1、反談營銷                                 北京派力營銷管理咨詢有限公司 詹德東     單一指向的教條式語錄，今日依然大行其道。唯有“流通”與“傳播”能產生差異化的競爭優(yōu)勢嗎？就中國市場現實語境而言，理論如果不能反映現

2、在進行時態(tài)的市場本質的話，就只能“坐而論道”。2001年是彩電業(yè)的寒冬，在殘酷的價格戰(zhàn)中，長虹借以展開“絕地反擊”的即非“流通”亦非“傳播”，而是更高技術含量的新產品精顯背投彩電（世界首創(chuàng)60/75赫茲逐行掃描為核心特征），市場占有率一路飆升。與此同時，TCL的應對之策則是優(yōu)化供應鏈。    即使在營銷的重要性和必要性非同凡響的今天，我們也必須認識到營銷的局限性。回顧一下營銷大師級企業(yè)的重大失足吧。1992年IBM第四季度創(chuàng)下了54.6億美元的虧損記錄，全年財政赤字49.7億美元，撇開“集權的管理結構、臃腫的官僚體系”等因素，IBM在開發(fā)新的計算機以代替產品方面大

3、大落后于新的競爭者（無論在功能還是在價格上），這一問題就不是營銷所能解決的。先是微型計算機、而后是個人電腦先后對市場進行了重新定義，過分依賴高額利潤的大型計算機，令IBM失去了市場主導地位。與此同時眾多饑渴的競爭者殺入營銷大師級企業(yè)的視線，而微軟與英特爾聯手改寫行業(yè)標準。批評紛至沓來：“硬件技術正日漸成為一種商品，輸贏之間的差別在于如何使用這種商品，而服務將成為一種區(qū)分者?！保ㄓ忠粭l被奉為圭皋的語錄）。    4P也好，4C也罷，這些營銷工具、營銷理念大家都在用，而其深層的東西卻迥然不同，這一點并沒有得到廣泛的關注與深思。如天條一樣被傳誦千萬遍的是“請注意消費者”

4、以及“客戶導向競爭力” 的CRM等顧客需求為中心的全新營銷觀念，而硬幣的另一面反營銷觀念卻鮮為人道。    反營銷觀念包括：1、市場需求不是最重要的；2、顧客不是經營的中心；3、消費者的需求是不重要的；4、消費者的需求是無法確定的；5、品牌忠誠是不存在的。    企業(yè)的利益與市場需求、消費者利益之間的對立，這種情況廣泛存在，也會繼續(xù)存在下去。     1、市場需求不是最重要的。市場最終是競爭的結果，也是是消費者與企業(yè)博弈的結果。例如：微軟視窗的國內價格比歐洲多出近一倍；又如：中國電信隨意調整收費

5、標準，考慮過市場的需要嗎？分拆之后他還敢嗎？再如：國內汽車價格比歐美國家還貴，廣州本田完全有降價空間，但是，“我（廣本）為什么要降？”，就為了滿足市場的需求嗎？市場需求值多少錢？企業(yè)經營是講效益的。再說，有誰對他有意見嗎？沒有。再如，.唉！一賣就十幾年的桑塔納就不說了吧。聽起來令人遺憾，但我相信，這種博弈還是會繼續(xù)下去的。    2、顧客不是經營的中心。顧客是流動的，是無法準確界定的，非顧客是非常重要的。例如：對北京的百貨業(yè)而言，哪些人是哪些商家的顧客呢？沒人能說得清。持長安商場顧客消費卡的人就是長安商場的顧客嗎？這樣的卡她有一把，誰家促銷去誰家。另一方面百貨業(yè)的

6、最大對手并非他們的同業(yè)，而是其他經營業(yè)態(tài)的零售商。這有點象30年前的美國百貨公司，業(yè)者經常檢視現有顧客結構、研究其消費。但業(yè)者不曾注意市場中仍有70%的人不是百貨公司的顧客。業(yè)者也不認為有何不妥有能力到百貨公司購物的消費者絕大多數已經來了。但當決定去哪里購物的主要理由并非產品售價的高低，而是每次去購物時所耗費時間的長短，而顧客恰恰沒有足夠的時間，百貨業(yè)迅速萎縮。再如：鐵路交通業(yè)的顧客是誰呢？任何人都可能是，又都可能不是。顧客是誰并不重要，重要的是在短途交通方面城際客車與其競爭，在長途交通方面飛機與其競爭。所以說，顧客不是經營的中心。     3、消費者的

7、需求是不重要的。還記得你是如何從“家樂?！辟I回一大堆并不需要的東西嗎？還記得你是如何懊悔不已的嗎？還記得你是如何在龐大的賣場中“跋涉”著走過長長的通道，最終在收款臺旁的冷品區(qū)找到你要買的食品嗎？說實話，這都是商家們 “關上門”之后絞盡腦汁精心策劃的結果，這叫“賣場活化與規(guī)劃”增加沖動消費而這時商家還關心你的需求嗎？    4、消費者的需求是無法確定的。在一切都翻天覆地般劇烈變化的今天，消費者的可選擇范圍越來越大，消費隨意性、不確定性越來越大，連消費者自己都搞不清自己到底需要什么。在此情況下，你又如何能以消費者的需求為中心？“請注意消費者” 又能怎樣呢？另一方面就消

8、費者所知、所能想象的范疇而言，我們可以積極想象并創(chuàng)造出超越其上的產品。就是說，消費者的需求是無法確定的，但卻是可以塑造的，甚至是可以操控的。你可以從正、反兩面去理解這句話。美國軍事工業(yè)集團操控著美國政府，以戰(zhàn)爭做促銷，在全球販賣軍火；歷史都可以創(chuàng)造，更何況消費者需求呢。例如：服裝界與傳媒聯手制造時尚，消費者接受“訓導”。此外，以“炒作”在短期內迅速形成話題與風潮，調動需求的現象，并非中國所獨有。奧斯卡已經成為好萊塢在全球“炒作”的發(fā)動機，TOP10十大奧斯卡“爛片”名單的刷新速度越來越快。    5、品牌忠誠是不存在的。“品牌忠誠不抵2美分的降價”這是大師說過的話

9、，這是指低價格競爭的威力。實際上，顧客從來就不曾滿意過，永無休止的不滿足，總是期望你比以前做得更好，即無滿意何來忠誠？而實際上，你只須做得比競爭對手好一些就可以了；顧客的選購只是比較而言感覺更好一些。企業(yè)認為是“忠誠的顧客”，如果有更好的選擇，即便沒有價格因素也會轉身而去。在“技不如人”的情況下，難道真有哪個企業(yè)敢奢望消費者對你“忠貞不渝”嗎？     值得稱道的是惠普由來已久的反營銷經營，這反映出HP清晰的戰(zhàn)略思維。如果一種產品能提高銷售量，也是顧客最想要的東西，你認為惠普會推出嗎？HP創(chuàng)始人之一威廉-惠烈的回答令人回味：“營銷人員雖然重要，但在界定產

10、品的問題上，必須扮演次要的角色?！北苊庖允袌鲆蛩氐目紤]來尋找對技術和市場作出貢獻的機會，而主要依靠工程師解決技術問題作為尋找機會的策略是惠普一貫的做法。早在50年代惠普就實行了這種所謂 “下一步綜合癥”的策略。     70年代，“學習曲線/市場占有率”理論（提高市場占有率會降低成本，最后會帶來更高的利潤）橫掃美國，而惠普明確排斥這一理論。 HP另一創(chuàng)始人大衛(wèi)-普克更干脆：“如果我聽到任何人談論他們的市場占有率有多大，或是他們正在為提高市場占有率做那些努力，我就要在他們的人事檔案里記錄黑點?！被萜照湟暤氖强萍钾暙I，而不是市場，換句話說，如果顧客并不在乎技

11、術，惠普絕不會進入不管市場有多大。所謂“亂打太極拳，用力在丹田”，恐怕還有很多企業(yè)還不知道有“丹田”這一回事，還找不到“丹田”在哪里。    而今日中國，以市場導向批判技術導向，以客戶導向批判產品導向的言論屢見不鮮，頗有關公戰(zhàn)秦瓊的味道；更有以“低價格”為核心競爭力的“戰(zhàn)略”出籠。凡此種種，都是對競爭戰(zhàn)略的誤會。在中國市場的現實中，“先定戰(zhàn)略再定策略”這一基本常識，依然存在很大的問題。很多企業(yè)并不知道自己憑什么能在行當中活下去，也不知道自己要的是什么。營銷要素完全被戰(zhàn)術化藝術化，品牌成為“口紅”是普遍的現象。在戰(zhàn)略“缺位”，競爭效力“停擺”的情況下，在整合營銷傳播

12、的大旗下，“傳播”被庸俗化，于是乎，諸如“健康”、“數字化”、“納米”等各種概念紛紛粉墨登場。    中國企業(yè)的低層次競爭除了受實力所限、競爭環(huán)境所迫之外，更在于對簡單的事情認識不深刻。    簡單的往往是偉大的，也是深刻的。記得黃宏演過一個小品“修鞋的不賣釘子”，在這個問題的認識上，有眾多的企業(yè)認識得還沒有這個修鞋匠深刻。正如張瑞敏所言：“將軍趕路不追兔子”，戰(zhàn)略指向使企業(yè)以嚴格界定的方式，在嚴格界定的領域內進行運作。    企業(yè)的根基深植于內在的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略動力指向嚴格界定出企業(yè)的經營邊界。戰(zhàn)略指

13、向的不同使企業(yè)的戰(zhàn)略動力產生截然不同的分野，即使是以相似的產品爭搶相同客戶的企業(yè)，比如通用汽車與本田，其戰(zhàn)略動力也完全不同。    所有的企業(yè)都在產品、生產、配送、銷售、技術、服務等各個要素上進行著“進化”，但是任何一個企業(yè)都不可能（也沒必要 ）在各個要素上創(chuàng)立所在行業(yè)的“標桿性指標”。戰(zhàn)略動力導向的不同，使企業(yè)的競爭效力區(qū)產生了根本的不同。     以價值鏈（網）構建企業(yè)的競爭效力區(qū)是另一種方式。比如：在中國，宜家的價格并不低，但在西方宜家定位在：專為喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供居室商品。    

14、; 企業(yè)戰(zhàn)略的制定在很大程度上取決于企業(yè)所掌握的資源及各種專長（技能與能力）的特點，要考慮企業(yè)在發(fā)展中的優(yōu)劣勢，考慮內外的環(huán)境，要通過對關鍵因素的把握來捕捉發(fā)展機會。戰(zhàn)略動力指向的不同，使企業(yè)在資源配置、市場機會的選擇、優(yōu)先排序等方面具有了不同的選擇，由此而形成的企業(yè)戰(zhàn)略動力也有天壤之別。    國美電器、格蘭仕、戴爾、沃而瑪皆以低價格競爭獲得優(yōu)勢，而其背后深層的支撐體完全不同。國美電器：巨額的進/銷吞吐量，注重規(guī)模和銷量的增長是國美低價競爭和高額回報的支撐體。以專業(yè)連鎖業(yè)態(tài)，實行連鎖經營，以大工業(yè)的方式集中買斷、分店銷售，降低采購和經營成本，以最低的進貨價格、最

15、高的返利點實施最大的銷售量，提高收益，是國美屢試不爽的法寶。    格蘭仕：憑借低廉的人工成本、24小時生產、超大規(guī)模的生產能力打造世界級的生產工廠是“價格屠夫”的獨門絕技。    戴爾：戴爾PC能夠在不喪失品質的前提下用價格戰(zhàn)攻城掠地，其支撐體在于其獨特的銷售方式。因直銷直接減少了20%的渠道成本，同時縮短配件庫存時間只有3天，成本減少4%。這24%成為其他PC廠商的心患。沃而瑪：美國人購買的內衣有1/4來自沃而瑪。即使像寶潔、聯合利華這樣喜歡控制零售貿易，具有強大討價還價能力的公司面對如此實力的大規(guī)模零售商也不得不收斂其強硬的態(tài)度。租用衛(wèi)星每日傳遞全球銷售數據正是其獨特的配送體系支撐著沃而瑪成為供應鏈之王。    這些說