1、精品資料“如家酒店連鎖上市后的發(fā)展戰(zhàn)略”案例分析一、如家酒店2008 年后采用多品牌戰(zhàn)略和擴(kuò)張戰(zhàn)略,請用 swot 分析方法該公司的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，剖析所采取的戰(zhàn)略是否與之匹配？（1） swot 分析1 、 strength 優(yōu)勢（ 1 ）品牌優(yōu)勢2002 年 6 月， 攜程旅行網(wǎng)就建立如家酒店集團(tuán)與首都旅游集團(tuán)談成合作協(xié)議， 雙方正式成立合資公司， 定名為 “如家酒店連鎖”， “如家酒店快捷酒店”是核心品牌， 2006 年 10 月在美國納斯達(dá)克上市， 成為中國酒店海外上市第一股。短短 5 年內(nèi)從無到有，從小到大，創(chuàng)造了一舉上市的神話。 2003 年 2 月，如家酒店連鎖公司被中國旅

2、游飯店業(yè)協(xié)會評為 2002 年“中國飯店業(yè)集團(tuán) 20 強(qiáng)” 。由此可見，如家的品牌優(yōu)勢非常明顯。（ 2 ）價格優(yōu)勢如家快捷酒店的目標(biāo)客戶為中小企業(yè)商務(wù)人士、 休閑及自助游客， 價格定在每天 200 元左右 ,屬于中檔消費(fèi)。在享有一定的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)、大眾可承受的經(jīng)濟(jì)能力和符合一般公務(wù)、 商務(wù)旅游者要求條件下， 如家性價比較高， 有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，符合一般商務(wù)人群和一般游客的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2002 年 6 月， 攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團(tuán)談成合作協(xié)議， 雙方正式成立合資公司，啟動資金為 1000 萬元。其后如家通過上市募集了 1.09 億美元，之后隨著市值的飆升，公司決定出售部分股份套現(xiàn)，套現(xiàn)1.2 億

3、美元。 2003 年底如家酒店獲得了美國 idg 風(fēng)投首輪投資150 萬美元，后又追加至200 萬美元其后另一家風(fēng)險投資商美國梧桐投資公司也跟進(jìn)投資如家酒店， 于是如家酒店擴(kuò)張面臨的資金缺口得到化解。 在經(jīng)營過程中， 如家自身也創(chuàng)造了大量的留存資本，由此可見，如家在經(jīng)營發(fā)展過程中，有著雄厚的資金保障。（ 4 ）市場優(yōu)勢如家酒店連鎖是依托攜程旅行服務(wù)公司的強(qiáng)大銷售平臺而建立的。 攜程旅行網(wǎng)是中國最大的旅行網(wǎng)站， 同時也是中國最大的賓館酒店分銷商、 中國最大的旅行中介服務(wù)商和中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司， 它擁有全國最大的酒店客戶資源， 注冊會員逾 500 萬。而攜程旅行網(wǎng)的主要任務(wù)是通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推

4、廣如家酒店快捷酒店。此外，如家連鎖酒店規(guī)模龐大，在中國大多城市都有連鎖店，其市場規(guī)模也是相當(dāng)龐大的，由此一來，其市場優(yōu)勢較為顯著。（ 5 ）管理優(yōu)勢如家具有人才技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢， 為其發(fā)展提供有力支撐。 如家聚集了攜程旅行網(wǎng)和首旅集團(tuán)的精英， 為企業(yè)發(fā)展提供了堅強(qiáng)的保障。 2004 年 3 月如家在上海成立了“如家酒店管理學(xué)院” ，為公司培養(yǎng)人才。 2005 年又開通如家酒店管理平臺，該平臺集穩(wěn)定快捷、全面靈活于一身，與中央預(yù)訂系統(tǒng)連接后，實(shí)現(xiàn)了客史共享、網(wǎng)上訂房，同時還開通了網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng)。由此一來，提高了酒店服務(wù)水平，穩(wěn)定了忠誠客戶。首旅集團(tuán)提供的 4 家建國客棧統(tǒng)一翻牌為“如家酒店快捷

5、酒店” ， 成為首批 如家酒店連鎖直營店。 而原建國客棧飯店管理相對成熟， 只是按如家酒店標(biāo)準(zhǔn)和模式稍加改造， 就水到渠成。 在充?，F(xiàn) 金流的驅(qū)動下，如家酒店以直營店、特許經(jīng)營、管理合 同、市場聯(lián)盟 、并購 5 種方式同步布點(diǎn)，發(fā)展靈活而迅猛，且其入住率高于同行指標(biāo)。由此可見，如家在管理上具有較大優(yōu)勢。（ 6 ）本土優(yōu)勢作為中國的本土企業(yè)， 如家酒店的發(fā)展將比外資酒店更具本土優(yōu)勢， 尤其是對國家政策的把握和對國內(nèi)消費(fèi)者的市場分析， 如家酒店對國情和 “人情” 方面 的優(yōu)勢是不可言喻的。2 、 weakness 弱勢（ 1 ）產(chǎn)品質(zhì)量不高如家連鎖酒店提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重， 缺乏自身特色。

6、對某些消費(fèi)者而言， 具有特色的青年旅行社和主題酒店更具吸引力。 當(dāng)前市場上存在部分的酒店以同等甚至更低廉的價格向消費(fèi)者提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)， 如家的產(chǎn)品和服務(wù)相比之下缺乏競爭力。（ 2 ）財務(wù)狀況不佳從 2007 年第四季度開始， 如家酒店連鎖出現(xiàn)了自成立以來的首度虧損。 此 后出現(xiàn)連續(xù)虧損的現(xiàn)象， 由于如家迅速擴(kuò)展， 不得不花費(fèi)更多的時間去經(jīng)營新店，運(yùn)營支出以更高幅度增長，從而導(dǎo)致財務(wù)狀況的惡化。酒店行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)可以有效的提高酒店的經(jīng)營效應(yīng)， 但是隨著分店的增加，質(zhì)量控制的難度也會增長，擴(kuò)張與控制的平衡是一個亟待解決的問題。（ 4 ）競爭手段不足如家在其中檔經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖的觀念創(chuàng)新之后

7、， 沒有足夠重視市場區(qū)分和特色產(chǎn)品的開發(fā)， 依舊用大眾化的產(chǎn)品面對廣大市場， 目前主要依靠降價手段吸引 顧客以至于陷入惡性競爭的誤區(qū)。（ 5 ）品牌推廣不夠在一定區(qū)域和人群范圍內(nèi)， 如家較為出名， 然后在一些經(jīng)濟(jì)相對落后的地區(qū)如家酒店卻并沒有太大的聲譽(yù)， 同時存在大量消費(fèi)者并不知道如家的存在， 可見， 如家酒店的知名度還不高。3 、 opportunity 機(jī)會（ 1 ）國家政策的支持第三產(chǎn)業(yè)的興旺發(fā)達(dá)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要特征， 近幾十年來， 國家大力支持第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。酒店業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)，在政策上得到了更好的支持和鼓勵。（ 2 ）市場需求穩(wěn)定隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的提高， 商務(wù)出行及旅游出行的人數(shù)與日俱

8、增， 對酒店有著較大的需求， 國內(nèi)市場有著較大潛力。 同時， 隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程， 國際間內(nèi)部的商務(wù)往來日益頻繁， 商務(wù)旅游在世界發(fā)展起來， 這也為如家 提供了機(jī)遇。3 ）經(jīng)濟(jì)規(guī)模不合理可編輯修改精品資料4 、 threat 威脅（ 1 ）進(jìn)入壁壘低，競爭激烈經(jīng)濟(jì)型酒店建造成本和管理技術(shù)遠(yuǎn)低于高檔酒店， 因而大量投資者涉足， 全國上下模仿者群起。 有外國經(jīng)濟(jì)型酒店不遠(yuǎn)萬里、 拼命擠入的， 也有國內(nèi)三星級酒店市場掛帥、屈尊迎合的，甚至不乏街頭巷尾招待所聞風(fēng)而動、改頭換面的。據(jù)統(tǒng)計，我國的經(jīng)濟(jì)型酒店在2000 年有 23 家，客房數(shù)為 3200 間；而截止到2009 年 1 月，我國

9、經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量已達(dá)2805 家，客房數(shù)上升到 312930 間，無論酒店數(shù)還是房間數(shù)，短短八年增長100 多倍，年均增長率達(dá)到 80% 以上。大量模仿者蜂擁而入， 改變著經(jīng)濟(jì)型酒店的市場結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)在， 如家酒店連鎖不僅要同原有 23 家同類競爭，還要同幾十家外國對手競爭，也要同幾百家屈尊迎合的三星級酒店競爭，甚至要同幾千家遍布大街小巷的單體酒店競爭。（ 2 ）消費(fèi)者心理部分消費(fèi)者， 尤其是年輕消費(fèi)者喜歡有特色的酒店， 有些旅游者視特色酒店為一道風(fēng)景， 所以他們更愿意選擇有特色的酒店居住。 另一方面， 消費(fèi)者也具有一種就近消費(fèi)的心理， 當(dāng)其他競爭者在同等價格的基礎(chǔ)上提供了同等質(zhì)量的服務(wù)時， 消費(fèi)

10、者便會選擇就近消費(fèi)。 如家酒店連鎖雖然規(guī)模龐大， 遍布全國大多城市，但并不是遍布每一個角落， 而且其他經(jīng)濟(jì)型酒店也在提高服務(wù)質(zhì)量上， 大下工夫，因此必然會有大量消費(fèi)者在就近原則下選擇其他經(jīng)濟(jì)型酒店。（2） 發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性分析如家酒店 2008 年后采用多品牌戰(zhàn)略和擴(kuò)張戰(zhàn)略， 即是一種廣播， 經(jīng)過上述的 swot 分析發(fā)現(xiàn)，如家連鎖酒店目前實(shí)施的戰(zhàn)略與其內(nèi)外部條件難以匹配。主要原因分析如下：（ 1 ）從 swot 分析的機(jī)會來看，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，作為第三產(chǎn)業(yè)的酒店業(yè)得到了政府的支持， 有著良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 且隨著國際國內(nèi)的交流頻繁， 商務(wù)出行及旅游出行的人數(shù)與日俱增， 對酒店有著較

11、大的需求， 酒店業(yè)的市場有著較大潛力。 如家作為中檔型酒店， 雖然經(jīng)濟(jì)型酒店的模仿進(jìn)入者較多，但是仍未形成較為認(rèn)可性的連鎖酒店， 即品牌效應(yīng)不夠。 對消費(fèi)者而言， 他們并沒有形成某一酒店就是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的代表這一認(rèn)知。 所以如家連鎖酒店在現(xiàn)有基礎(chǔ)上， 應(yīng)該努力的空間是做得更有特色， 讓消費(fèi)者就認(rèn)為如家就是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的代表，做到 number one 。（ 2 ）從 swot 分析的威脅來看，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的進(jìn)入壁壘低，競爭激烈，這也正是造成如家虧損的原因。以前，如家酒店的有自己的鮮明特色，即經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店， 這樣的獨(dú)特性讓消費(fèi)者青睞， 給如家?guī)砹素S厚的利潤。 而現(xiàn)在效益下降的原因就是這

12、樣的獨(dú)特性消失， 所以如家接下來應(yīng)該做的是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上如何重新塑造經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的新特色，以留住消費(fèi)者。（ 3 ）從 swot 分析的優(yōu)勢來看，如家連鎖酒店在中檔型酒店行列中擁有較強(qiáng)的資金、市場和品牌優(yōu)勢，即使競爭者較多，但它是該行列的先驅(qū)，有其獨(dú)特的優(yōu)勢。所以，在這些優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，應(yīng)該利用優(yōu)勢扎實(shí)做好中檔酒店，把經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店做到行列的 number one ，而不是發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向高端行列。 究其原因， 一方面是作為高端行列的初入者， 在經(jīng)驗(yàn)和品牌方面都有所匱乏，這是以己之短搏彼之長， 是不明智的； 另一方面， 如家最開始給自己的定位就是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店， 這一戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變， 對內(nèi)是動搖軍

13、心， 對外也給消費(fèi)者留下不好印象， 因?yàn)槿缂乙呀?jīng)被消費(fèi)者定為中檔酒店的行列， 他們以固有的認(rèn)為如家是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。（ 4 ）從 swot 分析的劣勢來看，如家酒店存在產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不高品牌推廣不夠等問題。 但如家酒店并沒有集中精力去解決這些問題， 而是一味的盲目擴(kuò)張，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略。以產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量來說，在數(shù)量急劇擴(kuò)張的情況下，如家酒店對酒店本身的設(shè)施或服務(wù)質(zhì)量等的考慮有所忽略， 導(dǎo)致消費(fèi)者對如家的評價越來越低。所以，在擴(kuò)張的同時，應(yīng)該注意現(xiàn)有酒店的質(zhì)量、服務(wù)以及特色的建設(shè)，而不是盲目的數(shù)量上的擴(kuò)張。綜上所述，通過swot 分析可知，如家酒店目前的戰(zhàn)略稍有偏頗，小組成員一致認(rèn)為還是應(yīng)該堅持深耕戰(zhàn)略

14、。二、 為什么經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖老大的高速度擴(kuò)張、 大規(guī)模連鎖和獨(dú)一無二品牌卻難以抵御國內(nèi)外大小進(jìn)入者的模仿競爭？如家酒店的高速度擴(kuò)張、 大規(guī)模連鎖和獨(dú)一無二品牌仍然無法抵御國內(nèi)外大小進(jìn)入者的模仿競爭， 本小組將從行業(yè)環(huán)境、 企業(yè)自身和消費(fèi)者三方面分析原因。（一）行業(yè)環(huán)境方面從行業(yè)環(huán)境來看，主要是進(jìn)入壁壘低，潛在競爭者增多。酒店行業(yè)特別是經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的技術(shù)性不高， 且沒有明確的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 最大的進(jìn)入壁壘就是資這一基礎(chǔ)條件使眾本， 相對而言進(jìn)入壁壘較低， 導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)型酒店的可復(fù)制性強(qiáng)，可編輯修改精品資料多競爭者能夠迅速進(jìn)駐這一行業(yè)。 大量涌入的競爭者以及潛在的競爭者使得行業(yè)的競爭尤其激烈。（二）企業(yè)

15、自身方面1 、失去價格優(yōu)勢之前如家有自己的鮮明特色， 即經(jīng)濟(jì)、 快捷， 這樣的獨(dú)特性得到了消費(fèi)者的青睞， 給如家?guī)砹素S厚的利潤。 而現(xiàn)在效益下降的原因就是這樣的獨(dú)特性消失，所以如家接下來應(yīng)該做的是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上如何重新塑造經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的新特色，以留住消費(fèi)者。2 、未利用好自身優(yōu)勢如家連鎖酒店在中檔型酒店行列中擁有較強(qiáng)的資金、 市場和品牌優(yōu)勢， 即使行業(yè)競爭者眾多，但它是該行列的先驅(qū)，有其獨(dú)特的優(yōu)勢。所以，在這些優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，應(yīng)該利用優(yōu)勢扎實(shí)做好中檔酒店，把經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店做到行列的number one ，而不是發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向高端行列。試想如果大寶宣布進(jìn)軍國際市場，開發(fā)高端品牌，會有多少消

16、費(fèi)者。一方面是作為高端行列的初入者，在經(jīng)驗(yàn)和品牌方面都有所匱乏， 這是以己之短搏彼之長， 是不明智的； 另一方面，如家最開始給自己的定位就是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店， 這一戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變， 與如家一貫的品牌形象背道而馳， 還會破壞如家之前在消費(fèi)者心中建立起的物美價廉的品牌形象。 因?yàn)槿缂乙呀?jīng)被消費(fèi)者定為中檔酒店的行列， 他們以固有的認(rèn)為如家是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。產(chǎn)品同質(zhì)性過高、 質(zhì)量下滑是如家失利主要的原因。 企業(yè)決策者在一味的擴(kuò)張過程中把過多的注意力放在了門店的數(shù)量上， 只是單純的復(fù)制、 擴(kuò)大規(guī)模， 以產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量來說， 在數(shù)量急劇擴(kuò)張的情況下， 如家酒店對酒店本身的設(shè)施或服務(wù)質(zhì)量等的考慮有所忽略， 導(dǎo)致消費(fèi)者對如家的評價越來越低。 所以， 在擴(kuò)張的同時， 應(yīng)該注意現(xiàn)有酒店的質(zhì)量、 服務(wù)以及特色的建設(shè)， 而不是盲目的數(shù)量上的擴(kuò)張。 而與此同時， 不少與如家價格相當(dāng)?shù)木频暝诋a(chǎn)品差異性上做足了功夫， 推出主題酒店、藝術(shù)酒店等，這導(dǎo)致消費(fèi)者在同等價位的基礎(chǔ)上有了更多的選擇。（三）消費(fèi)者方面1 、消費(fèi)需求變高隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高， 消費(fèi)者在做出消費(fèi)選擇時， 價格不再是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是綜合考慮價格、質(zhì)量、服務(wù)水平、特色等因素