1、被稱作第二只“看不見的手”的企業(yè)文化理論自20世紀(jì)70 80年代問世以來，在短短的 20年，就風(fēng)靡全世界，成為許 多企業(yè)走向成功的強大動力和重要法寶。美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家 通過對全球增長最快的 30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫 了一份報告，他們寫道，正如財富雜志評論員文章指出 的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些 公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這 些一流公司保持了百年不衰。而美國哈佛商學(xué)院著名教授、 世界知名的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰、科特在其企業(yè) 文化與經(jīng)營業(yè)績一書中則大膽預(yù)言，企業(yè)文化在未來十年 內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的

2、關(guān)鍵因素。由此可見，企業(yè)文 化具有何等重要的作用！因此，我們要高度重視企業(yè)文化建 設(shè)，尤其要建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有這樣，才能不斷增強 企業(yè)競爭實力，從而在經(jīng)濟全球化的浪潮中，特別是在我國 已經(jīng)加入 WTO，大多數(shù)企業(yè)都將“與狼共舞”的嚴(yán)峻形勢 下永遠立于不敗之地。建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化是一項工作程序復(fù)雜、操作技術(shù)要求 高的大系統(tǒng)工程，它不僅要求有一批具有很強策劃能力的設(shè)計者，而且還要求有社會制度的保證、文化制度的影響和廣 大員工的積極參與和普遍認(rèn)同，這些必要前提條件的存在， 昭示了建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化所面臨的多種困難性和艱巨性，對 此，不少專家學(xué)者已從方方面面作了比較充分的論述，提出 了許多好的意見和

3、建議，作為一名企業(yè)管理者和企業(yè)文化愛 好者，本人在此不揣冒昧，試從哲學(xué)的角度對這一問題進行 一些粗淺的思考，以期起到拋磚引玉的目的。一、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須走出誤區(qū)，正確認(rèn)識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵作為一種先進的管理理論和管理方法，企業(yè)文化于八十 年代中期傳入我國，但由于種種原因，對其研究和宣傳一直 是時冷時熱，盡管黨的十四大發(fā)出了要搞好企業(yè)文化建設(shè)的 號召，并把我國企業(yè)文化建設(shè)推向了一個新的階段，但現(xiàn)狀 仍不盡如人意，許多企業(yè)至今對企業(yè)文化理論仍然是迷惑不 解或一知半解，存在著嚴(yán)重的認(rèn)識上的誤區(qū)，這些企業(yè)的管 理者和員工們認(rèn)為一一（一）企業(yè)文化就是思想政治工作。由于企業(yè)文化和思想政 治工作在目的上

4、都是以經(jīng)濟建設(shè)為中心，在內(nèi)容上都堅持以 人為本的原則，因而人們認(rèn)為，所謂企業(yè)文化就是思想政治 工作在改革開放新形勢下，為了與國際慣例接軌而取的一個 新名詞，其實質(zhì)都是一樣的，而現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，一切向錢 看，思想政治工作已經(jīng)不靈了，所以企業(yè)文化也就沒有必要 建設(shè)了。（二）企業(yè)文化就是文體活動。 這種觀點具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕?其根源在于我們許多企業(yè)管理者在他們的講話中或所謂的經(jīng)驗介紹材料里談到加強企業(yè)文化建設(shè)時就列舉一系列文 體活動的內(nèi)容，而在實際工作中又把舉辦幾場球類比賽或放 幾場電影、搞幾次文藝演出，組織什么運動隊、宣傳隊等一 律稱為企業(yè)文化建設(shè)，于是，上行下效，以訛傳訛，導(dǎo)致許 多員工說起企業(yè)

5、文化就是文體活動。（三）企業(yè)文化就是標(biāo)語口號。許多企業(yè)從廠部到班組，從 辦公樓到工作現(xiàn)場，到處都懸掛或張貼諸如“團結(jié)”、“拼搏”、“進取”、“奉獻”之類的標(biāo)語口號，這些口號看起來顏色鮮 艷、賞心悅目，念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而大家都認(rèn) 為，這就是企業(yè)文化。（四）企業(yè)文化就是規(guī)章制度。不少管理者認(rèn)為，只要把規(guī) 章制度制訂出來，匯編成冊，下了班組，每月或每季乃至每 年按此考核，兌現(xiàn)獎懲，企業(yè)文化建設(shè)就大功告成了。 因此， 在許多企業(yè)里，不惜人力財力，或千里迢迢到外面收資回到 家里稍加改動或一字不動就成了自己的東西，或組織一幫人閉門造車、苦思冥想，撰寫成文然后拉到環(huán)境幽雅的去處一 番會審，隆重推

6、出，如此這般就是企業(yè)文化建設(shè)。（五）企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志。許多企業(yè)認(rèn)為，建設(shè)企業(yè)文 化，就是要設(shè)計一個漂亮的廠徽，穿上一套整齊的廠服，懸 掛一面鮮艷的廠旗，唱響一支雄壯的廠歌，僅此而已。諸如此類的認(rèn)識偏差還有許多，如企業(yè)文化就是企業(yè)管 理等等，在此就不一一詳細列舉。不可否認(rèn)，上述幾種觀點都有其正確的一面，但他們或只看 到了企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，或只看到了企業(yè)文化的載體，因 而實際上都自覺或不自覺地走進了認(rèn)識的誤區(qū)，對企業(yè)文化 的深刻內(nèi)涵作了片面的理解，其局限性是顯而易見的，對實 際工作也是十分不利的。唯物辯證法告訴我們，現(xiàn)象是事物的外部聯(lián)系和表現(xiàn)特 征，而本質(zhì)才是事物的根本性質(zhì)和事物基本要素的內(nèi)

7、在聯(lián) 系，本質(zhì)是現(xiàn)象的根據(jù)，它決定現(xiàn)象，并且總要通過現(xiàn)象來 表現(xiàn)，而現(xiàn)象總是這樣那樣表現(xiàn)著本質(zhì)，一切事物都是現(xiàn)象 和本質(zhì)的辯證統(tǒng)一，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，是揭示事物發(fā)展規(guī)律 的基本途徑。我們許多人之所以在對企業(yè)文化的認(rèn)識上產(chǎn)生 這樣那樣的偏差，走入誤區(qū)，就是因為他們只看到了企業(yè)文 化豐富多彩的表面現(xiàn)象，而對深藏于內(nèi)的本質(zhì)不了解，才只 憑自己的感性認(rèn)識對企業(yè)文化作這樣那樣的片面理解。因 此，我們必須以唯物辯證法為指導(dǎo)，走出誤區(qū)，正確認(rèn)識企 業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這樣，才能有利于建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè) 文化。企業(yè)文化產(chǎn)生于西方企業(yè)界，是繼以泰勒為代表的科學(xué) 管理理論和以梅奧為代表的行為科學(xué)理論之后出現(xiàn)的一種 全

8、新的管理理論和管理方法，其主要代表人物是美籍日裔學(xué) 者，加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉 ？大內(nèi)和美國哈佛大學(xué)教 育研究院教授泰倫斯？迪爾。企業(yè)文化理論一經(jīng)產(chǎn)生，便立即成為世界許多國家企業(yè) 界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點和研究的重點，被譽為是管理思想發(fā) 展史上的一場深刻的革命，具有劃時代的意義。關(guān)于企業(yè)文化的界定，國內(nèi)外至今還沒有統(tǒng)一的認(rèn)識， 據(jù)初步統(tǒng)計達100多種，可謂是眾說紛紜，百花齊放，百家 爭鳴，但歸納起來，最有影響和最有代表性的觀點主要有三 種：第一種是“總和說”。認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質(zhì)和 精神文化的總和，是企業(yè)管理中硬件和軟件的結(jié)合。第二種是“同心圓說”。認(rèn)為企業(yè)文化包含三個同心圓， 外層圓

9、是物質(zhì)文化，中層圓是制度文化，內(nèi)層圓是精神文化。第三種是“精神現(xiàn)象說”。認(rèn)為企業(yè)文化是指一個企業(yè) 以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象。它是以價值為主要內(nèi)容的企 業(yè)精神、思想方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營 活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。仔細分析以上三種觀點，無論是“總和說”，也無論是“同心圓說”，還是“精神現(xiàn)象說”，盡管在文字表述上各有 不同，在層次劃分上各抒己見，但有一點是共同的，那就是 企業(yè)文化的內(nèi)涵主要是企業(yè)的價值觀，由此我們可以清楚地 看到，所謂企業(yè)文化主要是指企業(yè)成員所共有的行為方式、 共同信仰和價值觀?？茖W(xué)的理論是正確行動的指南。認(rèn)清了企業(yè)文化的深刻 內(nèi)涵，而不僅僅只是把

10、它簡單地等同于思想政治工作，等同 于文體活動，等同于標(biāo)語口號，等同于規(guī)章制度，等同于企 業(yè)標(biāo)志，就能夠真正走出誤區(qū)，為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下 堅實的基礎(chǔ)。二、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須內(nèi)外結(jié)合，既要聘請專家策劃指導(dǎo)，更要發(fā)揮全體員工的聰明才智唯物辯證法告訴我們，內(nèi)因是事物發(fā)展的根本原因，它 決定著事物發(fā)展的方向、速度以及外因作用效果大小；外因 是事物發(fā)展的條件，它影響事物發(fā)展的方向、速度和具體過 程。事物發(fā)展是內(nèi)因和外因綜合作用的結(jié)果。無數(shù)事實充分證明，運用內(nèi)因和外因原理指導(dǎo)人們的各 項工作，是取得成功的關(guān)鍵。因此，我們在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文 化實踐中，必須堅持內(nèi)外結(jié)合的原則，既要聘請專家策劃指 導(dǎo)，更要

11、發(fā)揮全體員工的聰明才智，只有這樣，才能少走彎 路，事半功倍。企業(yè)文化理論是一種舶來品，登陸中國才十多年時間， 雖然學(xué)術(shù)界和企業(yè)界為企業(yè)文化在我國的傳播和普及做了 大量的工作，但收效并不理想，時至今日，仍有許多企業(yè)對 企業(yè)文化理論知之甚少，更談不上用正確的理論指導(dǎo)企業(yè)文 化建設(shè)實踐，要徹底改變那種簡單地模仿某些著名企業(yè)在企 業(yè)文化建設(shè)中的一些形式，而忽視企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵的片面 做法，就必須聘請專家學(xué)者進行策劃指導(dǎo)，以盡快提升企業(yè) 文化建設(shè)的品味，在這方面，安徽榮事達集團公司和山東黃 臺發(fā)電廠的做法為我們提供了很好的借鑒。榮事達集團公司 由于認(rèn)真吸取了 “和氣生財”、“互惠互利”的徽商文化精髓，

12、并把它貫徹到企業(yè)對內(nèi)對外關(guān)系之中，從而使企業(yè)得到了長 足的發(fā)展，洗衣機市場占有率、銷售額和銷售量均居全國第 一。近幾年來，由于中國家電行業(yè)競爭十分激烈，彼此之間 互相殘殺，產(chǎn)生了嚴(yán)重的后果，榮事達集團公司也深受其害。 為了防止惡性競爭的進一步蔓延，在中國企業(yè)管理研究會的 幫助下，榮事達實施了“和商”理念塑造，提出了“互相尊 重、相互平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、 以義生利、以德興企”的企業(yè)精神，并推出了中國第一部企 業(yè)自律宣言。由于有了專家的精心策劃和正確指導(dǎo)，榮事達集團公司 的企業(yè)文化在原來的基礎(chǔ)上更上了一層樓，有力地促進了企 業(yè)的發(fā)展。山東黃臺發(fā)電廠在實現(xiàn)了全國一流發(fā)電企業(yè)

13、的奮斗目 標(biāo)后，即開始企業(yè)文化建設(shè)的反思和重建工作。在考察學(xué)習(xí) 了海爾集團、牡丹江第二發(fā)電廠等單位的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗 并與日本九州電力公司交流了企業(yè)文化建設(shè)信息后，即聘請 專家學(xué)者對他們的企業(yè)文化建設(shè)工作進行了系統(tǒng)總結(jié)和診 斷，隨即又邀請專家對全廠管理人員進行企業(yè)文化講座輔 導(dǎo)，并幫助他們對企業(yè)文化建設(shè)進行策劃設(shè)計，在有關(guān)專家 學(xué)者的幫助和全廠干部、員工和家屬的共同努力下，黃臺發(fā) 電廠終于成功地創(chuàng)建了“以管理為核心的廠區(qū)文化，以和諧 為核心的社區(qū)文化，以美學(xué)為核心的家庭文化”的“三維之 體”的黃電文化體系構(gòu)架，受到了中國企業(yè)文化研究會的充 分肯定，并被譽為“企業(yè)文化建設(shè)第五種模式” 向全國推廣

14、。榮事達集團公司和山東黃臺發(fā)電廠的成功經(jīng)驗表明，建 設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化離不開科學(xué)理論的正確指導(dǎo)，離不開專家 學(xué)者的指點迷津，但是，如果僅僅只有這些，甚至過分依賴， 而沒有企業(yè)管理者的深思熟慮、卓越的創(chuàng)造能力和全體員工高度的主人翁精神，要建成優(yōu)秀的企業(yè)文化也是不可能的。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理者和全體員工共同的精神 家園，在這個家園里，企業(yè)管理者所要做的唯一重要的事情 就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，最重要的才能就是影響企業(yè)文化 的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力，最重要的職責(zé)就是要使員工 不后悔“把寶貴的歲月花費在這里。”被譽為20世紀(jì)最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的美國GE公司首席執(zhí)行官杰克？韋爾奇堪稱優(yōu)秀企業(yè)文化的偉大

15、創(chuàng)造者。自 1981年執(zhí)掌GE的帥印后，他大膽創(chuàng)新，從文化變革入手， 創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。為了使企業(yè)能更具競爭 力，能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇通過他著名的“數(shù) 一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組GE;在“軟件”革命上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工 的思考模式。韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快 10公里， 只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換 鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化 上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！泵绹蛋仉娔X公司董事長本杰明？羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文 化作了成功的改革，使 GE成為企業(yè)界的奇跡

16、，連年高居全 球企業(yè)500強第一位，而海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏則無限感嘆地說：“我認(rèn)為做得最好的，就是美國通用電氣公司的 杰克？韋爾奇?！比缃瘢芸?？韋爾奇的“掌握自己的命運，否 則將受人掌握；面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；坦 誠待人；不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；在被迫改革之前就進 行改革；若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭”的成功理念正成為 全球企業(yè)管理者們頂禮膜拜的“圣經(jīng)”。而在我們中國海爾集團，首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，企業(yè) 管理者在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，應(yīng)該“第一是設(shè)計師， 在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷 地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企 業(yè)目標(biāo)的實

17、現(xiàn)結(jié)合起來?！睘榻ㄔO(shè)優(yōu)秀的海爾文化，張瑞敏 提出要把“個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”作為海爾 的企業(yè)口號和海爾企業(yè)文化的核心，并進行大力宣傳，努力 使海爾的每一名員工接受企業(yè)的共同價值觀，并為實現(xiàn)企業(yè) 的總體目標(biāo)和個人的生涯計劃而積極奮斗。在海爾優(yōu)秀企業(yè) 文化的激勵下，海爾員工齊心協(xié)力、勤奮工作，使公司從16年前的一個只有800人、虧損147萬元的集體小廠，發(fā)展成 為名列全國500強第30位、品牌價值高達 265億元的特大 型企業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)管理者創(chuàng)造了優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文 化更需要有企業(yè)全體員工的聰明才智、積極參與、共同遵守和自覺貫徹，否則，建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化就無從談起。這是因

18、為，企業(yè)員工是企業(yè)文化建設(shè)的主體，在他們之中蘊藏著極 為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材，特別是他們中間的先進模范 人物在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中所表現(xiàn)出來的思想、觀念和思維 方式等，集中地反映了工人階級的階級特征，是先進的企業(yè) 價值觀，而這些先進的思想和主體意識，正是提煉總結(jié)優(yōu)秀 企業(yè)文化的源泉。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和 創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標(biāo)、信念等深深扎根于每個員工的心目 中，形成他們的共識，變成他們的共同信仰，這樣就會使他 們產(chǎn)生強烈的使命感、榮譽感和責(zé)任感，從而自覺地把自身 利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，盡心盡力地 做好本職工作，如此堅持下去，優(yōu)秀的企業(yè)文化必將脫穎而 出。三

19、、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須富有特色、個性鮮明，切忌千人一面、千口一腔從嚴(yán)格意義上來說，企業(yè)文化屬于“個體文化” 自我封閉性。企業(yè)應(yīng)表現(xiàn)出自己特色的個性文化色彩。有個 性才有吸引力，有個性才有生命力。許多深諳其中道理的企 業(yè)管理者在長期經(jīng)營管理實踐中都十分注重建設(shè)富有特色、 個性鮮明的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而這些獨特的優(yōu)秀企業(yè)文化不 但有力地促進了企業(yè)的發(fā)展進步，也給其他企業(yè)提供了非常 有益的成功經(jīng)驗。創(chuàng)建于1937年的麥當(dāng)勞，從最初的汽車餐廳發(fā)展到當(dāng) 今世界上最成功的快餐連鎖店，并躋身世界500強之列，不能不歸功于它的獨特的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷？克羅先生創(chuàng)業(yè)初期，就為自己設(shè)立了 快餐店的

20、三個經(jīng)營信念，后來又加“ V”信條，構(gòu)成了麥當(dāng) 勞快餐店完整的 Q、S、C、V經(jīng)營理念。Q (Quality)，是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對顧客的承諾是 永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立 起高度的信用。S(Service)，是指服務(wù)。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的 店員都面露微笑，活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感 覺滿意。C (Cleanless)是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身掃地”，全世界一萬多家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。V (Value)，是指價值。意為“提供原有價值的高品質(zhì) 物品給顧客?！闭且赃@一經(jīng)營理念為核心，加上企

21、業(yè)鮮明的視覺識別系 統(tǒng)一一以M為標(biāo)志的金黃色雙拱門和人物偶像麥當(dāng)勞叔叔， 構(gòu)建了獨具特色的麥當(dāng)勞文化，使麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最大的 連鎖體系紀(jì)錄。象麥當(dāng)勞這樣具有獨特鮮明個性的企業(yè)文化的中國企業(yè)在近幾年企業(yè)文化建設(shè)熱潮中也不斷涌現(xiàn)。青島海爾集團 以創(chuàng)新的價值觀，構(gòu)建了先進的精神文化、制度行為文化和 物質(zhì)文化，創(chuàng)立了“三層次說”的企業(yè)文化構(gòu)建模式；上海 寶鋼集團則以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重 點，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體，開拓了“用戶滿 意工程”的企業(yè)文化建設(shè)的新型模式，還有浙江橫店集團、 江蘇華西集團等也都根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境特點創(chuàng)立和發(fā)展了 自己的企業(yè)文化建設(shè)模式，并且得到了廣

22、泛的認(rèn)同。但是，我們不能不看到，目前我國許多企業(yè)在企業(yè)文化 建設(shè)中普遍存在著方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照 搬、相互模仿、千人一面、千部一腔、千篇一律、全面有余、 毫無個性的嚴(yán)重問題，使企業(yè)文化建設(shè)幾乎走進了死胡同。 而導(dǎo)致這種局面的出現(xiàn)，究其原因主要是我們的企業(yè)管理者 不能正確處理矛盾的普遍性和特殊性的辯證關(guān)系，更不懂得 用這一原理去指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)實踐。唯物辯證法指出，矛盾的普遍性是指矛盾存在于一切事 物的發(fā)展過程中，而矛盾的特殊性是指每一事物的矛盾及其 各方面的特點，矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性 是事物的個性，二者是一般和個別、共性和個性、絕對和相 對的關(guān)系，這一哲學(xué)原理

23、對于我們建設(shè)富有特色、個性鮮明 的優(yōu)秀企業(yè)文化具有十分重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā) 展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確 定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標(biāo) 準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點各不相同，其價值內(nèi)涵也各不相同，而 且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè) 文化的個性化特色。黑格爾說：“假如一個人能看出當(dāng)前即顯而易見的差別， 譬如，能區(qū)別一支筆與一頭駱駝，我們不會說這個人有了不 起的聰明。同樣，另一方面，一個人能比較兩個近似的東西， 如橡樹與槐樹，或寺院與教堂，而知其相似，我們也不能說 他有很高的比較能力。我們所要

24、求的，是要能看出異中之同 和同中之異?！痹?dāng)過德皇“宮廷顧問”的十七世紀(jì)末的德國哲學(xué)家和 科學(xué)家萊布尼茲在談到“相異律”時，提出“在自然中決沒 有兩個東西完全相似”的論點，據(jù)說當(dāng)時宮女們都不相信， 并紛紛到御花園四處尋找兩片完全相同的樹葉，以推翻萊布 尼茲的“相異律”，其結(jié)果是不言而喻的，由此誕生了“世 界上沒有兩片完全相同的樹葉”的著名命題。而這一命題使 形象思維和邏輯思維渾然一體，相得益彰，它給了我們一個 很好的哲理啟示：事物都有矛盾，但各有各的特殊性，既然 世界上的一切事物都象沒有相同的樹葉那樣，那么，我們分 析和處理任何問題時，從思想方法到工作方法，都要堅持具 體問題具體分析的原則，切

25、忌千篇一律，一概而論。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化尤其要把共性和個性、一般和個別 很好地結(jié)合起來，在企業(yè)文化理論的指導(dǎo)下，從本企業(yè)的實 際出發(fā)，建設(shè)富有特色、個性鮮明的優(yōu)秀的企業(yè)文化，要知道，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成份不同，面 對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理 內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色，不可能完全相同。同樣 屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公 司的企業(yè)文化則強調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公 司的企業(yè)文化強調(diào)對市場環(huán)境的適應(yīng)性，而IBM公司的企業(yè)文化則強調(diào)尊重人、信任人，善于運用激勵手段，我們每一 個企業(yè)不是從中可以得到很多有益的啟示嗎？四、

26、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須突出重點，精心塑造企業(yè)之“魂”企業(yè)文化理論博大精深，企業(yè)文化內(nèi)容豐富多彩，從企 業(yè)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)民主、企業(yè)教育到企業(yè)行為、企業(yè) 制度、企業(yè)形象、企業(yè)精神等等，都是企業(yè)文化的重要組成 部分，在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的實踐中，哪一方面都很重要， 不可偏廢，但我認(rèn)為，在企業(yè)文化的諸要素中，必須抓住主 要矛盾，突出重點，只有這樣，才能集中精力建設(shè)好優(yōu)秀的 企業(yè)文化。唯物辯證法的“兩點論”和“重點論”原理要求人們， 在諸多矛盾中，要著重把握主要矛盾；在矛盾兩方面中，要 著重把握其主要方面。否則，“眉毛胡子一把抓”、“十個手指按十個跳蚤”，到頭來，什么矛盾也解決不了。認(rèn)真研讀企業(yè)文化理

27、論，我們不難看出，企業(yè)文化理論 中最深奧、最具魅力的內(nèi)容，無疑是企業(yè)精神，而企業(yè)精神 是企業(yè)價值觀的集中表現(xiàn)，是企業(yè)的精神支柱和精神推動 力，是一種自覺養(yǎng)成的特殊意志和信念，是企業(yè)之“魂”。因此，企業(yè)精神就是我們每個企業(yè)在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化工作 中，應(yīng)該著力抓住的主要矛盾， 只有這樣，才能“綱舉目張”縱觀中外著名企業(yè)，他們在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化時，都十 分注重企業(yè)精神的培育和塑造。“敬業(yè)報國，追求卓越”是海爾的企業(yè)精神，但海爾并不是把企業(yè)精神當(dāng)作口號來喊， 而是用案例來詮釋企業(yè)精神，并以此來教育他們的員工自覺 地實踐企業(yè)精神。敬業(yè)報國這種精神首先在他們領(lǐng)導(dǎo)人的身上得到了充 分的體現(xiàn)。1984年，張瑞

28、敏第一次出國到德國考察，當(dāng)他看 到市場上的中國貨除了煙花爆竹，別無它物外，心里就有一 種流血的感覺，他暗下決心，總有一天我要創(chuàng)出名牌打到國 外去。創(chuàng)出名牌，報效國家，這種信念十多年來一直激勵著 張瑞敏。他沒有休息過一個星期天，而是全身心地投入到海 爾的事業(yè)中去，不是工作就是學(xué)習(xí)，身體力行倡導(dǎo)了一種良 好的文化氛圍，極大地感染教育了海爾的每一名員工，為實 現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)而努力工作。而追求卓越就是持續(xù)不斷地創(chuàng)新，永遠不能停留在一個水平 上。海爾人認(rèn)為，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術(shù) 創(chuàng)新是手段，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)，市場創(chuàng)新是目的，組織創(chuàng)新 是保證，只有不斷地創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中永遠立

29、于不敗之地。正是海爾人有這樣的企業(yè)精神，并在這種精神的激勵下不斷地開拓進取，才使得海爾成為中華民族工業(yè)的驕傲。在世界500強企業(yè)中，IBM公司的“ IBM就是服務(wù)”的 企業(yè)精神享譽全球。從一開始，IBM就十分注重對用戶設(shè)備 的維護保養(yǎng)，但在沃森一世時，IBM對用戶機器的維護保養(yǎng) 是一種事后補救的制度。湯姆？沃森在擔(dān)任了主管銷售的副總 裁之后，認(rèn)為事后補救的維修制度已經(jīng)不能滿足用戶的需 要，應(yīng)該建立預(yù)防性的維修制度，也就是對用戶使用的IBM 計算機，維修人員定期上門檢修， 湯姆？沃森的意見引起了沃 森一世的強烈反對，他認(rèn)為，定期巡回檢修是在“修理沒壞的東西”，純粹是浪費時間和金錢，因而不同意湯姆

30、？沃森的主張，父子二人為此還吵了一架， 湯姆？沃森離開后，沃森一 世冷靜下來一想，自己的看法也未必正確，在認(rèn)真聽取了主 管促銷工作的杰克？肯尼的意見后，沃森一世改變了自己的立 場，從那時起，IBM的定期巡回檢查制度就建立了起來并一 直堅持至今。IBM的管理者謙虛地認(rèn)為，IBM具有強大競爭力的原因 就是全心全意地為用戶服務(wù)，用戶不僅能買到稱心如意的產(chǎn) 品，而且還能享受優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從海爾和IBM這兩個著名的企業(yè)身上，我們可以看到， 企業(yè)精神是如何激勵他們從小到大，由弱變強，從勝利走向 更大的勝利，而他們又是多么注重企業(yè)之“魂”的精心塑造。目前，在我國許多企業(yè)里，對企業(yè)精神的塑造還沒有引 起我們企業(yè)

31、管理者足夠的重視，即使有所謂的“企業(yè)精神” 也是諸如“團結(jié)”、“求實”、“開拓”、“創(chuàng)新”、“拼搏”等詞 匯的排列組合，抽象化、一般化、雷同化，用在哪個行業(yè)、 哪個企業(yè)都可以，毫無個性色彩，以致于許多人看多了，反 而連自己的是什么都不記得了，但我這并不是說，我們中國 企業(yè)除了海爾之外就沒有把共性與個性完美結(jié)合的優(yōu)秀企 業(yè)精神，象北京同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖 貴必不敢減物力”，一聽就知道是同仁堂獨有的，而寧波雅 戈爾集團的“裝點人生，服務(wù)社會”的企業(yè)精神，既有行業(yè) 特點，又有獨具的文化底蘊，很值得我們每一個企業(yè)學(xué)習(xí)。培育和塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神同樣是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工 程，不可能一蹴而就

32、，因而，在具體實踐中，應(yīng)從以下幾方面 入手（一）精心提煉，嚴(yán)肅確立。一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中， 由于每個時期所處的內(nèi)外環(huán)境不同以及管理者的思想觀念 不同，都會影響企業(yè)的價值取向，因而每個時期的企業(yè)價值 觀就可能不同，這樣，企業(yè)就很難有一個一以貫之的共同的 價值觀念，這就要求我們在塑造企業(yè)精神的時候，首先要對 企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的不同的價值觀念進行分析整合、 精心提煉出最適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展、最有價值的精神，而不是簡 單地模仿別人提出“團結(jié)、進取、求實、拼搏”這樣沒有任 何本企業(yè)鮮明特征的所謂的“企業(yè)精神”，而一旦提煉出了新的企業(yè)精神，就要經(jīng)過廠員工代表大會這個最高權(quán)力機關(guān) 予以嚴(yán)肅確立，使全體員

33、工對新的企業(yè)精神有一種自豪感， 從而自覺地以實際行動實踐企業(yè)精神。（二）大力宣傳，深入人心。企業(yè)精神確立后，要想真正被 員工所接受，就必須通過各種宣傳工具、各種宣傳途徑、各 種宣傳方式進行灌輸教育，把企業(yè)精神所提倡的觀念、意識 和原則，把體現(xiàn)企業(yè)精神的先進思想灌輸?shù)絾T工的大腦中 去，使之深入人心，從而使員工在企業(yè)活動中自覺或不自覺 地表現(xiàn)出來。具體來說，可以米取以下幾種方式進行1、標(biāo)語式，即把企業(yè)精神的主要內(nèi)容制作成鮮艷的大幅標(biāo) 語，懸掛或張貼在廠大門口或辦公大樓、生產(chǎn)車間等引人注 目的地方，使員工隨處可見，在有形無形中受到熏陶，如美 國國際商業(yè)機器公司倡導(dǎo)一種和諧的人際關(guān)系，整個公司的 標(biāo)志

34、就是一張微笑的臉，微笑的廠標(biāo)在廠內(nèi)舉目皆是；日本 索尼公司倡導(dǎo)“豚鼠精神”，經(jīng)理室就長年懸掛著一幅企業(yè) 精神象征的豚鼠畫像等等，都取得了很好的潛移默化的效果。2、活動式，即經(jīng)常開展各種為員工喜聞樂見的文體活動， 在這些活動中，自始至終體現(xiàn)企業(yè)精神，如每年至少舉辦一 次藝術(shù)節(jié)和運動會，在藝術(shù)節(jié)上通過廠歌比賽等形式，藝術(shù) 地向員工灌輸企業(yè)精神；在運動會上，通過激烈的競爭，體 現(xiàn)奮發(fā)向上、一往無前的企業(yè)精神。3、廣告式，即通過廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化媒體在宣傳 企業(yè)形象和產(chǎn)品時，巧妙地把企業(yè)精神融匯其中，使員工和 大眾一樣在接觸媒體宣傳時接受企業(yè)精神的教化，將企業(yè)精 神銘刻在腦海里，落實在行動上。（

35、三）身體力行，發(fā)揚光大。企業(yè)精神不是說在嘴上，寫在 紙上，掛在墻上的裝飾品，而是需要企業(yè)從上到下，從管理 者到員工身體力行的規(guī)范。因此，我們的企業(yè)管理者在實際 工作中一定要“絕知此事須躬行”，率先垂范，自覺實踐企業(yè)精神，要求員工做到的，自己首先做到，要求員工不做的， 自己帶頭不做，而不是對員工馬列主義，對自己自由主義，“只許州官放火，不許百姓點燈”，如此，企業(yè)精神就會變成毫無價值的一句空話， 而我們的員工，作為企業(yè)的主人翁， 也要處處事事體現(xiàn)企業(yè)精神的要求，真正把企業(yè)精神落實到 自己的日常工作中去，只有上下同欲，心往一處想，勁往一 處使，我們的企業(yè)精神才能發(fā)揚光大，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 不竭動力

36、。總之，作為企業(yè)文化核心的企業(yè)精神的培育和塑造，是 企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境相互作用、相互結(jié)合的產(chǎn)物，從提 煉確立，到成為企業(yè)的精神支柱和全體員工的力量源泉，需 要不斷地培育和塑造，只有這樣，才能充分發(fā)揮企業(yè)精神在企業(yè)發(fā)展進程中的積極促進作用五、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須面向未來、與時俱進、不斷創(chuàng)新被列寧稱為是“辯證法的奠基人之一”的古希臘哲學(xué)家赫拉克利特有句名言：“人不能兩次踏進同一條河流。”意思 是說，河里的水是流動的，你這次踏進時，水流走了，你下 次再踏進時，又流來了新水，河水川流不息，所以你不能兩 次踏進同一條河流。赫拉克利特的這句名言，說明了客觀事 物是不斷運動、變化和發(fā)展的，永遠不會止息，

37、因此，當(dāng)著 社會按其客觀規(guī)律已經(jīng)發(fā)生了新的轉(zhuǎn)折的時候，我們的思想 也必須適應(yīng)已經(jīng)變化了的情況，而不應(yīng)墨守成規(guī)，因循守舊，繼續(xù)彈奏“前朝曲”，拒唱“新翻楊柳枝”。進入21世紀(jì)，經(jīng)濟全球化的浪潮更加洶涌澎湃，而作 為當(dāng)代世界經(jīng)濟主要特征的國內(nèi)外市場的激烈競爭和企業(yè) 之間的兼并進一步加劇，如何在新的形勢下謀求企業(yè)的生存 和發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)，美國著名的麥肯錫咨詢公司提出了“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”的21世紀(jì)企業(yè)新戰(zhàn)略，而美國財富雜志則指出，沒有強大的企業(yè)文化， 沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明 的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。實踐告訴我們，任何一種成功的企業(yè)文化都是隨著企業(yè)

38、 內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和完善的。當(dāng)一種企業(yè)文化形成 時，它反映了企業(yè)成員的動機和價值取向，但這種文化是以 開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，這種 文化就可能與形勢的需要不相適應(yīng)，這時，企業(yè)文化建設(shè)的 組織者就要及時地予以發(fā)展和完善，揚棄舊的企業(yè)文化，倉U 造新的企業(yè)文化，只有這樣，才能促進企業(yè)的不斷發(fā)展進步。20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進 程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的 組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)這種環(huán)境，其突出表現(xiàn) 就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺， 在這樣的大背景下，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得 ？圣吉為代

39、表的西方管理學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化。所謂學(xué)習(xí)型 組織，就是通過培養(yǎng)彌漫整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員 工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機構(gòu)、高度柔性 的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織，這種組織 具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 學(xué)習(xí)型組織理論是當(dāng)今世界最前沿的管理理論之一，美國排 名前25家企業(yè)中的80%都正在運用這種先進的管理理論來 管理企業(yè)。我們要面向未來、與時俱進，就要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文 化，即企業(yè)中的每個人都要學(xué)習(xí)，而且要變個人學(xué)習(xí)為企業(yè) 團隊學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織， 因為，21世紀(jì)是強

40、調(diào)“把 人作為發(fā)展的中心”的世紀(jì)，人的發(fā)展需要學(xué)習(xí)型組織；21世紀(jì)也是強調(diào)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型社會”的世紀(jì)，“學(xué)習(xí)型社會”的大廈，必須有許多“學(xué)習(xí)型組織”的基石才能建成；21世紀(jì)還是一個科技更加迅速發(fā)展，全面進入信息社會和知識經(jīng) 濟的時代，個人和團體為能跟上時代的發(fā)展，需要“學(xué)習(xí)型 組織”。美國福特汽車公司在 1988年時，有50名資深經(jīng)理 開始學(xué)習(xí)突破傳統(tǒng)思考模式的方法，到1995年，有數(shù)千名員工主動參與組織學(xué)習(xí)。1991年，公司成立/ 95新款汽車 開發(fā)小組。開發(fā)小組近 300人，就是按組織學(xué)習(xí)的模式進行 產(chǎn)品開發(fā)的。他們開發(fā)的林肯新車于1994年問世，該車的每項指標(biāo)紀(jì)錄，其中的品質(zhì)不良率比一般新車少20%，節(jié)省經(jīng)費6500萬美元，這就是學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化為企業(yè)所 帶來的顯著成效，因此，我們要高度重視學(xué)習(xí)型組織企業(yè)文 化的建設(shè)。我們要面向未來、與時俱進，還要建設(shè)協(xié)作參與型的