1、談差異化人力資源管理內(nèi)容 摘要：組織中的個(gè)體由于先天遺傳素質(zhì)、后天 努力、外界環(huán)境的不同而呈現(xiàn)出不同個(gè)性，即個(gè)體差異性。 處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對(duì)組織績(jī) 效產(chǎn)生不同的 影響。差異化人力資源管理能夠充分利用個(gè) 體差異帶來(lái)的互補(bǔ)增值效應(yīng)，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征 實(shí)施適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào) 整、對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育 與培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè) 發(fā)展 階梯，從而實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，建立高 效組織。關(guān)鍵詞：人力資源管理個(gè)體差異差異化管理高效組織處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對(duì)組 織績(jī)效產(chǎn)生不同的影響。同一個(gè)個(gè)體存在于不同的組織中，

2、所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組 織的性質(zhì)也取決于組織對(duì)個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用。如 何看待組織中的個(gè)體差異，如何減少由個(gè)體差異帶來(lái)的沖 突，并充分利用個(gè)體差異帶來(lái)的互補(bǔ)增值效應(yīng)，以便更有效 地達(dá)成組織目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對(duì)的問(wèn)題。組織成員的個(gè)體差異 個(gè)體差異（個(gè)別差異、個(gè)性差異），是指 個(gè)人在人事、情感、意志等心理活動(dòng)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的相對(duì)穩(wěn)定而又不同 于他人的心理、生理特點(diǎn)”它表現(xiàn)在質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面”質(zhì) 的差異指心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同，量的差 異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低”。由于先天素質(zhì)的不 同，個(gè)體對(duì)相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在差異；由于個(gè)

3、 體的成長(zhǎng)環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個(gè)人的心理活動(dòng) 過(guò)程表現(xiàn)出個(gè)別的、獨(dú)特的風(fēng)格，即表現(xiàn)出個(gè)體差異性。1879年，心 理學(xué) 家馮特建立了第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，心理學(xué)家們?cè)?研究 人類行為的共同特點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)于同一刺激， 個(gè)人的反應(yīng)常常不同。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的試驗(yàn)觀察后，發(fā)現(xiàn)這種差 異與試驗(yàn)誤差無(wú)關(guān)，而是由被試個(gè)體之間的差異造成的。20世紀(jì)50年代開(kāi)始，個(gè)體差異的研究逐漸被性向研究取代。 性向（aptitude）作為某種特定情形下行為的預(yù)先傾向性或適 合性，既包括能力，也涉及個(gè)性，既包括意動(dòng)，也涉及情感， 而且還暗含著個(gè)人與環(huán)境相互作用的特征。20世紀(jì)60年代，有關(guān)動(dòng)機(jī)的研究日益豐富和深入，進(jìn)一步揭示出人類

4、行為多 樣化的根源。動(dòng)機(jī) 理論 表明，由于人的需要不同，就產(chǎn)生 了不同的動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致了不同的行為，而不同的行為反過(guò) 來(lái)又強(qiáng)化了不同的動(dòng)機(jī)。如此循環(huán)往復(fù)，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大 了個(gè)體之間的差異。20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著 科學(xué) 技術(shù) 的日益發(fā)展和各學(xué)科研究既縱深分行又綜合貫通的趨勢(shì)，對(duì) 個(gè)體差異的研究進(jìn)一步微觀化和綜合化。個(gè)體的自我效能、 信息加工模式、認(rèn)知方式等方面的研究大量涌現(xiàn)，許多研究 通過(guò)強(qiáng)調(diào)智力因素與非智力因素的統(tǒng)一，從環(huán)境與人相互作 用的觀點(diǎn)解釋人的個(gè)體差異的形成與發(fā)展等。組織成員個(gè)體差異對(duì)組織績(jī)效的影響關(guān)于個(gè)體差異性對(duì)工作組織的影響，大多數(shù)評(píng)論認(rèn)為個(gè) 體差異性可能是一把雙刃劍”對(duì)許多

5、工作群體差異性的研 究發(fā)現(xiàn)，差異性可以促成高質(zhì)量的解決方案，同時(shí)也可以導(dǎo) 致凝聚力降低。組織成員個(gè)體差異性程度的不同會(huì)給群體績(jī) 效帶來(lái)不同的影響。研究一般認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性與組織高度的創(chuàng)造 力和創(chuàng)新正相關(guān)，或者說(shuō)差異性與基于創(chuàng)造力的績(jī)效評(píng)價(jià)尺 度正相關(guān)，研究者指出個(gè)體差異性的增加將導(dǎo)致組織群體創(chuàng) 造力和工作績(jī)效的提高。通過(guò) 分析組織成員組成的差異性 與創(chuàng)造性的關(guān)系和原因，發(fā)現(xiàn)成員組成的個(gè)體差異性增加了 提供給群體的認(rèn)知源的差異性。具有不同觀點(diǎn)的差異性群體 的成員，能夠?qū)κ占男畔⑻岢龆喾N解釋，并集中不同觀點(diǎn) 以提供對(duì)問(wèn)題的創(chuàng)造性的行動(dòng)或解決方案，為進(jìn)行創(chuàng)造性的 決策制訂提供了巨大的潛能。由

6、不同成員組成的差異性群體 可以接近更為廣闊的 社會(huì) 網(wǎng)絡(luò)，使得可用新信息更容易 地與決策融為一體，從而提高了對(duì)快速變化的組織環(huán)境的適 應(yīng)能力；同時(shí)，差異組織會(huì)產(chǎn)生更多的沖突，因解決這些增 加了的沖突，可能將組織導(dǎo)向解決對(duì)環(huán)境的適應(yīng)問(wèn)題的新的 和更優(yōu)的解決方案，這就增強(qiáng)了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。差 異性組織因其自身適應(yīng)能力的提高而更能適應(yīng)變化的環(huán)境， 相對(duì)其它組織，差異性組織更能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。組織成員組成的差異性并不總是提高組織績(jī)效，它對(duì)群 體工作效力也可能會(huì)產(chǎn)生不利影響。組織成員組成的差異性 同樣可能降低群體的績(jī)效，有研究表明成員組成的差異性會(huì) 增加管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)性，產(chǎn)生不和諧，導(dǎo)致低水平

7、的意見(jiàn)統(tǒng) 一性，進(jìn)而破壞作為團(tuán)隊(duì)的管理能力，從而影響決策的制定 與執(zhí)行。差異性組織中的成員的行為傾向、專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn) 的差異以及對(duì)其他成員所擁有的專業(yè)知識(shí)的不認(rèn)可會(huì)造成 差異性組織中具有不同背景和觀點(diǎn)的人難于相互交流，對(duì)組 織績(jī)效會(huì)產(chǎn)生不利影響。研究認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性還有 可能會(huì)對(duì)群體凝聚力產(chǎn)生不利影響，普遍看法是個(gè)體差異性 與凝聚力負(fù)相關(guān)，差異性組織中具有不同經(jīng)驗(yàn)、背景、信仰 和價(jià)值觀的，語(yǔ)言不相熟悉的成員產(chǎn)生了交流困難，降低了 組織整合性（即凝聚力），從而損害組織績(jī)效。利用差異化人力資源管理塑造高效組織的建議作為管理者必須面對(duì)個(gè)體的差異性所帶來(lái)的組織內(nèi)部 的不一致甚至是沖突，有效地解決

8、這樣的沖突是塑造一個(gè)高 效組織的必然之路。同一個(gè)個(gè)體往往會(huì)因?yàn)榇嬖谟诓煌慕M 織而所起到的作用的大小甚至于性質(zhì)也可能有所不同。如假 設(shè)甲、乙、丙三個(gè)組織是性質(zhì)完全不同的組織，那么具有某 種人格特征的人在甲組織中可能會(huì)產(chǎn)生積極作用，但在乙組 織中卻可能產(chǎn)生消極作用，或在丙組織中既發(fā)揮積極作用又 產(chǎn)生消極影響。這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對(duì)個(gè)體 差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用。正因?yàn)槿绱耍?現(xiàn)代 人力資源管理的涵義已包括：對(duì)人 力資源的取得、開(kāi)發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指 揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個(gè)個(gè)體 都能充分自身優(yōu)勢(shì)和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效。所謂差 異化人力資源管

9、理就是人力資源管理者根據(jù)組織中成員的 不同的個(gè)性特征，充分發(fā)揮和利用領(lǐng)導(dǎo)者自身的心理目標(biāo)在 工作中的積極的影響力，對(duì)其實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)，從而為順利實(shí) 施組織的發(fā)展目標(biāo)提供行為動(dòng)力和智慧。也就是說(shuō)，差異化 人力資源管理是對(duì)不同的人實(shí)施不同的管理，它是現(xiàn)代人力 資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個(gè)體差異的今 天，一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：（一）正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突在對(duì)待組織內(nèi)部沖突的問(wèn)題 上有一些觀點(diǎn)是非常重要并值得倡導(dǎo)的。如我們過(guò)去的管理者通常是將組織成員對(duì) 組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力 量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些 被人們認(rèn)為很異端的

10、人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而 他們可能是組織中最有價(jià)值的人。如果組織過(guò)分追求和諧與 同質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見(jiàn)者，那么不管 組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)組織內(nèi)部應(yīng)有 的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（二）實(shí)施 適才適崗”的選拔程序Holland的職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)興趣和將來(lái)的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在不斷尋求能夠獲得 技能、 發(fā)展 興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要 求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把適才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對(duì)人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開(kāi)始。對(duì)空缺職位進(jìn)行分析，即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任 等特征用正式的文件明確下

11、來(lái)。因?yàn)檎衅浮浻眠^(guò)程是發(fā)現(xiàn) 將來(lái)最適合的工作人員的過(guò)程，要求候選人不僅要和組織文 化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充 分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、心理、學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個(gè) 體差異，真正做到適才適崗”即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無(wú)法確信新 員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)、 自我調(diào)整等 社會(huì) 性學(xué)習(xí)過(guò)程，有些員工能夠適應(yīng)的很好， 甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個(gè)性上不能夠適應(yīng) 某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作 實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)行人職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 外，還應(yīng)考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)是否與環(huán)境相適應(yīng)。不僅在縱 向職位調(diào)整

12、上考慮員工個(gè)性心理因素有重要意義，而且在橫 向職位調(diào)整上員工的個(gè)性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員 工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時(shí)豐富了員工的工 作 內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應(yīng)對(duì)由于環(huán)境變化而帶 來(lái)的裁員需要。（三）對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育 與培訓(xùn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類型等 的不同差異進(jìn)行不同層次，不同需要的培訓(xùn)，進(jìn)行專業(yè)技術(shù) 培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)，從而有助于又快又好地完成既定的 工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種能力的作用。人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把 個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，使 組織和成員形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn)共同體，

13、且在其 中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、主體感和成就感，從而促進(jìn)個(gè) 人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員 的個(gè)體差異，進(jìn)行差異化教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可 以使個(gè)體對(duì)組織的目標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并為之努力，更 能使組織中的成員對(duì)自己及他人有更深入的認(rèn)識(shí)，從而使個(gè) 體在組織中的自我定位更加準(zhǔn)確，成員間相處更為融洽和 諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢(shì)。針對(duì)員工更加關(guān)注個(gè)人的整體職業(yè)生涯的趨勢(shì)，對(duì)不同 個(gè)性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導(dǎo)、設(shè) 計(jì)，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織 資源的配置?？梢愿鶕?jù)組織成員的個(gè)體差異特征為員工提供 專業(yè)技術(shù)人員、管理人員等不同的

14、職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè) 技術(shù)人員的專業(yè)技能和貢獻(xiàn)，提高他們的地位和待遇，而不 是迫使適合 研究 設(shè)計(jì)的人員為了晉升而承擔(dān)自己不適合 的管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個(gè)體差異特 征，使每項(xiàng)工作都由適合的人來(lái)承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu) 化配置。企業(yè)人力資源管理應(yīng)該由過(guò)去的管理控制變成管理 引導(dǎo)，為員工營(yíng)造一個(gè)適宜每個(gè)人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員 工一起來(lái)通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價(jià)值。（四）創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化組織文化是組織成員共享的由管理理念假設(shè)、核心價(jià)值 觀、行為準(zhǔn)則和行為模式構(gòu)成的體系。管理理念假設(shè)屬于深 層次的文化成分，用以指導(dǎo)價(jià)值觀導(dǎo)向和工作行為；核心價(jià) 值觀是一種較深層次的文化要素，直

15、接影響 員工的各種行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個(gè)性 差異管理上升為組織文化這一層面是在軟性制度上保證其 得到更廣泛地認(rèn)可和深刻地理解，并成為實(shí)踐中指導(dǎo)員工行 為的標(biāo)準(zhǔn)之一。根據(jù)組織文化創(chuàng)建的 方法，結(jié)合個(gè)性心理知識(shí)的特點(diǎn)，在創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化時(shí)以下幾點(diǎn)值得借鑒:差異化人力資源管理要求管理者對(duì)員工培訓(xùn)的項(xiàng)目中包含 個(gè)性心理的 理論 知識(shí)，并提供相關(guān)的測(cè)量工具和方法，幫 助員工更好地了解自我、 了解他人，樹(shù)立個(gè)性差異管理意識(shí)； 在組織內(nèi)開(kāi)展關(guān)注個(gè)性心理的活動(dòng)，促進(jìn)組織建立積極應(yīng)對(duì) 差異的價(jià)值觀；建立完備的員工個(gè)性心理檔案；高層領(lǐng)導(dǎo)積 極參與個(gè)性差異管理政策的制定和執(zhí)行，并能在行為上做出 表率；讓員工參與招聘，在招聘實(shí)踐中理解差異，應(yīng)用 差異，建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。結(jié)合組織自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，創(chuàng) 建尊重個(gè)性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價(jià)值 觀相融合的程度。先天素質(zhì)的不同以及個(gè)體的成長(zhǎng)環(huán)境、主觀努力等因素 的不同導(dǎo)致組織成員的個(gè)體差異性。由于組織對(duì)個(gè)體差異性 的不同認(rèn)識(shí)和利用，組織成員的差異性會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不 同的影響。差異化人力資源管理模式充分考慮組織成員的個(gè) 體差異，積極看到組織中的個(gè)體差異所帶來(lái)的沖突，根據(jù)組 織成員的個(gè)體差異特征實(shí)施 適才適崗”的選拔程序，在工作 實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整，對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育與 培訓(xùn)，為