1、1/7 學習交流文檔風險評估風險是未來不確定性對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響， 包括正面影響和負 面影響兩個方面。風險發(fā)生的因素主要有：實質(zhì)性因素（客觀自然原 因），心理性因素（主觀方面），道德性因素。風險具有的特性是客觀 性、普遍性、損失性和可變性。風險主要有兩大類：行業(yè)風險和經(jīng)營 風險。如何進行風險識別？從華為識別風險關注的因素開始。（華為的企業(yè)目標：“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立 在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢， 為客戶提供 云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力 和降低總擁有成本，實現(xiàn)商業(yè)成功。）這部分若是與前面有重復，可 不贅述。內(nèi)部風險其嚴人

2、力資源因素外部風險2/7 學習交流文檔（風險識別的七種方法：1.風險清單法2.現(xiàn)場調(diào)查法3問卷調(diào)查法4.組織圖分析5.流程圖分析法6.財務報表分析法7.事故樹分析法）而在華為案例中我們主要結(jié)合組織圖分析、流程圖分析法和事故 樹分析法進行綜合分析。（風險管理常用技術:1.風險坐標圖2.蒙特卡羅方法3.關鍵風險指標管理4.壓力測試）對風險進行定型或定量評估后，采用風險坐標圖對風險進行有效 管理。3/7 學習交流文檔風險應對策略：（結(jié)合案例具體建議）1.風險規(guī)避2.風險降低3.風險分擔4.風險接受可采用的分析方法：?組織圖分析法提示企業(yè)重要人物對企業(yè)經(jīng)營績效的影響?流程圖分析法一一生產(chǎn)經(jīng)營過程=分析

3、質(zhì)量管理部分財務報表分析法-華為財務管理問題（華為財務報表和財務問題的分析，已有相關的研究成果，因此在本次案例中我們不再做 詳細解析，重點在于運用其他三種方法進行綜合分析）?事故樹分析法1.1. 華為人才管理制度隨著競爭對手的沒落，華為先后從摩托羅拉、北電、諾基亞等巨頭挖 過來很多前高管。甚至愛立信也不能得以幸免。曾經(jīng)有一段時間，華 為的各個管理層爭先恐后地引入白人， 但引入的人良莠不齊，甚至水 土不服。2.2. 華為的質(zhì)量管理 （流程圖分析法）4/7 學習交流文檔華為的質(zhì)量管理由 PQAPQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證工程師），負責引導、監(jiān)督 IPDIPD （集成產(chǎn)品開發(fā)）流程的實施。質(zhì)量管理比較完善3

4、.3. 華為的績效考核制度 華為的績效考核，是以結(jié)果為導向，一定程度導致了短期效益，且考 評周期短、壓力大、不合理。4.4. 華為的組織機構(gòu)、干部選拔與崗位輪換（組織圖分析法）j宜?？礆蒽`“人力宿序餐園鼻A*ABIFiT企BG圖表 1 1 華為矩陣組織結(jié)構(gòu)華為是流程驅(qū)動型的組織，組織根據(jù)流程來配置，而不是流程跟隨組 織頻繁變動。華為的主干流程非常穩(wěn)定，流程的框架得到確定，后面 只需要不斷補充和完善。華為的組織結(jié)構(gòu)，為了適應管理的需要，經(jīng) 常變化。基本每兩三年有會一次比較大的調(diào)整。一直存在的體系：市場、研發(fā)、供應鏈、行銷、技術服務、流程與ITIT。研發(fā)下面又根據(jù) 產(chǎn)品5/7 學習交流文檔形態(tài)劃分

5、為幾大產(chǎn)品線，另外還有一個中央平臺開發(fā)部（簡稱中 研），為各大產(chǎn)品線提供平臺產(chǎn)品。華為的管理者，經(jīng)常是兩三年就 調(diào)換崗位，因而了解公司的各個領域。K3-2年為靈満多甕的紹織結(jié)構(gòu)資輯來澹李牌,華為的甘理樓置海天出版杜，2006:265.5. 華為的企業(yè)文化華為提倡的艱苦奮斗文化與自我批判文化。 華為的自我批判有非常清 晰的方向，就是一切圍繞著“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀進行。華為的民主生活會，也叫務虛會，給主管提意見，自我批評和上層領導批評下層領導，下層領導批 評下屬。6.6. 華為的培訓華為對培訓的重視以及投入，是華為取得成功的重要因素之一。 其分 為大隊培訓、

6、技能培訓、干部培訓三大類。華為的業(yè)務是由各個流程 來支撐，流程培訓是必須的，通過流程來明確上下游之間的工作界面， 以及各個角色的輸入輸出，以及所遵循的模板、規(guī)范、指導書等高科技企業(yè)在內(nèi)部風險控制上有如下特點：1.控制的主要對象是智力勞動成果。2.高風險導致內(nèi)控成本較高，需考慮因素多。 需要清醒認識的現(xiàn)實是， 高科6 / 7 學習交流文檔技企業(yè)的內(nèi)控還是停留在了一般會計審 計方面，而沒有意識到內(nèi)部風險控制能夠提高自身的企業(yè)競爭優(yōu)勢。華為面臨的內(nèi)部風險：一、組織結(jié)構(gòu)模糊 盡管華為企業(yè)采納了國際化的管理知識，但由于其民營色彩較為濃 厚，內(nèi)部控制的體系還是比較模糊，過于注重技術能力，對管理的重 視程度

7、相對較少二、企業(yè)文化建設落后 華為的管理文化講究軍事化管理，注重執(zhí)行、服從和狼性文化，企業(yè) 領導者的個人色彩濃烈，和國外崇尚自由、個性有較大的出入。1.企業(yè)管理文化多服從于企業(yè)開拓市場、占據(jù)市場份額考慮，沒有 和內(nèi)部控制要求的內(nèi)控文化相聯(lián)系2.企業(yè)的管理文化和企業(yè)制度相脫節(jié)三、內(nèi)部控制制度不完善沒有建立起創(chuàng)新風險管理的標準， 沒有對企業(yè)的財務和審計方面風險 進行管理的主動性，對風險管理的控制和監(jiān)督具有事后性。同時，華 為風險管理制度設計沒有與自身實際情況聯(lián)系， 形式化嚴重， 操作性 差。7 / 7 學習交流文檔1.在華為，有用的信息由各個部門不同的人員去掌握，零散、量大， 收集信息及時迅速度不足，嚴重存在信息不對稱和信息堵塞的情 況，無法發(fā)揮信息溝通和傳遞的職能。2.華為建立的信息產(chǎn)業(yè)化部門和信息網(wǎng)絡部門等，職能模糊，地位 較低，形同虛設。五、缺乏有效的風險控制機制 作為大型的民營企業(yè)，我國最大的通訊設備供應商，華為的風 險意識始終停留在技術風險、 市場風險的應對和規(guī)避的層面上， 缺乏一套針對企業(yè)各個方面的風險管理機制。而且華為很難在 實際操作中形成統(tǒng)一的風險評估標準，難以建立起統(tǒng)一的風險 規(guī)避體系。華為對于內(nèi)部控制的意識不高，應對風險的對策單 一，注重市場忽視企業(yè)管理，注重企業(yè)發(fā)