1、如何制定銷售人員的薪酬體系？最經(jīng)典的薪酬體系案例及分析如何制定銷售人員的薪酬體系？最經(jīng)典的薪酬體系案例及分析 引言： 貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于銷售人員的業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住職員，在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為銷售人員制定合理的薪酬體系就成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，針對銷售人員的核心工作職能及工作特點(diǎn)，制定一個(gè)完善的薪酬體系，就顯得尤為重要。針對銷售人員制定一個(gè)完善的薪酬體系，可以有效提升銷售人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。由此可見，針對銷售人員建立一個(gè)

2、完善的薪酬體系關(guān)于企業(yè)是至關(guān)重要的。本文是人力資源顧問專家華恒智信針對某貿(mào)易公司的銷售人員項(xiàng)目開發(fā)人員建立薪酬體系的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。 【客戶行業(yè)】機(jī)電行業(yè) 【問題類型】銷售人員薪酬體系 【客戶背景】 北京某國際貿(mào)易有限責(zé)任公司是中華人民共和國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn) 成立的具有獨(dú)立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿(mào)易公司，是中國機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào) 易領(lǐng)域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿(mào)易公司立足于機(jī)電行業(yè)，力求進(jìn)出 口產(chǎn)品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械、運(yùn)輸機(jī)械、糧油 棉加工機(jī)械、輕工機(jī)械、五金機(jī)械、手工機(jī)械以及各種家用電器、電子產(chǎn)品、 汽車零配件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農(nóng)副土特產(chǎn)品等。公

3、司出口多 種成套設(shè)備和制定，參加國內(nèi)外的國際招標(biāo)和易貨貿(mào)易、對口貿(mào)易等，并不斷 派出技術(shù)服務(wù)專家和各種貿(mào)易小組，向國內(nèi)外客戶提供零配件和技術(shù)服務(wù)。 【客戶現(xiàn)狀問題】 由于該貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績的凹凸就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的 時(shí)候，通常是以項(xiàng)目模式體現(xiàn)，即項(xiàng)目開發(fā)人員所開發(fā)的項(xiàng)目越多，所獲得的收入越高，提成也越高；但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷的區(qū)別，當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較多的時(shí)候，項(xiàng)目開發(fā)人員的收入往往會(huì)很高，但是當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較少的時(shí)候，大家的收入自然也就降低下來，這種隨著業(yè)務(wù)的變化而變化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員的收入也是在

4、不斷地發(fā)生變化。此時(shí)，業(yè)務(wù)量的多少所導(dǎo)致的收入凹凸差別很大，在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿(mào)易公司管理人員煩心的事情，如何制定合理的薪酬體系成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。 【華恒智信分析解讀及解決方案】 依據(jù)該貿(mào)易公司的 業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其能夠持久 發(fā)展首先來源于業(yè)績的 不斷提升，因此有效的 業(yè)績管理既是該公司發(fā) 展的必須要，也是其倡導(dǎo) 的一種現(xiàn)實(shí)文化特征， 所以，業(yè)績導(dǎo)向是薪酬體系制定的出發(fā)點(diǎn)之一；同時(shí)，作為一個(gè)快速發(fā)展的貿(mào)易企業(yè)，由于原有業(yè)務(wù)分配模式雖然激勵(lì)了項(xiàng)目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任對等，長此以往，個(gè)人收益與組織收益會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重不平衡，因此

5、在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上必須要激勵(lì)大項(xiàng)目，激勵(lì)成套項(xiàng)目，支持和實(shí)現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的真正必須要，所以，激勵(lì)大項(xiàng)目，激勵(lì)成套項(xiàng)目導(dǎo)向是薪酬體系制定的第二出發(fā)點(diǎn)；另外，合理拉開差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類崗位收入因組織定位重新評估，確定相應(yīng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)基本收入與個(gè)人能力風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任掛鉤，浮動(dòng)收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬體系制定的第三出發(fā)點(diǎn)。 作為銷售人員，獲得業(yè)務(wù)單子是工作賺錢的根本，然而，業(yè)務(wù)的多少總是有個(gè)淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀有，銷售人員很容易不穩(wěn)定；同時(shí)，人員能力有別，有的人是談判高手，有的人是收集信息高手如何將每個(gè)人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，將公司的整體業(yè)務(wù)提升

6、，則是最為關(guān)鍵的。 通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點(diǎn)和所存在的問題后，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出了相應(yīng)的薪酬體系制定方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： 鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導(dǎo)向的，結(jié)合該公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及人才激勵(lì)方向，對員工進(jìn)行任職資格評價(jià)、制定人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)合理拉開員工差距，明確工作方向的目的。 變單一負(fù)責(zé)制為團(tuán)隊(duì)作業(yè)制，區(qū)分不同角色責(zé)任，確定不同工作側(cè)重點(diǎn)。依據(jù)任職資格評價(jià)的結(jié)果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項(xiàng)目過程中所承當(dāng)?shù)慕巧?zé)任；由原來的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目小組形式，由項(xiàng)目主開發(fā)人員、項(xiàng)目支持人員和項(xiàng)目參加人員構(gòu)成

7、，不同人員在項(xiàng)目中負(fù)責(zé)重點(diǎn)不同，依照能輔分開的原則，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效最大化。 不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，由于彼此的能力不同，所承當(dāng)?shù)慕巧?zé)任也就不同，所獲得的收益自然有會(huì)有差別。依據(jù)每個(gè)人員所發(fā)揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強(qiáng)的成單能力的人員，就采用對這類具有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)償?shù)姆绞?，將其信息獲得，然后將信息交給成單能力強(qiáng)的人員去談單，從而確保項(xiàng)目成功率提升。 不同狀況下銷售人員的提成調(diào)整系數(shù)不同；關(guān)于不同的項(xiàng)目采用不同的分配比例，因?yàn)楫a(chǎn)品類型不同，分配方式也不同；同質(zhì)類產(chǎn)品投入產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)不同，分配方式也不同。影響銷售人

8、員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風(fēng)險(xiǎn)大小、市場飽和度、項(xiàng)目周期長短等如圖一所示： 圖一：影響銷售人員提成的主要因素 依據(jù)這些因素以及該貿(mào)易公司的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)收益采用“六個(gè)分開的原則，即成套與單機(jī)分開、開發(fā)與執(zhí)行分開、新老項(xiàng)目分開、資源使用大小分開、風(fēng)險(xiǎn)大小分開、賬期大小分開如圖二所示。這樣，在不同的狀況下，就采用不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差別。 圖二：業(yè)務(wù)收益的“六分開原則 部門獎(jiǎng)金采用內(nèi)部量化分配，設(shè)立部門發(fā)展基金；設(shè)立部門發(fā)展基金的目的主 要是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公平性、激勵(lì)核心人才向項(xiàng)目(市場)開發(fā)轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)組織長期發(fā)展與局部短期利益的有機(jī)平衡。部門當(dāng)月核算發(fā)放的獎(jiǎng)金主要分為：部門經(jīng)理獎(jiǎng)金、市場開發(fā)獎(jiǎng)金、部門儲備金和特別獎(jiǎng)金幾部分。其中，部門經(jīng)理獎(jiǎng)金，是經(jīng)過上級副總領(lǐng)導(dǎo)評估后發(fā)放，可調(diào)獎(jiǎng)金修正10；市場開發(fā)獎(jiǎng)金，是僅發(fā)送給市場人員，采用先期預(yù)發(fā)，待開發(fā)成功后，在領(lǐng)取前扣除；部門儲備金，是以豐補(bǔ)歉，僅作為部門存錢罐，效益不好時(shí)使用。關(guān)于部門儲備金，采用“自取自支、以豐補(bǔ)歉、自我管理的管理原則，由部門經(jīng)理結(jié)合各階段必須要調(diào)劑使用。 華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)依據(jù)該銷售人員的核