1、職業(yè)生涯管理對組織績效影響的實(shí)證研究         08-09-08 11:07:00     作者：楊東濤/柳婷     編輯：Studa_hasgo122目前，中國企業(yè)所面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，如何建立能提高員工對組織的承諾、激發(fā)員工職業(yè)動(dòng)機(jī)、提升組織績效的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，成為中國企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)之一。盡管國內(nèi)外對職業(yè)生涯管理的研究已經(jīng)取得了一定的成果，但對組織背景下職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的研究還缺乏系統(tǒng)的理論框架和方法，而且

2、在觀點(diǎn)上也存在分歧。本文試圖在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)建組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的分類模型，并就不同職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對組織績效的影響進(jìn)行理論探討和實(shí)證分析。    文獻(xiàn)回顧    1. 職業(yè)生涯管理的實(shí)踐內(nèi)容研究    Gutteridge和Otte(1983) 曾經(jīng)對企業(yè)的職業(yè)生涯管理活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，但他們的調(diào)查范圍較窄，僅局限于十項(xiàng)職業(yè)生涯管理實(shí)踐，并對其中三項(xiàng)的效果進(jìn)行了評估。Gutteridge, Leibowitz和Shore(1993) 對美國大型企業(yè)的職業(yè)生涯管理活動(dòng)展開調(diào)查，得到了一份內(nèi)容較為全面的

3、職業(yè)生涯管理實(shí)踐清單，共包括六類三十二項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)。Baruch和Peiperl(2000) 從管理實(shí)踐的復(fù)雜性和組織參與程度兩個(gè)角度將職業(yè)生涯管理實(shí)踐分為基礎(chǔ)型、主動(dòng)規(guī)劃型、主動(dòng)管理型、正式型、多向型五種類型。    Selmer等(2000) 對駐香港的大陸公司和歐美公司對各自的管理人員職業(yè)開發(fā)措施的支持程度進(jìn)行了調(diào)查研究。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，歐美公司對管理人員的職業(yè)開發(fā)支持與來自中國大陸的公司在工作張榜、快車道計(jì)劃、職業(yè)規(guī)劃信息、評價(jià)中心和職業(yè)興趣測驗(yàn)措施上存在顯著差異，而在年度績效考核、職業(yè)指導(dǎo)和職業(yè)生涯講習(xí)班措施上相差不大。   

4、2. 職業(yè)生涯管理系統(tǒng)及其構(gòu)成維度研究    Sonnenfeld和Peiperl(1988) 從組織建立和維護(hù)組織成員關(guān)系的角度提出了職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的概念，他們認(rèn)為職業(yè)生涯管理系統(tǒng)是組織對員工進(jìn)入、留置和退出組織的過程中所采取的一組政策和實(shí)踐的集合。因此，他們從供給流程和晉升流程兩個(gè)維度將組織的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)分為四類：棒球隊(duì)型、俱樂部型、學(xué)院型和堡壘型。    Baruch(2003) 也對組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的維度進(jìn)行了理論探索，試圖為組織職業(yè)生涯管理建立一個(gè)范式模型。他對二十二項(xiàng)職業(yè)生涯管理實(shí)踐進(jìn)行了專家調(diào)查，研究結(jié)果表明組

5、織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)包括員工發(fā)展導(dǎo)向、組織決策導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、組織參與程度、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向六個(gè)維度。    中國學(xué)者龍力榮、方俐洛和凌文輇以中國企業(yè)為研究樣本，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)組織職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在四個(gè)維度：即晉升公平、注重培訓(xùn)、組織自我認(rèn)識(shí)的活動(dòng)、職業(yè)發(fā)展信息的溝通。     3. 職業(yè)生涯管理的有效性研究    除了對職業(yè)生涯管理的實(shí)踐內(nèi)容進(jìn)行研究之外，更多學(xué)者關(guān)注的是職業(yè)生涯管理到底會(huì)對員工和組織產(chǎn)生怎樣的影響，是否可以真正促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，同時(shí)能夠促進(jìn)企業(yè)績效的提升。  

6、;  Sonnenfeld和Peiperl(1988)通過理論探討，提出企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會(huì)影響職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的有效性。他們認(rèn)為企業(yè)選擇了不同的戰(zhàn)略定位之后，應(yīng)選擇相應(yīng)的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)與之匹配，方可發(fā)揮職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的有效性。Baruch(1999) 也認(rèn)為有必要從兩個(gè)角度來整合職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，即內(nèi)部和外部，內(nèi)部要對各種管理實(shí)踐進(jìn)行整合，外部要對職業(yè)生涯管理系統(tǒng)和組織文化、戰(zhàn)略等進(jìn)行整合。龍力榮、方俐洛和凌文輇通過實(shí)證研究，驗(yàn)證了職業(yè)生涯管理系統(tǒng)會(huì)對員工的心理和行為產(chǎn)生積極的影響。     4. 評述    從現(xiàn)有的職業(yè)

7、生涯管理研究中可以看出，針對職業(yè)生涯管理的研究越來越深入，在職業(yè)生涯管理實(shí)踐、職業(yè)生涯管理系統(tǒng)及構(gòu)成維度上也取得了一些有價(jià)值的成果，對職業(yè)生涯管理實(shí)踐以及職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對員工心理與行為的影響進(jìn)行了理論和實(shí)證研究，并且對影響職業(yè)生涯管理系統(tǒng)有效性的因素進(jìn)行了探討。但也存在一些問題：一是在衡量職業(yè)生涯管理的效果方面，每個(gè)研究均不相同，由于所采用的職業(yè)生涯管理措施不同，導(dǎo)致影響效果的評價(jià)困難；二是對職業(yè)生涯管理的效果衡量主要是反映對員工個(gè)體心理和行為的影響，而沒有對組織層面的績效進(jìn)行衡量；三是對影響職業(yè)生涯管理系統(tǒng)有效性的因素的研究還僅限于理論探討，缺乏實(shí)證支持。   

8、; 理論假設(shè)    1. 職業(yè)生涯管理系統(tǒng)分類模型構(gòu)建    Sonnenfeld和Peiperl(1988)的分類模型區(qū)分了職業(yè)生涯管理系統(tǒng)本身所具有的特征，屬于描述性模型。描述性模型是建立在現(xiàn)實(shí)世界和已有實(shí)踐的基礎(chǔ)之上的，它根據(jù)事實(shí)與數(shù)據(jù)來分析在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中所發(fā)生的現(xiàn)象。因此Sonnenfeld和Peiperl的模型還缺乏一定的理論基礎(chǔ)，本文嘗試以社會(huì)交換理論為基礎(chǔ)，從員工與組織關(guān)系視角來重新界定和區(qū)分職業(yè)生涯管理系統(tǒng)。    組織對職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的選擇是建立在員工與組織的交換關(guān)系基礎(chǔ)之上的。職業(yè)生涯

9、管理系統(tǒng)的選擇包括兩個(gè)重要的維度：一個(gè)是組織為幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)所做的投入，可稱之為“組織投入”；另一個(gè)是組織期望員工在實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)過程中為組織做出的具體貢獻(xiàn)，可稱之為“貢獻(xiàn)要求”。因此，從組織視角的員工與組織關(guān)系來看，職業(yè)生涯管理系統(tǒng)是組織為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助和支持，同時(shí)通過這一過程達(dá)到組織目標(biāo)的一系列管理政策與實(shí)踐。之所以從組織的角度來界定職業(yè)生涯管理系統(tǒng)中存在的交換關(guān)系，是因?yàn)榻M織對大部分的政策與實(shí)踐往往更有影響力和決定權(quán)，而且大部分的變革也都是由組織發(fā)起的。    “組織投入”維度是指組織幫助和支持員工職業(yè)生涯發(fā)展的程度，高組織投入

10、企業(yè)會(huì)為員工提供廣泛的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提升員工職業(yè)生涯發(fā)展所需的技能和能力，為員工在組織內(nèi)部提供晉升的機(jī)會(huì)，并且為員工提供較高的職業(yè)保障；而低組織投入企業(yè)則很少提供培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)，對員工也不承諾職業(yè)保障。    “貢獻(xiàn)要求”維度是指組織對員工貢獻(xiàn)的期望與要求，企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)要求可能是基于團(tuán)隊(duì)的，也可能是基于個(gè)人的。前者對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)定也不僅僅限于員工本人的績效，還更多地要求員工對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)，員工個(gè)人的報(bào)酬也與團(tuán)隊(duì)的績效掛鉤；而后者則對員工有明確的個(gè)人績效要求，并且報(bào)酬也與個(gè)人績效掛鉤。    基于組織投入與貢獻(xiàn)要求兩個(gè)維度，本研究

11、將組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)區(qū)分為四種類型(如圖1所示)。        在這四種職業(yè)生涯管理系統(tǒng)中，組織主導(dǎo)型和個(gè)人主導(dǎo)型職業(yè)生涯管理系統(tǒng)中員工與組織之間的交換關(guān)系是均衡的。而高度投入型和投入不足型職業(yè)生涯管理系統(tǒng)中員工與組織之間的關(guān)系則是非均衡的。根據(jù)Blau(1964) 的觀點(diǎn)，盡管社會(huì)交換一般遵循公平和均衡的原則，非均衡交換也是交換的一種形式，而且這種非均衡交換有可能正是引起組織變革的原因所在。因此對非均衡交換下的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的研究也同樣具有重要的意義。    2. 職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對組織績效的影響

12、    現(xiàn)有的研究多數(shù)關(guān)注職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對員工個(gè)體的影響，而對組織層面績效的影響則研究較少。而實(shí)際上，組織進(jìn)行職業(yè)生涯管理的最終目的是達(dá)成組織的績效目標(biāo)，因此，以組織績效來衡量職業(yè)生涯管理的效果對企業(yè)實(shí)踐更有指導(dǎo)意義。本文采用平衡記分卡的思想，在組織績效衡量中不僅包括財(cái)務(wù)績效，還包括非財(cái)務(wù)績效，而非財(cái)務(wù)績效主要從客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程和學(xué)習(xí)與成長三個(gè)角度分別選取指標(biāo)。    根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的配置觀點(diǎn)，當(dāng)不同管理實(shí)踐相互配合形成管理系統(tǒng)后，將對組織績效產(chǎn)生不同的影響。因此，本研究提出假設(shè)如下：    假

13、設(shè)1：采用不同職業(yè)生涯管理系統(tǒng)類型的企業(yè)，財(cái)務(wù)績效有顯著差異；    假設(shè)2：采用不同職業(yè)生涯管理系統(tǒng)類型的企業(yè)，非財(cái)務(wù)績效有顯著差異。    社會(huì)交換理論強(qiáng)調(diào)社會(huì)交換關(guān)系的互惠原則，即個(gè)體將會(huì)積極回報(bào)給予自己有價(jià)值資源的人或組織。組織為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)做出投資，員工自然也會(huì)用努力工作作為回報(bào)。Coyle-Shapiro和Kessler(2002)(11) 曾探討過組織與員工之間的這種互惠行為，通過對1400名公共部門雇員和84名經(jīng)理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)可覺察的組織義務(wù)的履行與員工職責(zé)的履行之間的確是正向關(guān)聯(lián)的。所以組織投入越高越有助

14、于提高員工的工作努力程度和工作質(zhì)量，相應(yīng)的組織績效也會(huì)提高。    此外，戰(zhàn)略人力資源管理理論認(rèn)為人力資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，既然人力資源要有持續(xù)性，它絕不是可以簡單地從市場上購買到的，所以企業(yè)必須面向組織內(nèi)部來開發(fā)和創(chuàng)造這種有價(jià)值的、不可模仿的戰(zhàn)略資源。組織投入高的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)通過對員工的投入建立了獨(dú)特的人力資源，適合組織所特有的歷史和環(huán)境；而組織投入低的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)關(guān)注的只是經(jīng)濟(jì)交換，不可能建立這種能夠?yàn)榻M織帶來競爭優(yōu)勢的人力資源。現(xiàn)有的研究結(jié)果也表明，高度投入型和組織主導(dǎo)型職業(yè)生涯管理系統(tǒng)所建立的員工與組織關(guān)系有助于員工完成工作任

15、務(wù)(12)，而且也會(huì)帶來較高組織績效(13)。因此，針對職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對財(cái)務(wù)績效的影響，本研究提出假設(shè)如下：    假設(shè)3：采用高度投入型和組織主導(dǎo)型職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的企業(yè)，財(cái)務(wù)績效較好；    假設(shè)4：采用高度投入型和組織主導(dǎo)型職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的企業(yè)，非財(cái)務(wù)績效較好。    方法    本研究主要以問卷調(diào)查為主，輔之以抽樣訪談。問卷中職業(yè)生涯管理實(shí)踐方面的問題明確要求由人力資源經(jīng)理來回答，組織績效部分由總經(jīng)理來回答。    1. 樣本

16、0;   問卷面向江蘇、上海和廣東三地的企業(yè)發(fā)放，在這個(gè)總體中，數(shù)量和規(guī)模上占絕大多數(shù)的是國有企業(yè)和外資企業(yè)。共發(fā)放問卷800套，其中，國有企業(yè)600套，外(合)資企業(yè)200套。共回收問卷464套，回收率為58。其中：國有企業(yè)345套，回收率為57.5；外(合)資企業(yè)119套，回收率為59.5。    2. 測量    (1)組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)    對職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的測量分別從組織投入和貢獻(xiàn)要求兩個(gè)維度進(jìn)行，各條目均采用四點(diǎn)量表，要求答卷者對各項(xiàng)目的描述從非常不精確、略微精確、多

17、半精確、非常精確四個(gè)級別評分。測量條目及因子分析結(jié)果見表1。   表1職業(yè)生涯管理系統(tǒng)量表因子分析                      測量條目                  &#

18、160;       因子1      因子2組織投入1. 公司內(nèi)部員工的升遷有明確的途徑                      0.260      0.6772. 員工在本公司內(nèi)部的事業(yè)抱負(fù)被他們的直接主管所了解 

19、;   0.178      0.7273. 為員工提供正規(guī)的培訓(xùn)項(xiàng)目以提高他們被提升的可能性    0.434      0.5944. 公司向員工保障其就業(yè)安全                        

20、;   -0.185      0.503貢獻(xiàn)要求5. 每位員工皆有個(gè)人績效目標(biāo)                            0.542      0.4446. 每位員工根據(jù)其個(gè)人表現(xiàn)支付工資

21、60;                     0.807      0.1037. 根據(jù)小組或部門的績效支付工資                        0.765      0.022特征值                       &#