō)話”,如何通過(guò)交流與護(hù)士互動(dòng)？,信息發(fā)布前先理清思路 科室層面較重要信息發(fā)布時(shí)建議做到與護(hù)士的直接溝通 部門間溝通的信息由管理者傳遞時(shí)應(yīng)慎重,51,52,交流中的有效發(fā)問(wèn)（1）,53,交流中的有效發(fā)問(wèn)（2）,54,測(cè)試結(jié)果,40分以上：管理者已經(jīng)具備教練型上司的發(fā)問(wèn)能力 20-40分：管理者正處于向教練型上司轉(zhuǎn)型的階段，進(jìn)一步努力吧 20分以下：管理者

14、沒(méi)有盡好作為教練這一角色的職能，發(fā)問(wèn)能力需要改善和提高。,案例分享：,員工近日經(jīng)常遲到，但他是一個(gè)非常有才華和創(chuàng)意的人，你給予他的工作，他都能準(zhǔn)時(shí)完成，而且每次的效果你都很滿意。你感到很為難，一方面你很滿意他的工作表現(xiàn)，但又不高興他常常遲到。你決定和他溝通這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)如何開(kāi)始？,55,案例分享（答案選擇）,A、我對(duì)你遲到的習(xí)慣很不滿意，你是否有承諾準(zhǔn)時(shí)上班？ B、我注意到你近來(lái)經(jīng)常遲到，是否有什么原因，我想你可以和我解釋一下。 C、一直以來(lái)，我很滿意你的工作表現(xiàn)，可是我注意到你近來(lái)經(jīng)常遲到，你是否可以告訴我發(fā)生了什么問(wèn)題？讓我可以支持你。 D、其它同事對(duì)你遲到感到很不滿意，你覺(jué)得怎樣？,56

15、,團(tuán)隊(duì)中“另類”員工的管理,1、態(tài)度上不要放棄 2、交流中不要含蓄 3、必要時(shí)給予積極的心理暗示-自尊心和自信心是人的精神支柱,57,58,主題1：善用問(wèn)題 通過(guò)發(fā)問(wèn)尋找新觀點(diǎn)，鼓勵(lì)別人提供資訊、智慧及獨(dú)特經(jīng)驗(yàn) 實(shí)踐：臨床問(wèn)題的處理 在教練過(guò)程中，保持發(fā)問(wèn)和發(fā)表意見(jiàn)的平衡比重 幫助他人于現(xiàn)在的位置上認(rèn)清隱藏的信念資訊信息 善用在資料收集中的信息，對(duì)一些非緊急但需改進(jìn)的問(wèn)題,選擇最佳的情境解決,護(hù)理教練式管理步驟之實(shí)施,59,教練型護(hù)理管理者,不懼怕問(wèn)題的出現(xiàn) 小問(wèn)題及時(shí)解決 大問(wèn)題期限內(nèi)解決，并有備忘錄，對(duì)當(dāng)事人一定有反饋,教練型護(hù)理管理者,暫停 Pauseand look for the l

16、earning 暫停-尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),60,61,討論？,“對(duì)事不對(duì)人” “事在人為” 聚焦 “意外事件處理”,62,教練對(duì)問(wèn)題的回應(yīng)能力,63,高手下棋能預(yù)知5步之外的棋局形式，一位優(yōu)秀的教練型上司就像一個(gè)高明的棋手一樣，必須為員工找到3步之外的發(fā)展空間。,回應(yīng)能力,64,主題2：履行承諾 一貫地及可靠地履行責(zé)任與承諾 切入：護(hù)理團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的執(zhí)行和反饋 我能做到“言行一致” 有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的制定及責(zé)任的落實(shí)，做到三思而后行 全力以赴,護(hù)理教練式管理步驟之實(shí)施,案例分享,你與你的員工在開(kāi)會(huì)交流問(wèn)題時(shí)，你發(fā)覺(jué)在某種程度上，由于你的疏忽而導(dǎo)致有問(wèn)題發(fā)生，如你對(duì)制度的錯(cuò)誤理解或做到信息的清晰傳達(dá)，這時(shí)您

17、會(huì)如何處理？,65,案例分享（答案選擇）,A、避免提及你自己，討論的焦點(diǎn)是你的員工，而不是你。 B、把焦點(diǎn)放在員工上，員工是不會(huì)明白你面臨的壓力。 C、用其它理由推脫，自圓其說(shuō) D、立即承認(rèn)這是你的責(zé)任，并和他一起尋找解決的方法。,66,67,主題：追求成果 集中時(shí)間和資源在一些可產(chǎn)生最佳效果和成果的活動(dòng)上。 切入：團(tuán)隊(duì)發(fā)展的動(dòng)力 紛亂和受干擾的情況下，能協(xié)助護(hù)士清晰團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 在重要的計(jì)劃和新項(xiàng)目上，我不斷支持別人完成目標(biāo),護(hù)理教練式管理步驟之追蹤檢驗(yàn),68,追蹤檢驗(yàn),科室層面 聚焦：每月的QA檢查反饋 病人滿意度調(diào)查等,69,追蹤檢驗(yàn),個(gè)人層面 聚焦：績(jī)效評(píng)價(jià) -基于崗位職責(zé)的績(jī)效評(píng)價(jià) -

18、360的評(píng)價(jià) -適度的頻率 - 評(píng)價(jià)結(jié)果與聘用、晉級(jí)掛鉤,70,主題1：鼓勵(lì)學(xué)習(xí) 鼓勵(lì)他人不斷學(xué)習(xí)，并將所學(xué)到的實(shí)踐在工作上 切入:員工繼續(xù)教育，鼓勵(lì)護(hù)士的個(gè)人成長(zhǎng) 我會(huì)讓別人有機(jī)會(huì)應(yīng)用新知識(shí)和新技巧 我承諾自己不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 我鼓勵(lì)他人在工作程序上、行動(dòng)上和個(gè)人發(fā)展上，定期作出反思 我鼓勵(lì)對(duì)行之有效的方法和教訓(xùn)均作出反思,例如，你教了三個(gè)人，A按要求做了，B、C沒(méi)有按要求做，那么，當(dāng)著他們?nèi)齻€(gè)人的面，你只需要肯定A 就可以了。對(duì)于BC可以不必專門指出他們的不足。,護(hù)理教練式管理步驟之持續(xù)改進(jìn),71,我們的思考-,成千上萬(wàn)的小事落在我們的手心里。各種各樣的小機(jī)會(huì)每天都會(huì)出現(xiàn)，他們都留給我們自

19、由運(yùn)用或?yàn)E用，而它們卻依舊默默走它們的路，一無(wú)改變。,卡耐基,72,每個(gè)環(huán)節(jié)都在“動(dòng)”,當(dāng)人們開(kāi)車過(guò)十字路口的時(shí)候，每一個(gè)路口都是一個(gè)方向的車通過(guò)，另一個(gè)方向的車等待，如此交替，看似很慢，實(shí)效不低。重要的是每個(gè)環(huán)節(jié)都在動(dòng)，這是很關(guān)鍵的。,連續(xù)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，一步步實(shí)現(xiàn)教練的目標(biāo),73,我們的優(yōu)勢(shì),1、先進(jìn)的護(hù)理管理模式 2、豐富的護(hù)理資源，提供教練式護(hù)理管理充足的資源,74,護(hù)理委員會(huì),傷口/造口護(hù)理委員會(huì) 糖尿病管理委員會(huì) 靜脈輸液管理委員會(huì) 健康教育委員會(huì) 護(hù)理科研興趣小組 疼痛管理委員會(huì) 同事間支持委員會(huì) 交流委員會(huì) 哀傷委員會(huì) 心理評(píng)估和干預(yù)小組 護(hù)理志愿者 禮儀委員會(huì),75,委員會(huì)舉例,邵逸夫醫(yī)院護(hù)理交流委員會(huì) 成立于2002年12月 目的