1、品質(zhì)管制計劃與實施 哈佛紡織公司品質(zhì)管制計劃1、公司簡介哈佛紡織股份有限公司于1 9 7 4年籌組創(chuàng)立，登記資本額8千萬元，屬多元性工廠。 共有員工4 0 0余人，主要產(chǎn)品為羊毛紗壓克力織維原，(色)紗及特多龍加工絲等。2、公司政策哈佛紡織以建立全面品質(zhì)管制為公司政策之一，于1 9 7 5年召開TQC委員會，大 力倡行品質(zhì)管制，并轉(zhuǎn)發(fā)各廠制定計劃通令實施。計劃實例1、計劃概要其品質(zhì)管制實施計劃系經(jīng)由TQC委員會召開定期研究會議，指派專員負責(zé)籌劃，分由 TQC委員會研討修正，再轉(zhuǎn)發(fā)各廠實施。(1) 制定計劃的程序 收集資料與預(yù)測 計劃與實驗 評估與檢定。 校正與標準化。以上為執(zhí)行計劃擬定者所遵循

2、的程序，分段提列TQC委員會檢討批核而加以定案。(2) 計劃功能結(jié)構(gòu)其計劃實質(zhì)由四項衍生計劃組成而成，并各稱其職各盡所能。 先期計劃一資訊計劃。 管制研究計劃。 案例研究計劃。 修正訂劃。(3) 計劃的關(guān)聯(lián)性整個計劃中心管制計劃為主要結(jié)構(gòu)，并以先期計劃(資訊計劃)，個案研究計劃為輔,而形成一組動態(tài)的品管計劃。修正計劃系將標準化工作，定期發(fā)報，是管制計劃的輔助資料。2、計劃內(nèi)容(1) 先期計劃先期計劃又稱資訊計劃，顧名思義是提供決策者執(zhí)行的資料，在擬定計劃期間是為先期 計劃，擔(dān)任預(yù)測、調(diào)查工作，而于計劃完成階段，即改變成資訊計劃，以擔(dān)任對外市場調(diào)查 及內(nèi)部生產(chǎn)能力鑒定等工作，在整個計劃中占很重要

3、的地位，諸如視聽功能。其對象有二： 對內(nèi)及對外?！皩ν赓Y料的收集與整理”(2) 收集項目 客戶對本廠的抱怨項目一如花紗、色差、調(diào)理、手感、支敷等。 客房吞吐能力及品質(zhì)要求重點一如月產(chǎn)量、交貨寬容度、品質(zhì)要求順序等。 市場的分配及喜好傾向一如輸出地區(qū)氣候調(diào)查、顏色愛好程度、粗細紗分配比例等。 對本廠的建議一一如客戶的觀感、工廠間的比較。(3) 進行步驟 制作問卷調(diào)查表并發(fā)送各客戶。 安排訪問調(diào)查日期及編組。 回收問卷調(diào)查表(為期兩周)。 未回收的客戶另行訪問。 致謝函。(4) 資料分析 抱怨項目一一柏拉圖分析、P管制圖。 市場趨勢相關(guān)回歸分析。 水準比較一一直線圈。每項資料于分析當(dāng)時，會呈TQC

4、委員會研討，并歸入資料記錄，以客戶區(qū)分總制客 戶特性圖，資訊計劃的執(zhí)行與分析以六個月為一周期實施。(5) 人員編組人員的選定由業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)管制課及生產(chǎn)單位推派，并由TQC委員會認可后編組而 成，經(jīng)由TQC委員會執(zhí)行秘書協(xié)商業(yè)務(wù)主任(經(jīng)理)辦理。(6) 整理項目 已有記錄者一一作統(tǒng)計并作 3 (T的管制界限。如成 本、故障率、不良串等。 未記錄者一一采取制檢方式，并檢定、推定。如水質(zhì)、染色變異、染料K值、織維DC值等。 制程能力的探討一一對最大生產(chǎn)力估計，如蒸氣能力、水力、機臺負荷力、工時研究等。(七)整理方法 擷取特性因子及管理項目 制定管制流程及劃分職責(zé) 專案研討一分由2-5人組合成某特定工

5、作研究小組，進行專案研討，如水質(zhì)處理專案等。 提出專案資料。 編制月份報表并作比較。(8) 資料分析 計數(shù)值一一采用X-R管制圖表，P管制圖表，如損耗率，不良率等。 計量值采用散布圖(相關(guān)回歸)，直方圖分析法。(9) 人員鳊組分由各工場TQA股長負責(zé)，并會同場際協(xié)調(diào)會議，領(lǐng)班研究報告，統(tǒng)籌執(zhí)行。(10) 管制計劃是全部品管計劃的主題準，應(yīng)將全部品管執(zhí)行程序、方法及標準一并提列于此計劃之 中。(11) 功能項目 標準符號及成效換算。 檢查與考核。 資料回饋與管制層次(三重管制體系)。 品質(zhì)特性項目及管制標準。 品管編組與執(zhí)行程序。 作業(yè)標準化工作。以上依實質(zhì)內(nèi)容分類可為六項，均為執(zhí)行品管活動的準

6、則全年品管執(zhí)行依此規(guī)定為準， 亦供品質(zhì)辦定的標準。(12 )制定目標 總體目標一一以能達到客戶的要求為目的；改善制程，節(jié)省成本為次要目的故在先期即訂 定總體目標，如抱怨率、允收率等。抱怨率=抱怨次數(shù)/月份日數(shù)允收率=(銷貨量-退貨量)/銷貨量 個別目標一一依其各管制因子施以數(shù)字單位而作改善目標者如單位用水量、不良率、故障率，染色偏異值等。(13 )管制區(qū)分 進廠檢驗。 原料檢驗。 制程檢驗. 成品檢驗。以上各項檢驗分設(shè)管制站，各站所執(zhí)行的工作項目各異，在管制計劃中有明確劃分， (14)管制程序 編號一一如色相編號、異常代號、差異符號等。 品質(zhì)特性項目。 品質(zhì)規(guī)格及標準一一各管制區(qū)分項目均設(shè)有品

7、質(zhì)特性的規(guī)格以決定出、入貨的標準。 抽樣計劃(從略) 分析方法。 圖表管制一一應(yīng)用已定管制界限的管制圖檢視每日成績。 異常追查一一因管制圖表的異常顯示，或TQC人員發(fā)出警示信號或簽發(fā)異常追查單，經(jīng) 由異常追查負責(zé)人追查防止后，回饋TQC評定或轉(zhuǎn)呈現(xiàn)TQC委員會研討。(15 )編組與授權(quán)預(yù)算在計劃中有人力預(yù)算及經(jīng)費預(yù)算，人力預(yù)算每月修訂調(diào)整，經(jīng)費預(yù)算則因分配額 執(zhí)行，并每行三個月作調(diào)整并檢查。以上為管制計劃內(nèi)容概述，因檢討計劃本質(zhì)，故細節(jié)內(nèi)容未作詳述，盡以舉例述之。 (16 )研究計劃研究計劃是所有計劃中的動力，它使整個計劃活化諸如前述兩計劃是定型靜態(tài)的。遵 循一定規(guī)則，而研究計劃是使定型的事物

8、，如管制標準等等彈性化，更研究出一套更合理經(jīng) 濟的途徑，故稱之為動態(tài)計劃。(17 )計劃特性 給予執(zhí)行計劃者有創(chuàng)制的權(quán)力，進而改進自身權(quán)益及便利工作。 在社會形態(tài)或時代潮流改變時，所造成的供需不穩(wěn)狀況下，做有彈性地修正，同時不完全 破壞原有的制度形態(tài)，可防止一蹶不振的可能。 因特定組織而造成人群關(guān)系的親密，是推動整個計劃的動力，也是團隊精神的寫照，愛廠 心的表現(xiàn)。(18 )計劃內(nèi)容(品 組織一一計劃活動期間分由各單位干部以上人員自組研究小組，百日作業(yè)員編成QCC管圈)，以其服務(wù)單位區(qū)分或職掌工作性質(zhì)區(qū)分。 登記一一組織均由登記之后方為有效，而登記之后人員方依研究計劃的職責(zé)區(qū)分表授權(quán)與 協(xié)調(diào)。

9、目標選定一一作業(yè)研討是由作業(yè)者視工作需要自行決定，特定目標是由企業(yè)本身問題指派 行之。 提案制度一一所謂提案制度是由執(zhí)行計劃或進行某項改善有創(chuàng)見并可改進工作現(xiàn)場或有助 企業(yè)利益者，以書面報告呈述的方法。 評核與獎勵辦法一一所述的提案經(jīng)由TQC委員會評核，確認有達標者，提請廠長獎勵， 其評核重點有運營努力程度、執(zhí)行成效等。從以上研究計劃中，限制項目甚少。其目的在于強調(diào)成立后組織的權(quán)利及引導(dǎo)他們朝 向最終的改善目標。此計劃正為管制計劃的反面，有絕對彈性，對管制計劃中巳成的準則能 予以修改創(chuàng)制的權(quán)力。品質(zhì)管制計劃實施一一本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達，底特律

10、市以汽車城著 稱于世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場，而且在美國的俄 亥俄州建立了一家汽車裝配廠一一簡稱HAM。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的 汽車制造商。日、美兩國的文化背景很不相同， 但本田公司為什么能在美國市場取得如此巨大成功？ 這應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。本田公司在打進美國市場之前，曾細致地研究了德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。 德國大眾汽車公司在50年代和60年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外 國小轎車的汽車制造商。但由于它對質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵時便迫不及待地 推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使美國的汽車代銷商

11、拒絕進貨。后來德 國大眾汽車公司雖在設(shè)計和工藝上作了改進，推出了改良的“野兔”車，但美國人已經(jīng)形成 了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無法挽回。1 9 8 7年，大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕 法尼亞的汽車制造廠，灰溜溜地撤離了美國。7 0年代中晚期，本田公司接受大眾汽車公司的教訓(xùn)，為在美國推出本田公司第一輛阿 考特牌轎車作準備，首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國的高速公路；逐次測量每一 段路面的寬度和各岔路口的進出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫 等細節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國的道路狀況，美國買主駕 駛起來感到得心應(yīng)手。1 9 8 5年9月，本田

12、公司開設(shè)在美國俄亥俄州的HAM公司開始在美國本土制造日本 汽車的歷史，并且源源不斷地推出新型號轎車?？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強調(diào)：“當(dāng)我們開始在美國制造小汽車時，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運行時，嚴格檢查，一旦HA M生產(chǎn)出的小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽全毀了?！币虼耍琀AM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在 出廠前都經(jīng)過嚴格測試，包括兩英里的實際行駛里程試驗。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣 行駛試驗。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。由于質(zhì)量過硬，最終贏得了消費者 的信賴。保證汽車的質(zhì)量，必須領(lǐng)先

13、于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的5%用于研究和開 發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只拔出年收入的3.5%。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng) 他們了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，本田公司就在6個月內(nèi)將推出的第二代“序 幕”車裝上了電動方向盤。1 9 8 5年1月，美國的轎車和駕駛員雜志將本田公司的阿 考特轎車列入十大排行榜， 并稱道：“阿考特車是世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用 的小汽車”。品質(zhì)管制計劃實施二一一質(zhì)量奪魁的旭電公司旭電公司是美國硅谷的一家計算機企業(yè)，董事長為美籍華人陳文雄。這家公司成立于1 9 7 9年，比起IEM公司、德州儀器公司等“電子計算機巨人”來，只能說是個小弟弟。

14、 可就是這位小弟弟卻在1 9 9 2年一舉奪魁，獲得了美國企業(yè)的最高榮譽一一國家質(zhì)量獎。 陳文雄本人因此而代表硅谷和美國少數(shù)民族，陪同布什總統(tǒng)巡訪了亞太地區(qū)。具旭電公司質(zhì)量至上有哪些特色呢？一是細水長流，穩(wěn)步前進。美國人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學(xué)來 細水長流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿見影。它將工作重心放在質(zhì)量的改進上，并以 客戶滿意與否為標準。陳文雄強調(diào)，成品的合格率應(yīng)當(dāng)以百萬為指標，即10 0萬件產(chǎn)品中 只能有34個焊接點上的缺陷。二是尊重客戶，及時交流。旭電公司于每周的星期四將客戶滿意指標的問卷用傳真送 到每位客戶的手里，要求他們對本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務(wù)等四個項目打分數(shù)，于下星期一回收。收到客戶提出的意見后，于星期三利用電腦網(wǎng)絡(luò)傳給有關(guān)部門，星期四上 午開會討論，制訂出改進措施。該公司對與客戶聯(lián)系的3 0 0名職工，一律配發(fā)大哥大，要 求他們在與客戶聯(lián)系的兩小時內(nèi)作出回復(fù)，24小時內(nèi)制訂出如何處理與改進方針，以確保 對客戶關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。三是博采眾家之長，做到切實執(zhí)行。陳文雄公開聲言：只學(xué)美國企業(yè)的做法是沒有前 途的，而是應(yīng)當(dāng)把美國和日本的精