1、可持續(xù)的工程管理架構(gòu)十項(xiàng)原那么6. 依靠構(gòu)造，有效控制工程范圍如今，系統(tǒng)交付環(huán)境變得復(fù)雜化， 組織在開(kāi)發(fā)系統(tǒng)方面只好竭盡全力做到更迅速、 更可重復(fù)地迭代應(yīng)用。 也正因?yàn)槿绱?，?duì)系統(tǒng)交付的構(gòu)造、方案和有效管理的重要性前所未有地顯現(xiàn)出來(lái)。我們必須在這里老調(diào)重彈：很多工程往往會(huì)在還沒(méi)有開(kāi)場(chǎng)編寫(xiě)一行代碼之前，就失敗了。在此，埃森哲總結(jié)出十項(xiàng)原那么，能夠幫助您實(shí)施有效的程序管理和工程管理架 構(gòu)。1. 依靠簡(jiǎn)單、靈活的方法，以支持不同的開(kāi)發(fā)類型 在系統(tǒng)交付方面，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的矛盾現(xiàn)象：交付環(huán)境雖然日益復(fù)雜，卻要求實(shí)施交付的方法變得更為簡(jiǎn)化。今天，這種新的 “回到根源的方法論對(duì)于能否取得業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重

2、要。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就意味著以下的幾點(diǎn)： 確保這種方法既要象以往一樣具備 “企業(yè)級(jí)實(shí)力，但同時(shí)又要簡(jiǎn)單：應(yīng)當(dāng)易于理解和記憶，同時(shí)信息劃分層級(jí)越少越好。 使用易于承受的術(shù)語(yǔ)，讓溝通更順暢。比方在我們的公司里，統(tǒng)一的建模語(yǔ)言是我們?cè)S多交付工程的根底。同時(shí)支持定制化開(kāi)發(fā)和打包開(kāi)發(fā)兩種方式。 根據(jù)工程經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、開(kāi)發(fā)人員以及決策層的工作性質(zhì)不同，向他們闡述關(guān)于這個(gè)方法論的不同 “視角。 運(yùn)用市場(chǎng)上最先進(jìn)的方法，同時(shí)勇于嘗試其他來(lái)源的業(yè)內(nèi)領(lǐng)先方法。2. 采用階段發(fā)布方案 是什么能讓龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，做一個(gè)階段性的發(fā)布方案是其中的關(guān)鍵。 要想有效進(jìn)展程序管理，必須將需求分解，分階段發(fā)布

3、。還必須要做到在每個(gè)階段性發(fā)布中都能嚴(yán)格控 制工程范圍和方案時(shí)間。如有必要，各個(gè)部門(mén)應(yīng)該協(xié)同行動(dòng)，從各自的職能上保證按時(shí)完成方案。這 樣做規(guī)劃有如下幾點(diǎn)好處：快捷實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。及早檢驗(yàn)認(rèn)證根本系統(tǒng)組件。有效控制程序變更頻率，減少對(duì)用戶的影響，并能讓用戶更多參與。 及時(shí)更正在工程中的錯(cuò)誤。提高 IT 效率。3. 管理并跟蹤工程使之保持在可控制的 “規(guī)模之內(nèi)這是工程管理的“黃金法那么：工作分組不能太小也不能太大，而是要正好能在正確的時(shí)間實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值水平。 我們發(fā)現(xiàn)，如果將管理工作控制在三到六個(gè)月的發(fā)布期內(nèi)，將是成功發(fā)布工程的最正確保證。這就意味著，可持續(xù)的工程管理的一局部涉及到工作如何合理分組，

4、遇到不合理的情況如何使之變得合理、滿足需 要。當(dāng)工程團(tuán)隊(duì)從方案到分析，再到設(shè)計(jì)，再到組建、測(cè)試以及最終的部署，所采用的交付方法需要能反映出不同的可 管理工作組。4 .通過(guò)轉(zhuǎn)換點(diǎn)或“階段門(mén)檻來(lái)控制工作流程和質(zhì)量階段門(mén)檻是指當(dāng)一個(gè)可交付的工程從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)程中對(duì)應(yīng)的點(diǎn)。在這些轉(zhuǎn)換點(diǎn)上，典型地說(shuō)是在已 定義好的工作階段例如，從分析到設(shè)計(jì)，再?gòu)脑O(shè)計(jì)到組建，組建到測(cè)試之間，工程管理者必須提供進(jìn)出標(biāo)準(zhǔn)這也 是何時(shí)工作完成的標(biāo)準(zhǔn)的清單。多虧有這些精心設(shè)計(jì)的點(diǎn)、完好劃定的標(biāo)準(zhǔn)可交付工程，上一個(gè)階段的 “交付者準(zhǔn) 確地知道他們需要制作的內(nèi)容。下一階段的 “接收者那么也會(huì)準(zhǔn)確地了解他們將會(huì)拿到什么樣的

5、內(nèi)容。擁有更清晰的 預(yù)期目標(biāo)是成功的保障之一。舉例來(lái)說(shuō)，在一家高科技制造企業(yè)中，工程團(tuán)隊(duì)規(guī)定了在工程每個(gè)階段的起點(diǎn)時(shí)應(yīng)交付出的產(chǎn)品描述。但是，描述 的細(xì)致程度以及在早期的設(shè)計(jì)階段對(duì)可交付出產(chǎn)品的出口標(biāo)準(zhǔn)卻不甚統(tǒng)一。造成的結(jié)果是，工程后期需要做大量額外的 工作，才能找出那些沒(méi)有明確指出的需求，重新返工，而這些工作應(yīng)該是在工程早期就已經(jīng)完成的。與這個(gè)例子相反的 是，一家旅游和運(yùn)輸公司在一個(gè)工程初期，就專門(mén)設(shè)立了工程辦公室。這個(gè)團(tuán)隊(duì)采用了非常簡(jiǎn)單而有效的技術(shù)，來(lái)通過(guò) 對(duì)細(xì)節(jié)的把握，控制交付產(chǎn)品的質(zhì)量，方便了管理者了解工程進(jìn)展，并保持信息的同步。此工程取得了應(yīng)有的價(jià)值，也 實(shí)現(xiàn)了在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成任

6、務(wù)。5.管理跨地區(qū)工作 對(duì)于如今的跨國(guó)公司而言，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)比以往更可能在多個(gè)不同時(shí)區(qū)的地區(qū)展開(kāi)。 因此，在我們前面所說(shuō)的轉(zhuǎn)換點(diǎn)上， 不僅僅需要從一個(gè)團(tuán)隊(duì)向另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品交付 更可能是從一個(gè)地區(qū)向另一個(gè)地區(qū)的交付方式。如今，在全球化開(kāi)發(fā)工程中，企業(yè)所需要的，正是如何對(duì)于在多個(gè)地點(diǎn)發(fā)生的工程管理構(gòu)造和方法進(jìn)展優(yōu)化指導(dǎo)。 在不同的環(huán)境中，解決問(wèn)題的方法會(huì)千差萬(wàn)別。工程所采用的方法必須把握如何做好發(fā)布管理、溝通 /合作、時(shí)間方案 / 預(yù)算管理、資源管理、進(jìn)程報(bào)告以及問(wèn)題管理。根據(jù)商業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，工程必須能使中高層管理者的本錢(qián)最小、質(zhì)量最 優(yōu)同時(shí)又能按時(shí)完成。 我們發(fā)現(xiàn)，有的設(shè)計(jì)師出于良好的意愿，與客戶

7、溝通時(shí)，有時(shí)短短幾句話，就會(huì)使龐大而復(fù)雜的工程的范圍進(jìn)一步失控。 客戶說(shuō)，“ 要是這個(gè)系統(tǒng)能做到 XXX 就好了。設(shè)計(jì)師立即點(diǎn)頭附和， “哦是的，它能做到。其結(jié)果：客戶現(xiàn)在期待 系統(tǒng)能有 XXX 功能，而其實(shí)這已經(jīng)超出了工程的范圍。如果一個(gè)工程能有變更需求的嚴(yán)格流程，控制好工程范疇，那 么工程的成功幾率會(huì)大大增大。只要讓工程團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成依靠構(gòu)造的好習(xí)慣，這一點(diǎn)就不難做到。所以，針對(duì)客戶的要求， 正確的答復(fù)是： “我們要檢查您的需求和原有方案是否有出入，如果可行，您需要作一個(gè)需求變更請(qǐng)求。 構(gòu)造不是人 為設(shè)置的障礙，而是為了工程整體的成功。7. 與客戶保持良好關(guān)系這一點(diǎn)是與第 6點(diǎn)相輔相成的。對(duì)于系

8、統(tǒng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，僅僅是和客戶一起，在工程之初就方案并劃定工程范圍范 疇，然后按方案完成部署，然后向客戶報(bào)告成功，這是不夠的。商業(yè)客戶并不僅以此對(duì)待工程的成功。他們對(duì)成功的衡 量標(biāo)準(zhǔn)是，這個(gè)工程是否創(chuàng)造了應(yīng)有的價(jià)值，而不是僅僅簡(jiǎn)單地按時(shí)完成任務(wù)。有效保持與客戶的關(guān)系要做到兩方面：1從客戶的立場(chǎng)發(fā)，理解工程的目標(biāo)和期望值；2與客戶公司的高級(jí)管理層建立并維持良好關(guān)系。我們都知道，組織的高管需要有戰(zhàn)略性的思維、決策力以及 個(gè)性正直等方面的素質(zhì)。但我們也了解，把這些抽象的概念付諸實(shí)踐的過(guò)程，通常不可捉摸。8. 用量化的方法衡量進(jìn)程觀察工程經(jīng)理面對(duì)管理周期內(nèi)評(píng)估任務(wù)時(shí)的表現(xiàn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有什么比這更能提醒人

9、性的特點(diǎn)了。對(duì)于不得不審查 的工程進(jìn)展，工程經(jīng)理們最經(jīng)常采取的逃避手段是把責(zé)任分?jǐn)偝鋈?。其結(jié)果是：經(jīng)理所聽(tīng)到的，是每個(gè)人都報(bào)告說(shuō)一切 進(jìn)展順利。雖然這能在短期內(nèi)緩解壓力，但絕對(duì)不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，而且這樣做往往會(huì)帶來(lái)本錢(qián)的上升。正確的作法應(yīng)該是 用定性分析的方法更直接地過(guò)問(wèn)評(píng)估工作，同時(shí)采取定量法嚴(yán)格地跟蹤衡量工程進(jìn)程。把軟件開(kāi)發(fā)工程的行為和目標(biāo)都 寫(xiě)入文檔是很重要的，但這樣做還不夠，同時(shí)還要跟蹤實(shí)際的結(jié)果和績(jī)效，把它們與工程方案進(jìn)展對(duì)照。在實(shí)際結(jié)果與 原始方案產(chǎn)生明顯偏差時(shí)，要能夠采取校正措施，保證工程回到正確的軌道上。跟蹤工程進(jìn)展不僅僅是標(biāo)出已投入的天 數(shù)和還剩余的天數(shù)，工程經(jīng)理要通過(guò)正確地衡量

10、和跟蹤工程，找出把握工程成功的行動(dòng)方案。這里請(qǐng)關(guān)注三個(gè)方面的問(wèn) 題：“必須在這里老調(diào)重彈：很多工程往往會(huì)在還沒(méi)有開(kāi)場(chǎng)編寫(xiě)一行代碼之前，就失敗了?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)現(xiàn)今在系統(tǒng)交付方面一個(gè)有趣的矛盾現(xiàn)象：交付環(huán)境雖然日益復(fù)雜，實(shí)施交付的手法卻必須變得更為簡(jiǎn) 化。采取衡量框架，用于開(kāi)發(fā) IT 跨維度的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們推薦使用平衡記分卡，可以令人對(duì)關(guān)鍵的跨 IT 標(biāo)準(zhǔn)一目了 然。成功的評(píng)估工程需要有恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，并收集那些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。開(kāi)發(fā)出適合不同的角色的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。比方說(shuō)，工程經(jīng)理或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要更詳細(xì)地理解關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。9. 主動(dòng)著手風(fēng)險(xiǎn)管理很多工程失敗的原因之一是，工程管理者把風(fēng)險(xiǎn)管理與問(wèn)題管理混

11、為一談。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理意味著對(duì)可能發(fā)生的問(wèn) 題提前作出預(yù)測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)管理就好比是一家保險(xiǎn)公司對(duì)投保對(duì)象可能發(fā)生的火災(zāi)、損害或盜竊事件進(jìn)展預(yù)測(cè)的過(guò)程。如果 你只是能夠有效地應(yīng)對(duì)問(wèn)題，那么你根本沒(méi)有在做風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)造應(yīng)該能迫使團(tuán)隊(duì)成員引起某種程度的關(guān)注 強(qiáng)迫他們不斷自覺(jué)地預(yù)測(cè)未來(lái)可能發(fā)生的事情。10. 與工程中的其它公司主動(dòng)保持職能溝通關(guān)系也許在在過(guò)去 20 年中系統(tǒng)交付領(lǐng)域最大的變化之一，就是龐大而復(fù)雜的工程往往牽涉到多家公司。能否合作并管 理好這樣的關(guān)系是十分關(guān)鍵的。成功的幾條訣竅如下：明確每個(gè)人在自己職責(zé)中對(duì)于跨公司合作環(huán)境所持有的現(xiàn)實(shí)期望值。在工程開(kāi)場(chǎng)時(shí)就定義并劃清各自角色和職責(zé)，并能就有效的團(tuán)隊(duì)合作展開(kāi)談判與所有供給商都要?jiǎng)?chuàng)立運(yùn)營(yíng)協(xié)議在工程實(shí)施中，對(duì)于工程管理構(gòu)造要保持一致意見(jiàn)。盡力了解工程上其他重要合作方的業(yè)務(wù)職責(zé)。識(shí)別并管理需要通過(guò)跨供給商的合作來(lái)交付的產(chǎn)品和相應(yīng)的依賴性要素。書(shū)面記錄與其他供給商的談話，主動(dòng)保存所指派的任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)日志和問(wèn)題日志。保持與其他供給商的高管的定期結(jié)論：方案、控制、構(gòu)造當(dāng)然任何一個(gè)工程構(gòu)造都不會(huì)取代訓(xùn)練有素、精明勝任的工程執(zhí)行者