1、-KPI 與平衡計分卡的應用一、 KPI 指標1.KPI 指標的含義KPI 指標， 也叫關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎。2.KPI 指標的三個層級KPI 的指標由三個層級構成，分別是公司級、部門級和個人級。公司級公司級由公司的戰(zhàn)略目標演化而來， 企業(yè)的指標庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 企業(yè)在做績效考核時，要找到企業(yè)的指標庫，也就是要建立企業(yè)級指標庫。表 1 展示的是某公司部分關鍵績效指標。表 1 某公司部分關鍵績效指標表變量目標指標1

2、 顧客對產品不滿的次數2 顧客對服務態(tài)度抱怨的次數3 以每安裝一件產品的成本計算人的生產效率4 承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度為顧客5 按承諾的期限將產品安裝到位的比率服務安裝6 滿足顧客需求的反應速度質量高質量7 一年內售出產品總數中產品的出錯率（% ）的產品8 一次性解決產品問題的數量9 有競爭力的產品保修價格10 有競爭力的返修價格11 付款方式從表 1 可看出，這是企業(yè)指標庫的一部分，主要是企業(yè)服務質量的指標，定的目標是為顧客安裝高質量的產品，并在目標的基礎上找到十一個因素給予支撐。這十一個因素就叫精選資料-指標庫，構成了企業(yè)的服務質量。對于指標庫，企業(yè)最多只能考核六項，有些時候考

3、兩三項就可以。部門級企業(yè)要建立部門的指標庫。部門指標庫的建立是根據公司的目標以及部門的職責確定。個人級個人級， 是指由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位或子部門的業(yè)績衡量指標。個人級指標是常用的考核指標。要點提示KPI 指標的三個層級分別是： 公司級； 部門級； 個人級。3.KPI 指標的設定原則設定 KPI 指標要符合Smart原則，即具體性、可度量性、可實現性、現實性、時間限制性。表 2 所展示的是 KPI 指標設定的原則。表 2 KPI 指標的設定原則正確做法錯誤做法具體性1.切中目標1.抽象的2.2.specific適度細化未經細化3.隨情況變化3.復制其它情況中的目標可度量性1.數量化

4、的1.主觀判斷2.2.measurable行為化的非行為化描述3.3.數據或信息具有可得性數據或信息無從獲得可實現性1.在付出努力的情況下可以實現1.過高或過低的目標Attainable2. 在適度的時限內實現2.期限過長精選資料-現實性1.可證明的1.假定的Realistic2.可觀察的2.不可觀察或證明的有時限性1.使用時間單位1.不考慮時效性Time-bound2.關注效率2.模糊的時間概念具體性具體性，即 specific。正確做法。 切中目標、適度細化、隨情況變化。錯誤做法。 抽象的；復制其他情況中的目標。凡是不可衡量的指標，不能用于考核?？啥攘啃钥啥攘啃裕磎easurable。正

5、確做法。 考核指標要可量化，包括行為化和數據化，數據或信息具有可得性。錯誤做法。 主觀的判斷、非行為化，數據和信息不好獲得等?？蓪崿F性可實現性，即Attainable。正確做法。 在付出努力的情況下可以實現，并在適度的時限內可以實現。錯誤做法。 過高或過低的目標、期限過長。現實性現實的，即Realistic。正確做法。 所謂現實的是可以證明的、可以被觀察的。錯誤做法。 假定的，不可以證明、不可以被觀察的。有時限性有時限限制，即Time-bound。正確做法。 使用時間單位，要關注效率。錯誤做法。 模糊的時間概念、不考慮時效性?？傊琄PI 指標一定可以用數字描述，凡是不能用數字描述出來的指標都

6、不能用于考核。4.KPI 指標的提煉KPI 指標的提煉方法提煉 KPI指標的方法主要有五種：頭腦風暴法、魚骨圖法、標桿競爭、平衡計分卡和客戶關系圖法。精選資料-頭腦風暴法。 通俗地說，就是找?guī)兹耍纱蠹疫M行發(fā)散性思維，每人貢獻自己的想法、點子。魚骨圖法。 是一種人、機、料、法、環(huán)五因素的圖解，即從人、設備、原材料、方法、各環(huán)節(jié)流程尋找。標桿競爭。 即把同行業(yè)的先進指標作為參考，當成標桿。平衡計分卡。 平衡計分卡實際上是尋找關鍵業(yè)績指標的方法?？蛻絷P系圖法。 是所有方法中最原始的方法， 也叫“折騰法” 。此法可以以不變應萬變，是做咨詢常用的方法?？蛻絷P系圖法有兩個步驟：第一步，繪制出客戶關系圖。

7、“客戶”概念來源于 ISO ， ISO 把部門與部門之間、人與人之間都當成客戶關系。 以找出營銷部的秘書的關鍵職責為例， 第一步是繪制出秘書的客戶關系圖。圖 1 所示的是某秘書的客戶關系圖。圖 1 客戶關系圖法案例從圖 1 可以看出，秘書有三個重要的客戶：經理、本部門的業(yè)務人員和財務部。根據企業(yè)的性質不同可以先定崗位的客戶就不同。在思考客戶時， 需要思考兩個維度：內部客戶和外部客戶，其中內部客戶有包括上下級關系和左右關系。第二步， 找到支撐其他崗位產生績效的增值要素。主要強調該崗位讓其他崗位增值，找到增值的方法有多種，可以用工作分析的原始方法，包括問卷調查法、訪談法、關鍵事件法等。要點提示精選

8、資料-提煉 KPI 指標的方法主要有： 頭腦風暴法； 魚骨圖法； 標桿競爭； 平衡計分卡； 客戶關系圖法。KPI 指標提煉案例分享KPI 指標的提煉過程非常復雜，事實上是對員工折騰的過程。通過工作分析進行考核的騰過程比結果還重要，即指標提煉過程比結果重要?！景咐棵貢?KPI 指標提煉找出營銷部的秘書的關鍵職責， 通過工作分析， 找到秘書的工作內容和職責后，對所有工作職責進行重要性的排序。 經過分析， 找到秘書的十一條職責， 并從中提煉出秘書的 KPI 指標。圖 2 所示的是秘書的KPI 指標。圖 2 秘書的關鍵業(yè)績指標從圖 2 可以看出，秘書十一條職責就是折騰出來的，最終哪些職責該考核，經

9、過提煉歸納為六條，在考核時注意強調和考核的內容，無關對與錯。【案例】營銷人員KPI 提煉假設提煉出營銷人員的指標主要是：出勤率、銷售額、銷售費用、遵守秩序、不良債權的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等九個指標。精選資料-坐標法。這些指標是否都要考核，可用坐標法，即把所有的指標寫到軸上，分成幾個層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。圖 3 所示的是營銷人員KPI 指標的考核。圖 3 營銷人員 KPI 指標的考核圖通過坐標法劃分后， 指標是否需要考核一目了然， 如出勤率是需要考核的、 而銷售額和銷售費用則是非考核不可。出勤率到底要不要考，則看是否

10、強調出勤率，即強調與考核的是什么。KPI 和目標的關系。 以考核出勤率為例，考核時一定要量化，即用數字進行說明，該數字就是目標。如企業(yè)要求員工月度出勤率達到98% ，“ 98% ”就是企業(yè)定的出勤率目標。因此，考核時考的是KPI ，而把 KPI 量化就是目標?！景咐繂T工的考核指標表 3 所示的是企業(yè)做的員工部分考核指標。表 3 員工考核指標表（部分）標準不符合目標低符合目標高項目02345678910工作不主動，工作有一定的工作熱情，能主動對任何工作都缺乏熱情，需主動性和熱考慮問題，并主動有積極持久的主動性要上級不斷情，但還需要提出解決辦法， 對督促，只能完上級的督促接口職責范圍之成指令性工

11、事不扯皮工作熱情， 能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對精選資料-作分內分外之事都能積極主動去做02345678910效率差，工作工作效率不效率一般，能在要效率極高， 能在工作拖沓重復，不高，但不誤期求的時間內完成相對較短的時效率能夠按時完工作間內高質量的成分內工作完成工作， 并給予他人協助02345678910對上級指令服從上級指服從上級指示， 積充分貫徹執(zhí)行服從性陽奉陰違令，但執(zhí)行不極配合行動落實命令， 予以積極力，工作不能配合落到實處02345678910專業(yè)知識及有一般專業(yè)知有相當的專業(yè)知有豐富的專業(yè)對工作的不識及能力，能識和業(yè)務能力， 能知識和很強的業(yè)務足，影響工作符合工作需順利完成任務，

12、 偶業(yè)務能力， 并能水平進展，需要經要，需要指導爾需要幫助充分發(fā)揮完成常指導并幫任務和給他人助以協助從表 3 可以看出，員工的KPI 有四項，分別是主動性、工作效率、服從性和業(yè)務水平。該員工考核指標表存在的問題是科學而不適用?？茖W性。 KPI 非常量化，即目標化，按十分制分別進行打分非?？茖W。如員工工作不主動、缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作的給0 分；工作有一定的主動性和熱情，還需要上級的督促的，給2 分、 3 分、 4 分。等等。不實用性。 KPI 盡管非常量化， 但考核基層員工的基本是小組長。而考核指標詞語的用法卻需要考核者深度理解，如極大的熱情、主人公的態(tài)度、服從、陽奉陰

13、違等詞語，對小組長是挑戰(zhàn)，很難領會。精選資料-從案例可見，企業(yè)剛開始考核時， 應避免難量化的指標， 以免造成員工和管理者的矛盾。企業(yè)在實行考核非量化指標時， 應成立小組進行考核， 通過轉化的改進方式進行。 以服從性的考核為例，可制定一個目標， 服從率達到 100% 就 10 分，證據以上司開出的警告條為主，就需要增加管理成本。 真正考核非量化的、 軟性的指標時， 通?？梢圆捎眯〗M考核或者增加管理成本的方法。二、平衡計分卡1. 平衡計分卡的概述平衡計分卡，是1992年由卡普蘭教授和咨詢公司的總裁諾頓提出的。目前世界500強企業(yè)超過60% 的企業(yè)在使用平衡計分卡，但大多企業(yè)都用錯，因為平衡計分卡原

14、來只是戰(zhàn)略的管理工具，不用于考核。世界上最先進的管理工具是“六西格瑪”，平衡計分卡排在第二?！傲鞲瘳敗笔悄ν辛_拉發(fā)明的， GE用得最好?！傲鞲瘳敗碧岢龅哪繕耸前偃f之三點四，即做產品質量時，允許 100 萬個中有3.4 個不合格。2. 平衡計分卡的應用企業(yè)如果沒達到一定高度就不要濫用平衡計分卡。如今中國80% 的企業(yè)用不上平衡計分卡。注重內部邏輯關系平衡計分卡有四個維度，卡普蘭教授是從企業(yè)戰(zhàn)略的維度進行考慮的。企業(yè)存在的價值是為客戶提供優(yōu)質產品和優(yōu)質服務，實際上， 真正能為客戶提供優(yōu)質產品和服務的是企業(yè)員工，而且是必須符合擁有核心專長和技能、認同企業(yè)文化這兩個條件的員工。明確最終出發(fā)點平衡計

15、分卡的使用，能夠讓企業(yè)好好對待客戶、好好對待員工，即在外部經營好客戶，內部經營員工， 這也是平衡計分卡的最終出發(fā)點。如今很多企業(yè)進行考核時，只用平衡計分卡的外在形式，而忽略了其最終的出發(fā)點。3. 傳統考核模式與平衡記分卡的區(qū)別傳統考核模式傳統的考核模式偏重于有形資產的評估和管理，對無形資產，重視的是財務指標。平衡計分卡的考核維度平衡計分卡不僅關注財務指標，也關注員工的指標、客戶的指標以及內部流程的指標。精選資料-【案例】人力資源總監(jiān)考核表 4 體現的是人力資源總監(jiān)考核。表 4 人力資源總監(jiān)考核表指標考核考核資料指標名稱權重績效目標值維度頻率來源招聘費用預算10%達到 %年度人力資源部達成率財培

16、訓費用預算10%達到 %務年度人力資源部達成率類人力資本總額控制成本10%年度人力資源部控制在預算內部門工作計劃10%年度人力資源部完成率達到完成率員工工資發(fā)放5% 以內年度人力資源部出錯率控制在出錯次數員工社會保險及其他福利計5%年度人力資源部出錯率控制在% 以內內算出錯率部中層以上經理營10%達到 %績效計劃按時年度人力資源部運完成率類未及時對員工投訴及績效考核申訴5%季度 /人力資源部有關人事爭議做出有處理及時性年度效解決的不得超過次 / 季關鍵員工招聘10%年度人力資源部完成率達到完成率客部門協作滿意5%年度人力資源部滿意度評價為分精選資料-戶度類人員任職資格5%達標率為 %年度人力資源部學達標率習公司員工培訓5%計劃完成率年度人力資源部完成率達到發(fā)展員工滿意度5%年度人力資源部滿意度評價為分類關鍵員工流失5%控制在 % 以內年度人力資源部率從表 4可看出，人力資源總監(jiān)的考核借用平衡計分卡的形式，對指標分成四個維度，即從財務類、內部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四個維