1、人力資源管理研究的六個問題： 規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關(guān)系。第一個問題： 人力資源規(guī)劃供 需預測、供需平衡。1、組織結(jié)構(gòu) 是組織內(nèi)部分工協(xié)作 的基本形式或框架。2、古典組織理論 是以 行政理論為 依據(jù) ；近代組織理論 是以 行為科學 為理論 依據(jù)；現(xiàn)代組織理論 是以 權(quán) 變管理理論 為依據(jù)。3、組織設計理論分為靜態(tài)和動態(tài) 的組設理論。 靜態(tài)主要研究體制、 機構(gòu)和規(guī)章； 動態(tài)主要還研究組織 結(jié)構(gòu)設計、協(xié)調(diào)、信息控制、績效 管理、激勵制度、人員配備及培訓 等。4、組織設計的原則 ：（任） 務與 目標原則、 （分） 工與協(xié)作原則、 管理 （幅） 度原則、 （集） 權(quán)與分 權(quán)的原則、 （穩(wěn)）

2、 定與適應相結(jié)合 的原則。5、組織結(jié)構(gòu)設計的程序 ： 選擇組 織結(jié)構(gòu)模式 （影響因素： 企業(yè)環(huán)境、 規(guī)模、戰(zhàn)略、信息溝通）；根據(jù)選 擇的模式 劃 分不同的、 相對獨立的 部門；為各部門選擇合適的部門結(jié) 構(gòu)，進行組織機構(gòu) 設 置；將各部門 組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)； 根據(jù)環(huán)境變化不斷 調(diào) 整組織結(jié)構(gòu)。6、以工作和任務為中心 ： 選擇直 線制、直線職能制、 矩陣結(jié)構(gòu)模式； 以成果為中心 ：選擇事業(yè)部制、 模 擬分權(quán)制； 以關(guān)系為中心 ：主要是 跨國公司、特別巨大企業(yè)。7、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 ： 組 織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實施的必要手 段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展 階段說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系：

3、增 大數(shù)量戰(zhàn)略 ，選用簡單直線制； 擴 大地區(qū)戰(zhàn)略 ，選用直線職能制； 縱 向整合戰(zhàn)略 ，選擇事業(yè)部制； 多種 經(jīng)營戰(zhàn)略 ，選擇矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營結(jié) 構(gòu)。8、組織結(jié)構(gòu)變革的程序： 診斷、 實施、評價。組織結(jié)構(gòu)診斷：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 （掌 握資料：崗位說明書、 組織體系圖、 管理業(yè)務流程圖） 、組織結(jié)構(gòu)分析 （內(nèi)外環(huán)境引起企業(yè)戰(zhàn)略和目標 改變：增加新職能、增強何職能、 取消合并何智能； 將決定企業(yè)經(jīng)營 的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)中 心；分析各職能類別、性質(zhì)。）、 組織決策分析 （決策影響的時間、 決策對各職能的影響面、 決策者具 備的能力、決策的性質(zhì)）、 組織關(guān) 系分析 （周圍發(fā)生的關(guān)系、要求何 種配合

4、和服務、 提供何種協(xié)作與服 務）。實施結(jié)構(gòu)變革：變革征兆 （業(yè)績下 降、機構(gòu)臃腫、內(nèi)部矛盾增多、員 工士氣低落等等）、 變革方式 （改 良式、爆 破式、 計劃式）、 排除變 革阻力 （換人、參與、培訓）。 組織結(jié)構(gòu)評價： 對變革后進行分 析，考察效果和問題，將信息反饋 給變革實施者， 修正并為以后做好 準備。9、人力資源規(guī)劃的核心部分： 人 力資源需求預測、 人力資源供給預 測和人力資源供需綜合平衡。 規(guī)劃 的基本程序 ： 調(diào)查、 收集和整理涉 及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各 種信息；了解企業(yè)人力資源狀況， 為供求預測做好準備； 采用定性和 定量相結(jié)合， 以定量為主的各種科 學方法對企業(yè)未來人力

5、資源供求 進行預測； 提出調(diào)整供大于求或供 小于求的措施， 綜合平衡人力資源 供需；規(guī)劃的評價和修正。10 、狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容： 人 員配 備、人員 補充、人員晉 升（晉 升：將有能力的員工放到最能發(fā)揮 其能力的崗位）。廣義的人力資源 規(guī)劃內(nèi)容：人員 培 訓開發(fā)計劃、員 工薪 酬激勵計劃、 員工績效管理計 劃、其 他 計劃。11 、人力資源規(guī)劃的環(huán)境 ：外部環(huán) 境（經(jīng)濟、法律、人口、文化、科 技、 社會） 、內(nèi)部環(huán)境 （行業(yè)特征、 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資 源管理系統(tǒng)）。12、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原 則：確保人力資源 需 求的原則（人 力資源的供給保障問題是人員規(guī) 劃解決的核心問

6、題）、內(nèi)外 環(huán) 境相 適應的原則、 與戰(zhàn) 略目標相適應原 則、保持適度流 動 性原則。13 、人力資源需求預測： 就是估算 組織未來需要員工數(shù)量和能力組 合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核 心和前提。 預測的內(nèi)容： 企業(yè)人力 資源需求預測、 企業(yè)人力資源存量 與增量預測、 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預 測、企業(yè)特種人力資源預測。14 、人力資源預測的局限性 ：環(huán)境 的不確定性、企業(yè)內(nèi)部的抵制、預 測的代價高昂、知識水平的限制。15、影響人力資源需求預測的一般 因素： 顧客（市場）需求的變化、 生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值）、勞動力 成本趨勢（工資狀況）、勞動生產(chǎn) 率的變化趨勢、追加培訓的需求、 每個工種員工的移動情

7、況、 礦工趨 向（出勤率）、政府方針政策的影 響、工作小時變化、 退休年齡變化、 社會安全福利保障。16 、人力資源需求預測： 預測環(huán)境 與影響因素分析方法有SWO分析法（S代表優(yōu)勢、W代表劣勢、O 代表機會、T代表威脅）和競爭五 要素分析法 （對新加入競爭者的分 析、對競爭策略的分析、自己產(chǎn)品 替代品的分析、對顧客群的分析、 對供應商的分析）。17 、需求計劃平衡式： 補充需求量 =總需求量員工總數(shù) +減員員工 總數(shù)18 、預測學中應運用原理 ：慣性原 理、相關(guān)性原理、相似性原理。19 、人力資源需求預測的定性方 法 ：經(jīng)驗預測法、描述法、得爾菲 法（專家評估法：對專家的預測結(jié) 果不要求精確

8、， 需要專家說明對所 做預測的肯定程度， 適合人力需求 的長期趨勢預測）20 、人力資源需求預測的定量方 法：轉(zhuǎn)換比率法 需要員工數(shù) =（業(yè) 務量+業(yè)務增長量）/人均業(yè)務量X（ 1+生產(chǎn)率的增長率） 、人員比 率法、趨勢外推法、回歸分析法、 經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型 法、生產(chǎn)模型法、 馬爾可夫分析法、 定員定額分析法、計算機模擬法。21 、企業(yè)人力資源供求關(guān)系三種情 況 ：供求平衡、供大于求、供小于 求。22 、解決供大于求 （人力資源過剩） 問題 ：退休、提前 退 休（內(nèi)退、病 退）、 培 訓、 培 育第三產(chǎn)業(yè)（開展 其他業(yè)務）、 減 少工作時間、 減 少 工作量、增 減 節(jié)約。23 、

9、解決供不應求：將相對富余人 員調(diào) 往空缺崗位；外部 招聘；延長 工作時間增 加報酬； 機器替 代人力 資源；返 聘 退休者、聘用小時工； 聘用全日制臨時工。第二個問題： 招聘 1 、員工素質(zhì)測評的基本原理： 個 體差異原理、工作差異原理、人崗 匹配原理（就是按照人適其事、事 宜其人的原則）。人崗匹配包括： 工作要求與員工素質(zhì)相匹配、 工作 報酬與員工貢獻相匹配、 員工與員 工之間相匹配、 崗位與崗位之間相 匹配。2、員工素質(zhì)測評的類型 ：選 拔性測評（選拔優(yōu)秀員工為目的，測評 標準鋼性強，客觀、靈活）、開 發(fā)性測評（以開發(fā)員工素質(zhì)為目的， 為人力資源開發(fā)提供依據(jù)）、診 斷性測評（了解現(xiàn)狀，查找

10、根源為目 的、內(nèi)容精細全面、結(jié)果不公開、 系統(tǒng)性強）、 考 核性測評（概括性 有較高的信度與效度）。3、測評的主要原則 ：客觀與主觀 相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、靜態(tài) 與動態(tài)相結(jié)合、素質(zhì)與績效相結(jié) 合、分項與綜合相結(jié)合。4、測評量化的主要形式 ：一次量 化、二次量化、類別量化、模糊量 化、順序量化、等距量化、比例量 化、當量量化5、測評標準體系的要素 ：標準、 標度、標記。6、測評標準體系的類型 ：效標參 照性標準體系 （是依據(jù)測評內(nèi)容與 測評目的而形成的測評標準體系， 一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描 述或詮釋。硬標準）、常模參照性 指標體系 （是對測評課題外延的比 較而形成的測評標準體系）7、品

11、德測評法：FRC品德測評法（是 事實報告計算機輔助分析的考核 性品德測評方法）、問卷法、投射 技術(shù)（不易暴露真正研究目的時采 用）8、 引起測評結(jié)果誤差的原因：指 標體系和參照標準不夠明確、 暈輪 效應、近因誤差、感情效應、參評 人員訓練不足。9、面試： 指在特定的時間和地點 由面試考官與應聘者按照預先設 計好的目的和程序進行面談相互 觀察、溝通的過程。10 、面試類型： 根據(jù)面試的標準化 程度（分結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面 試）、根據(jù)面試實施的方式（分單 獨面試、小組面試）、根據(jù)面試的 進程（分一次性面試和分階段面 試）、根據(jù)面試題目的內(nèi)容（分情 景性面試和經(jīng)驗性面試）11 、面試的基本程序：

12、準備階段（制 定面試指南、準備面試問題、評估 方式確定、培訓面試考官）、面試 的實施階段（關(guān)系 建立階段、 導 入 階段、 核心階段、確 認 階段、 結(jié) 束 階段）、面試的總結(jié)階段（對應聘 者進行綜合分析評價形成總體看 法，決定是否錄用）、面試評價階 段（總結(jié)經(jīng)驗為下次面試設計做準 備）12 、面試中的常見問題 ：目的不明 確、標準不具體、缺乏系統(tǒng)性、問 題設計不合理。13、面試考官的偏見：第 一 印象、對比效應、 暈輪效應、 錄 用壓力、14 、面試的實施技巧： 充分準備、 靈活提問、多聽少說、善于提取要 點、進行階段性總結(jié)、排除各種干 擾、不要帶有個人偏見、在傾聽時 注意思考、注意肢體語言

13、溝通。15 、員工招聘時應注意的問題： 簡 歷不能代表本人， 工作經(jīng)歷比學歷 更重要， 不要忽視求職者的個性特 征，讓應聘者更多地了解組織，給 應聘者更多地表現(xiàn)機會， 注意不忠 誠和欠缺誠意的應聘者， 關(guān)注特殊 員工，慎重做決定，面試考官要注 意自身形象。16 、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型： 背景 性、知識性、思維性、經(jīng)驗性、情 景性、壓力性、行為性問題。17、行為描述面試：簡稱BD面試， 采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝 任特征的行為性問題。 了解兩方面 信息一是應聘者過去的工作經(jīng)歷， 二是他對特定行為所采取的行為 模式。行為描述面試的假設前提： 一個人過去的行為最能預示其未 來的行為、 說和做是截然

14、不同的兩 碼事。行為描述面試的要素： 情景、 目標、行動、結(jié)果。18、無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺點 ：優(yōu) 點（人際互動效應被評價者之間互 動，過程真實宜于客觀評價，被評 價者難以掩飾自己的特點， 測評效 率高）。缺點（題目的質(zhì)量影響測 評的質(zhì)量， 對評價者和測評標準的 要求較高， 應聘者表現(xiàn)易受同組其 它成員影響， 被評價者仍有偽裝的 可能）19 、無領(lǐng)導小組討論程序： 前期準 備（選題、設計評分表、編制計時 表、對考官的培訓、選定場地、確 定討論小組）、具體實施階段（宣 讀指導語、討論階段）、評價與總 結(jié)（參與程度、 影響力、 決策程序、 任務完成情況、成員共鳴）。20、無領(lǐng)導小組討論的原理：目前

15、流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的 “冰山 模型”或“洋蔥模型”把人的素質(zhì) 從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)、 知識和技能、外在行為。對評價者 做出比較客觀的評價取決兩個因 素：評價者的知識和經(jīng)驗，被評價 者暴露的外在行為的范圍21、題目的類型： 開放式問題、兩 難式問題、排序選擇型問題、資源 爭奪型題目、實際操作型題目。第三個問題：培訓I 、員工培訓規(guī)劃 ：它是在培訓需求分析的基礎上， 從企業(yè)總體戰(zhàn)略 發(fā)展出發(fā)。對培訓目標、對象和內(nèi) 容、培訓規(guī)模和時間、培訓評估的 標準、負責培訓的機構(gòu)和人員、培 訓師的指派、 培訓費用的預算等一 系列工作所作出的統(tǒng)一安排。2、制定培訓規(guī)劃的要求 ：系統(tǒng)性、 標準性、有效性

16、、普遍性。3、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓的目的、目標、對象和內(nèi)容、范圍、 規(guī)模、時間、地點、費用、方法、 教師、計劃的實施。4、制定培訓規(guī)劃的基本步驟：培訓需求分析、工作崗位說明書、工 作任務分析、培訓內(nèi)容排序、描述 培訓目標、設計培訓內(nèi)容、設計培 訓方法、 設計評估標準、 試驗驗證。5、教學計劃的內(nèi)容：教學目標、課程設置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、 時間安排。6、教學計劃的設計原則：適應性、針 對性、最 優(yōu)化、創(chuàng) 新 性。7、 肯普的教學設計程序：早期， 最簡潔的模式。強調(diào)三個問題，學 習什么？程序、 教材和人員如何組 合？如何評價學習結(jié)果？加涅和 布里格斯的教學設計程序： 分級教 學設計程序，分為

17、系統(tǒng)級、課程級 和課堂級共計 14 個具體步驟。迪 克和凱里的教學設計程序： 偏重于 行為模式。8、 我國常用的教學設計程序：確 定教學目的、闡明教學目標、分析 教學對象的特征、選擇教學策略、 選擇教學方法及媒體、 實施具體的 教學計劃、評價學員學習情況，反 饋修正。9、培訓課程的要素：課程目標、課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、 教學策略、課程評價、教學組織、 課程時間、課程空間、培訓教師、 學員。10 、培訓課程設計的基本原則：符合企業(yè)和學員的需求； 符合成人學 員的認知規(guī)律； 體現(xiàn)企業(yè)的基本目 標，進行人力資源開發(fā)。II 、課程內(nèi)容選擇的基本要求： 相 關(guān)性（與生產(chǎn)實際相聯(lián)系，與戰(zhàn)略 相聯(lián)系

18、、與企業(yè)文化相聯(lián)系）、有 效性（杜絕“習慣導向”、“領(lǐng)導 導向”“員工導向” ）、價值性 （既 滿足需要，又有價值）。12、企業(yè)不同發(fā)展階段采取不同的 培訓內(nèi)容： 創(chuàng)業(yè)初期（提高創(chuàng)業(yè)者 營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力）、 發(fā)展期（提高中層人員的管理能 力）、成熟期（提升員工對企業(yè)的 歸屬感）。13、外部教師與內(nèi)部教師的不同： 外聘教師（ 優(yōu)點： 選擇余地大，得 到高 質(zhì) 量的教師；帶來 新 理論、新 知識；對學員有吸 引 力；培訓 檔次 高；氣氛好，獲得好的培訓 效 果。 缺點 ：缺乏對企業(yè)了解； 缺 乏對學 員了解； 缺 乏實際工作經(jīng)驗；成 本 高。）內(nèi)部教師（ 優(yōu)點 ：對企業(yè)了 解；對學員了解

19、； 有實際工作經(jīng)驗； 成本低。缺點：質(zhì)量低；缺乏吸引 力；缺乏新理論；培訓檔次不高； 培訓效果不好。）14、開發(fā)培訓教材的方法： 內(nèi)容要 切合實際，反映該領(lǐng)域的最新信 息；資料包；活教材；利用科學技 術(shù)的先進成果；設計視聽材料。15 企業(yè)管理人員的培訓設計： 不同 等級根據(jù)不同內(nèi)容， 采取不同的方 法。高層管理人員培訓 （培訓方式： MBA出國考察等；內(nèi)容：接班人 培訓等。）中層管理人員培訓（目 標：經(jīng)驗、 知識和技能、 適應環(huán)境、 受企業(yè)文化感染， 培養(yǎng)高層后備人 員；內(nèi)容：開發(fā)任職能力、溝通能 力）16、管理技能開發(fā)的基本模式：在職開發(fā)、替補訓練、短期學習、輪 流任職計劃、決策模擬訓練、決

20、策 競賽、角色扮演、敏感性訓練、跨 文化管理訓練。17、培訓評估 ：在培訓過程中，依 據(jù)培訓目的和要求， 運用一定的指 標和方法， 檢查和評定培訓效果的 活動過程。分為三個階段：培訓前 評估（內(nèi)容：培訓需求整體評估、 培訓對象知識技能和工作態(tài)度評 估、對象工作成效及行為評估、培 訓計劃評估）、培訓中的評估（培 訓活動參與狀況檢測、內(nèi)容監(jiān)測、 進度與中間效果監(jiān)測、環(huán)境監(jiān)測、 培訓機構(gòu)和培訓人員監(jiān)測）、培訓 后的評估（目標達成情況、效果效 益綜合、培訓工作者工作績效）。18、培訓效果評估的形式： 非正式 評估（依據(jù)自己的主觀性判斷）和 正式評估（詳細評估方案、測度工 具和標準）、建設性評估和總結(jié)性

21、 評估。19、培訓效果評估的基本步驟：作出培訓評估的決定 可行性分析、 確定目的 、制定培訓評估計劃 選 擇評估人員、選定評估對象、建立 評估數(shù)據(jù)庫（硬數(shù)據(jù)、軟數(shù)據(jù)）、 選擇培訓評估方式、選擇方法（課 程前后的測試、學員反饋意見、學 員培訓后跟蹤、 采取行動計劃及績 效完成情況）、確定方案及測試工 具 、收集整理分析數(shù)據(jù)、培訓項 目成本收益分析 投資匯報率 =培 訓項目產(chǎn)出/培訓項目投入X 100%、撰寫培訓評估報告、及時 反饋評估結(jié)果 四種人：培訓者、 高層、受訓者、受訓者直接主管 20、培訓效果的四級評估 。反應評 估、學習評估、行為評估、結(jié)果評 估、 186P21、 五種培訓成果的評估：

22、 認知成 果、技能成果、情感成果、績效成 果、投資回報率。22、培訓效果定性評估方法 ：問卷 調(diào)查、 訪談、觀察、座 談 。培訓效 果定量評估方法：硬性指標。23、評估報告的撰寫要求： 代表性； 實事求是、切記粉飾； 整體效果； 圓熟的方式敘述消極面； 持續(xù)時間 長作 中 期評估報告；注意文字修 飾。24 、撰寫評估報告的目的：是向那些沒有參與評估的人提供評估結(jié) 論并對此解釋。25 、撰寫評估報告的步驟： 導言（評 估實施的背景、目的和性質(zhì)、實施 前是否有類似評估）；概述評估實 施的過程（交代清楚設計方法、抽 樣與統(tǒng)計方法、 資料收集方法和評 估依據(jù)量度指標）；闡明評估結(jié)果 （結(jié)果部分與方法論

23、部分之間的 因果關(guān)系）；解釋、評論評估結(jié)果 和提供參考意見（需求評估：理由 充足否？總結(jié)評估： 贊成或反對繼 續(xù)培訓的理由。建設性評估：采取 何措施改善培訓。成本效益評估 中：能否用更經(jīng)濟的方案替代？） ； 附錄（圖表、 問卷、部分原始資料） ； 報告提要。第四個問題：績效管理1 、效標： 評價員工績效的指標及 標準。2 、效標的類別： 特征性、行為性、 結(jié)果性。3 、績效考評方法的種類 ：行為導 向型（主觀考評方法：排列法、選 擇排列法、成對比較法、強制分配 法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方 法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行 為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇 量法） ；結(jié)果導向型 （目標管理法、 績

24、效標準法、 短文法、 直接指標法、 成績記錄法、勞動定額法）；綜合 型（圖解式評價量表法、合成考評 法、日清日結(jié)法、評價中心法）。4 、合成考評法考評的對象 是團隊， 考評具有雙重性（既考慮任務，又 注重團隊開發(fā)），簡單，考評表采 用了三個評定等級（極好、滿意、 不滿意）5、日清日結(jié)法即 OEC法，指全方 位對每人每天每事進行清理控制， 做到“日清日畢，日清日高”。概 括四個字“嚴、細、實、恒”。一 個核心市場不變的規(guī)律就是 “永遠在變”，三個原則閉環(huán) 原則（堅持PDCA的循環(huán)原則，保 持螺旋上升）、比較分析原則、不 斷優(yōu)化原則。6 、 行為導向型考評方法：結(jié)構(gòu)式敘述法（屬于主觀考評方式，采用

25、 結(jié)構(gòu)性表格， 以文字對員工行為作 出描述的考評方法。優(yōu)點：簡便易 行。缺點： 受考評者文字水平限制， 可靠性和準確性大打折扣）；強迫 選擇法（屬于客觀考評方式，亦稱 強制選擇業(yè)績法， 由于用中性的描 述語句，使認知是模糊的，考評者 不知道受評者的高低， 但可以避免 趨中傾向、 過寬傾向、 暈輪效應等， 是一種定量化考評發(fā)放。）7 、結(jié)果導向型考評方法：短文法（一種認為被考評者在考評期末撰寫一篇短文， 一種認為由考評者 寫一篇短文描述員工績效。 適用范 圍小，有較大局限性）；成績記錄 法（新開發(fā)出的績效考評方法，適 合教學、科研工作的教師、專家們 采用）；勞動定額法（勞動者在單 位時間內(nèi)生產(chǎn)某

26、種產(chǎn)品或完成某 項工作任務的 活的勞動消耗量作 出具體限定）。8 、綜合型績效考評方法 ： 圖解式 評價量表法 （將崗位工作的性質(zhì)和 特點， 選擇績效有關(guān)的若干評價要 素，以此為基礎確定等級，最后制 成專用的考評量表， 待全部考評結(jié) 束后，將各個項目分數(shù)相加，即考 評結(jié)果）；合成考評法；日清日結(jié) 法（具體實施程序和步驟：設定目 標、控制、考評激勵）；評價中心 技術(shù)。9、員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應 服從于正態(tài)分布 ，即最好和最差占 少數(shù)， 中等一般的或正常工作水平 的員工占大多數(shù)。10 、寬厚誤差 評定結(jié)果是負偏態(tài)分 布（原因： 標準低， 為了緩和關(guān)系、 避免沖突，護短，怕影響員工今后 提升，

27、主觀性， 激勵員工， 保護） ； 苛嚴誤差 評定結(jié)果是正偏態(tài)分布（原因：標準高，懲罰不服從管理 人員，逼迫辭職或為減員打基礎， 壓縮提薪獎勵人數(shù)） 集中趨勢和中 間傾向（原因：平均心理或標準不 明確）11 、優(yōu)先效應 （指考評者根據(jù)下屬 最初的績效信息， 對其考評期內(nèi)的 全部表現(xiàn)作出的總評價）；近期效 應（指考評者根據(jù)下屬最近的績效 信息， 對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作 出的總評價）12、書上 P225 圖。13、從績效考評指標的性質(zhì)和結(jié)構(gòu) 以及側(cè)重點上區(qū)分， 有三類績效考 評指標體系：品質(zhì)特征型、行為過 程型、工作結(jié)果型。14 、績效考評指標體系的 設計原 則 ： 針 對性、 科 學性、 明 確

28、性。15 、績效考評指標體系的 設計方 法 ：要素圖示法、問卷調(diào)查法（查 閱工作崗位說明書， 通過現(xiàn)場調(diào)查 采集數(shù)據(jù)資料， 列出要素及具體指 標，用簡潔的語言或計算公式作出 準確的界定， 確定問卷的具體形式 及實施步驟， 設計問卷， 發(fā)放問卷、 回收問卷。）、個案研究法、面談 法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法。 16、績效考評 標準 的設計原則 ：定 量準確、先進合理、突出特點、簡 潔扼要。17 、績效考評標準量表分四類 ：名 稱量表（數(shù)字不代表任何意義）， 等級量表（數(shù)字代表等級），等距 量表（數(shù)字代表等距），比率量表 （有百分比）。18、關(guān)鍵績效指標簡稱 KPI，是一 種新的管理模式和管理方法。

29、19 、平衡記分卡從四個不同角度 ， 即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成 長，衡量企業(yè)的業(yè)績，幫助企業(yè)解 決有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實 施兩個問題。特點：是一個核心戰(zhàn) 略管理與執(zhí)行的工具， 是一種先進 的績效衡量工具， 是企業(yè)各級管理 者與管理對象進行有效溝通的一 個重要方式，也是一種“游戲規(guī) 則”，即一種規(guī)范的管理制度。 20、提取績效指標的方法 ：目標分 解法、關(guān)鍵分析法、標桿基準法。21 、 360 度考評方法 又稱全視角考 評方法， 從多個角度對被考評者進 行 360 度的全方位評價，上級、同 事、下級或客戶以及被考評者本人 擔任考評者。22、360 度考評優(yōu)點 ： 全方位、多 角度；考慮

30、 深層次勝任特征，結(jié)果 深刻；強化 核 心價值觀； 匿 名評價； 尊 重組織成員的意見； 管理者與員 工 雙向交流； 促 進個人發(fā)展。 缺點： 主觀性強；干擾大；成本高；組織 不好，降低員工積極性和忠誠度。23、360 度考評的實施程序 ：評價 項目設計（設計題目、需求分析、 編制問卷） ；培訓考評者； 實施 360 度考評（監(jiān)督、監(jiān)管、統(tǒng)計結(jié)果、 對考評者宣傳教育、 引導被考評者 正確對待考評結(jié)果）；反饋面談； 效果評價。23 、實施 360 度考評應注意幾個問 題：確定并培訓公司內(nèi)部專門從事 360 度考評的管理人員；選擇最佳 時機，過渡時期或走下坡路，不宜 采用；經(jīng)常溝通，保證意見真實；

31、 使用客觀的統(tǒng)計程序；防止作弊、 合謀； 識別和估計對評價結(jié)果的影 響因素；保密；目的不同，內(nèi)容不 同，注意事項也不同。第五個問題： 薪酬1 、薪酬調(diào)查 ：是指企業(yè)采用科學 的方法， 通過各種途徑采集有關(guān)企 業(yè)各類人員的工資福利待遇以及 支付狀況的信息。2、薪酬調(diào)查種類： 調(diào)查方式分 （正 式、非正式） ；調(diào)查主體分 （政府、 行業(yè)、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會、 咨詢公司、及公司自身）；調(diào)查組 織分（商業(yè)性、專業(yè)性、政府）； 調(diào)查具體內(nèi)容和對象分 （薪酬市場 調(diào)查、企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查）3、 薪酬調(diào)查的作用：為企業(yè)調(diào)整 員工的薪酬水平提供依據(jù)； 為企業(yè) 調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎； 有 助于掌握

32、薪酬管理的新變化與新 趨勢；有利于控制勞動力成本，增 強企業(yè)競爭力。4、薪酬市場調(diào)查程序： 確定調(diào)查 目的整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬 制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整、 薪酬晉升政策的 調(diào)整、崗位薪酬水平的調(diào)整 ；確 定調(diào)查范圍 確定調(diào)查的企業(yè)（堅 持可比性原則。同行業(yè)中同類型、 不同行業(yè)相似相近的企業(yè)、 雇傭同 一類的勞動力構(gòu)成競爭對象的企 業(yè)、本地區(qū)同一勞動力市場招聘的 企業(yè)、合乎一般標準的企業(yè)）、確 定調(diào)查的崗位 （遵循可比性原則） 、 確定調(diào)查的薪酬信息 （與員工基本 工資相關(guān)的信息、 與支付年度和其 他獎金相關(guān)的信息、 股票等長期激 勵計劃、 與企業(yè)各種福利相關(guān)的信 息、與薪酬政策有關(guān)的信息）、確 定調(diào)

33、查的時間段 ；選擇調(diào)查方式 企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機 構(gòu)調(diào)查、采集媒體公開信息、問卷 調(diào)查通信調(diào)查 ；統(tǒng)計分析調(diào)查的 數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)排列（將調(diào)查的同一類 數(shù)據(jù)由高至低排列）、頻率分析、 趨中趨勢分析、離散分析、回歸分 析、圖表分析 ；提交調(diào)查分析報 告。5、 薪酬滿意度調(diào)查的程序：確定 調(diào)查對象（企業(yè)內(nèi)部所有的員工） ， 確定調(diào)查方式 （常用發(fā)放調(diào)查表） 、 確定調(diào)查內(nèi)容（薪酬福利水平、結(jié) 構(gòu)比例、差距、決定因素、調(diào)整、 發(fā)放方式等的滿意度）6、工作崗位分類的的幾個基本概 念。職系 ：是由工作性質(zhì)和基本特 征相似相近，而任務輕重、責任大 小、繁簡難易程度和要求不同的崗 位所組成的崗位序列。 職

34、組 ：由工 作崗位性質(zhì)和特征相似相近的若 干職系所構(gòu)成的崗位群。 職門 ：是 工作崗位性質(zhì)和特征相似相近的 若干職組的集合。 崗級： 在同一職 系中，工作崗位性質(zhì)、任務輕重、 繁簡難易程度、 責任大小以及所需 人員資格條件相同或相近的工作 崗位的集合。 崗等： 工作崗位性質(zhì) 不同，但工作繁簡難易程度、責任 大小以及所需人員資格條件相同 或相近的崗位崗位納入統(tǒng)一的崗等。7、 工作崗位分類： 亦稱崗位分類 分級或崗位歸級， 在國家機關(guān)行政 人事管理中，被稱為職位分類。8、 工作崗位橫向分類的原則：崗 位分類的層次宜少不宜多； 生產(chǎn)人 員根據(jù)企業(yè)的勞工分工協(xié)作確定， 管理人員以職能來劃分；大類、小

35、類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度 有關(guān)，應以實用為第一原則，不宜 過細。9、 工作崗位分類的主要步驟：崗 位的橫向分級、崗位的縱向分級、 根據(jù)分類結(jié)果制定各類崗位的崗 位說明書、建立企業(yè)崗位分類圖 表。10 、企業(yè)工資制度的分類 ：崗位工 資制 特點：對崗不對人、客觀性 強；類型：崗位等級工資制（一崗 一薪、一崗多薪）、崗位薪點工資 制 ；技能工資制 是一種以員工的 技術(shù)和能力為基礎的工資。種類： 技術(shù)工資、能力工資 ；績效工資 制 計件工資、提成工資。特點： 注重個人績效、上級評定分量重、 反饋頻率低， 多是上級對下級的單 向反饋。不足：基礎缺乏公平性、 強調(diào)個人績效、 如有員工認為不是 公平精

36、確的， 整個制度有崩潰的危 險。 11、經(jīng)營者年薪制 ：經(jīng)營者利益與 員工利益相分離， 與企業(yè)利益相聯(lián) 系；年薪與員工工資制度相分離， 與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益 掛鉤；不在員工工資總額中列支， 固定部分從管理費用列支， 浮動部 分從企業(yè)稅后利潤支出； 年薪調(diào)整 由企業(yè)董事會或股東大會。12、工資水平 =工資總額 / 企業(yè)平均 人數(shù)13、工資水平影響因素 ：企業(yè)外部 影響因素（市場因素、生活費用和 物價水平、地域的影響、政府的法 律、法規(guī)） 、企業(yè)內(nèi)部影響因素 （企 業(yè)自身特征對工資水平的影響、 企 業(yè)決策層的工資態(tài)度）14、工資等級、 工資檔次、工資級 差、浮動幅度、等級重疊。15、企業(yè)

37、工資制度設計的原則 ：公 平性原則、激勵性原則、競爭性原 則、經(jīng)濟性原則、合法性原則。16、企業(yè)工資設計程序 ：確定工資 策略；崗位評價與分類、工資市場 調(diào)查；工資水平的確定；工資結(jié)構(gòu) 的確定；工資等級的確定 工資等 級類型（分層式工資等級類型、寬 泛（帶）式工資等級類型）、工資 檔次的劃分、浮動工資的設計（不 僅與企業(yè)經(jīng)濟效益、 部門業(yè)績考核 掛鉤，還要與個人業(yè)績掛鉤） ； 企業(yè)工資制度的實施與修正。17、寬帶 式工資結(jié)構(gòu)的設計程序： 明確企業(yè)的要求、工資等級劃分、 工資寬帶的定價、 員工工資的定位 （根據(jù)績效、技能、能力）、員工 工資調(diào)整。18、工資調(diào)整分三類： 個體調(diào)整、 整體調(diào)整、工資

38、結(jié)構(gòu)調(diào)整。19、工資調(diào)整的目的： 工資定級性 調(diào)整（對沒有工資等級的員工進行 工資等級的確定） 、物價性調(diào)整 （補 償因物價上漲而進行調(diào)整，注意 “時滯”性問題，加薪在通貨膨脹 后）、工齡性調(diào)整（把員工資力和 經(jīng)驗當作一種能力和效率予以獎 勵的工資調(diào)整）、獎勵性調(diào)整（對 突出成績或重大貢獻的獎勵性調(diào) 整。獎勵有貨幣性和非貨幣性兩 種）、效益性調(diào)整（企業(yè)效益提高 時，給予等比例獎勵的工資調(diào)整） 、 考核性調(diào)整（根據(jù)績效考核結(jié)果， 進行工資檔次的調(diào)整）。20、員工個體工資標準的調(diào)整 ：工 資等級調(diào)整（由于崗位的調(diào)整，調(diào) 整工資等級， 一律從新任崗位的次 月執(zhí)行。）、標準檔次的調(diào)整（標 準檔次包括

39、“技變” 晉檔、“學變” 晉檔、“齡變”晉檔、“考核”變 檔，一般從變檔年度的 1 月 5 日起。21、員工工資標準的整體調(diào)整 ：普 遍調(diào)整工資標準（每年或每兩年， 陽光普照式的調(diào)整。 30%50%用語 個別員工工資標準的調(diào)整，其余 70%50%用語員工整體工資標準的 調(diào)整。）、業(yè)績決定加薪幅度。22、調(diào)整員工工資時應注意的問 題：績效考核低，沒有達到加薪標 準，要解釋加薪政策，鼓勵繼續(xù)努 力；績效考核良好，卻沒有加薪， 要認真調(diào)查原因， 工作失誤的應立 即糾正錯誤，進行彌補，如過該員 工薪金已經(jīng)較高，不宜加薪，應向 員工解釋企業(yè)中與他相同崗位或 類似員工的平均工資水平， 或同行 業(yè)其他企業(yè)同

40、崗位的水平， 以得到 他理解。如同崗、同能力的兩個人 加薪不均時， 屬同部門交給部門領(lǐng) 導處理， 不同部門解釋部門加薪標 準不一。23 、企業(yè)員工薪酬計劃的制定： 準 備工作 、 計劃的方法 （從下而上： 實際、靈活、可行性高，不易控制 總體人工成本；從上而下：可以控 制總體薪酬成本，但缺乏靈活性， 主觀因素多，降低了計劃的準確 性，不利于調(diào)動職工積極性。企業(yè) 會同時采用兩種方法。 首先根據(jù)整 體薪酬計劃決定各部門的薪酬計 劃額；其次，根據(jù)企業(yè)的規(guī)定預測 個別員工增薪幅度；最后，進行比 較，確保員工增資符合部門薪酬計 劃。）、 制定薪酬計劃的程序 （薪 酬市場調(diào)查；企業(yè)財力狀況；了解 企業(yè)人力

41、資源規(guī)劃； 將以上結(jié)合畫 出薪酬計劃計算表； 計算薪酬總額 與銷售收入的比值， 小于或等于同 業(yè)或往年水平可行； 各部門基本情 況上報人力資源部，進行匯總；進 行調(diào)整；上報企業(yè)領(lǐng)導、董事會報 批。）、 薪酬計劃表運用 、薪酬計 劃報告的撰寫 （本年度企業(yè)工資總 額、各部門薪酬總額；人力資源規(guī) 劃情況，預計招聘、晉升、辭退、 輪換等； 預測下一年度企業(yè)薪酬總 額和薪酬增長率， 及各部門薪酬增 長率。）第六個問題：勞 動關(guān)系1 、勞動者派遣： 是勞動者派遣單 位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié) 議，由勞動者派遣單位招用雇員并 派遣勞動者到接受單位工作， 勞動 者和派遣機構(gòu)從中獲得收入的經(jīng) 濟活動。非正規(guī)

42、就業(yè)的一種形式。 2、勞動者派遣的本質(zhì)特征是雇用 與使用相分離 。勞動者派遣機構(gòu)與 勞動者關(guān)系屬于“有關(guān)系”沒勞動 的形式勞動關(guān)系； 接受單位與勞動 者關(guān)系屬于有勞動沒“關(guān)系“的實 際勞動關(guān)系。3 、勞動者派遣的特點 ：勞動者派 遣機構(gòu)是形式勞動關(guān)系的主體之 一，支付勞動者工資、提供福利、 交納社會保險， 收取接受單位派遣 服務費； 行使和履行與勞動者訂立 的勞動合同， 及與接受單位訂立的 勞動者派遣協(xié)議的約定。 接受單位 是實際勞動關(guān)系的主體之一， 是獲 得勞動者實際勞動給付的用工單 位。提供工作崗位、勞動安全衛(wèi)生 條件，制定和實施內(nèi)部勞動規(guī)則， 向派遣機構(gòu)支付派遣服務費， 行使 和履行派遣

43、協(xié)議約定。與此相應， 勞動者行使和履行勞動合同以及 勞動者派遣協(xié)議約定的由本人享 有和承擔的權(quán)利義務。4 、勞動派遣的成因 ：降低成本、 促進就業(yè)與再就業(yè)、 為強化勞動法 制提供條件、滿足外國機構(gòu)的需 求。5 、勞動派遣機構(gòu)的管理 ：資格條 件、設立程序（雙重特許：當?shù)卣?府勞動保障部門特許、 工商行政登 記部門注冊）、合同體系（兩種合 同：勞動合同、勞動者派遣協(xié)議） 6 、派遣勞動者管理： 避免勞動歧 視問題。享有平等的法定勞動權(quán) 利，工會民主參與、勞動爭議處理 權(quán)利、用人單位集體合同規(guī)定的工 作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生 等勞動條件標準；同等待遇、同崗 同酬；內(nèi)部勞動規(guī)則，一律平等； 派

44、遣雇員派遣期限到期， 勞動者被 派遣到接受單位工作滿法定期限， 接受單位繼續(xù)使用勞動者的， 派遣 單位與勞動者訂立的勞動合同終 止，由接受單位與勞動者訂立勞動 合同； 接受單位不再使用該勞動者 的，該勞動者所在崗位不得以勞動 力派遣方式使用其他勞動者。7、工資集體協(xié)商： 是企業(yè)工會代 表、企業(yè)代表就內(nèi)部工資分配制 度、分配形式、工資收入水平等事 項進行平等協(xié)商， 在協(xié)商一致的基 礎上簽訂工資協(xié)議的行為。8、工資協(xié)議 ：指專門就工資事項 簽訂的專項集體合同。9、工資集體協(xié)商制度 是調(diào)整勞動 關(guān)系運行的重要機制。內(nèi)容：工資 協(xié)議的期限；工資分配制度、工資 標準和工資分配形式； 職工年度平 均工資水

45、平及其調(diào)整幅度；獎金、 津貼、補貼等分配辦法；工資支付 辦法；變更、解除工資協(xié)議的程序； 工資協(xié)議的終止條件； 工資協(xié)議的 違約責任； 雙方認為應當協(xié)商約定 的其他事項。10 、工資指導線 ：政府宏觀調(diào)控工 資總量和水平，調(diào)節(jié)工資分配關(guān) 系，指導工資增長，指導企業(yè)工資 分配的辦法、規(guī)定的總稱。11 、工資指導線作用 ：為企業(yè)集體 協(xié)商提供依據(jù)； 引導企業(yè)控制人工 成本；完善宏觀調(diào)控體系。12 、制定工資指導線的原則 ：兩低 于（工資總額增長低于企業(yè)經(jīng)濟效 益的增長， 平均工資的增長低于勞 動生產(chǎn)率的增長原則）、不平衡原 則（地區(qū)差異）；由省級制定，報 勞動保障部審核后， 由地方政府頒 布。13

46、 、工資指導線的主要內(nèi)容： 經(jīng)濟 形式分析 （國家宏觀經(jīng)濟形式和宏 觀政策分析、 本地區(qū)上年度經(jīng)濟增 漲企業(yè)工資增漲分析， 本年度經(jīng)濟 增漲預測及周邊地區(qū)比較分析）、 工資指導線意見 （三條線： 上線“預 警線”、基準線、下線）14 、工資指導價位： 分年工資收入 和月工資收入按高位數(shù)、中位數(shù)、 低位數(shù)三種標準反應平均水平。15、工資集體協(xié)商的程序：工資集 體協(xié)商代表的確定 （雇員方代表由 工會擔任， 未成立工會的由雇員集 體協(xié)商推舉代表； 雇主方由法定代 表人擔任， 法定代表人也可委托他 人擔任）；工資集體協(xié)商的實施步 驟（提出方先向另一方提出書面的 協(xié)商意向書， 另一方應于 二十日 內(nèi) 予以書面答復； 協(xié)商雙方在協(xié)商前 五日內(nèi) 提供與工資集體協(xié)商有關(guān) 的真實情況和資料； 協(xié)商形成的協(xié) 議草案應提交職工代表大會或職 工大會討論審議； 雙方達成一致意 見由企業(yè)制作正式文本蓋章后成 立）；工資協(xié)議的審查（協(xié)議簽定 后十日 內(nèi)報送縣級以上勞動部門 審查； 勞動部門收到協(xié)議 十五