1、精益學(xué)習(xí)總結(jié)對精益生產(chǎn)（TPS）的再認(rèn)識目前，對精益生產(chǎn)的理論及研究可以說是汗牛充棟，在網(wǎng)上輸入“精益生產(chǎn)”四字搜索一下出來的相關(guān)網(wǎng)頁或文章就高達(dá)96萬2千條，到書店里看一下相關(guān)精益生產(chǎn)或TPS的介紹日本豐田生產(chǎn)方式的書籍，也令人目不暇接。國內(nèi)外大量的管理人士都把有關(guān)豐田精益生產(chǎn)方式理論奉為管理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競爭力的萬能良藥。有關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)及執(zhí)行精益生產(chǎn)方式的時間少說也有三、四十年，國內(nèi)一汽集團(tuán)是學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最早的企業(yè)之一，他們從1978年就以走出去請進(jìn)來的方式，在廠內(nèi)掀起學(xué)習(xí)TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學(xué)習(xí)以外，并邀請精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生親自來講課，

2、在1990年及2002年又兩次掀起以廠領(lǐng)導(dǎo)一把手親自掛帥的推進(jìn)精益生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組，對精益生產(chǎn)（TPS）的學(xué)習(xí)及認(rèn)同已到了膜拜的地步，這些年來學(xué)習(xí)的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術(shù)按日本人的做法生產(chǎn)出日本人認(rèn)可的馬自達(dá)6型轎車，用德國人的技術(shù)按德國人的要求生產(chǎn)出德國人認(rèn)可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團(tuán)還有什么可以驕傲的呢！這些年來，在國內(nèi)學(xué)習(xí)應(yīng)用精益生產(chǎn)方式的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但有多少企業(yè)因此而成為國內(nèi)外知名企業(yè)呢？精益生產(chǎn)方式要求企業(yè)消除浪費、零庫存、加速流動、由顧客需求拉動生產(chǎn)、滿足顧客需要、把事情一次做好、授權(quán)給工人、使設(shè)計適應(yīng)快速的變化、與供應(yīng)商結(jié)成伙伴、創(chuàng)造持續(xù)

3、改善的文化等等都是對的，好的，但為什么我們實行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國人不努力，不敬業(yè)，不認(rèn)真，包括歐美人，但為什么沒有出現(xiàn)第二個豐田式的企業(yè)呢？對這個問題，很多人都進(jìn)行了總結(jié)，下面是本次管理國際論壇上給出的總結(jié)：豐田在全球各國家的企業(yè)取得的成果證明了TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業(yè)不能成功推行TPS的原因有以下三個方面：一是：未形成支撐豐田生產(chǎn)方式的文化基礎(chǔ)（豐田DNA）；二是：未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進(jìn)部分工具；三是：未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度。豐田公司從企業(yè)文化、意識、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套

4、完整的教育模式，而其他企業(yè)就是缺乏這種DNA模式。這個總結(jié)基本涉及了其它企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式不是很成功的主要核心問題。第一條就是文化問題，日本的文化是什么？我們中國人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以回答，豐田人（日本人）在生產(chǎn)時都是自檢，沒有專門的檢驗人員，就能控制產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而我們除了自檢，還設(shè)有專門的檢驗科、檢驗員，原材料進(jìn)廠檢、廠內(nèi)檢、互相檢、出廠檢，為什么還控制不了產(chǎn)品質(zhì)量問題？還有那么多的造假問題？是值得思考的。第二條說是未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進(jìn)部分工具，請問若我們?nèi)堪醽碡S田的那一套生產(chǎn)方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思考問題嗎？我相信不能。第三條說是

5、未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，互相不離不棄。下面這幾句話也是本次國際管理論壇上說的：通用全球精益總監(jiān)趙克強說：“我們現(xiàn)在最怕豐田，不是怕他們的利潤比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很容易跳槽。這就是日本企業(yè)和西方企業(yè)文化的差別。”日本企業(yè)在困難的時候與員工同舟共濟(jì)，情況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國的情況則有一定差別，即遇到困難的時候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低成本，因此我們的員工遇到各方條件較好的情況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業(yè)在

6、經(jīng)營理念方面的差別。在本次管理論壇中，有一種精益成功人才育成的觀念，但在現(xiàn)階段有多少企業(yè)愿意人才育成？更多的情況是拿來就用，講求對結(jié)果的應(yīng)用，而不是對過程的培育。人才育成是一個長期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個立竿見影的事，因此很多企業(yè)更愿意到處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業(yè)長期的同舟共濟(jì)？這在一個方面反映了我們的人才培養(yǎng)及使用理念，從長期來說會對我們的企業(yè)經(jīng)營造成比較大的影響。其次，豐田人（日本人）有比較成熟的社會保障體系，在醫(yī)療、住房、教育、養(yǎng)老等方面基本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對水平也較高，即

7、從一個成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家專心照顧孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養(yǎng)家的情況？這種情況至少在我們周圍基本沒有。現(xiàn)在我們是陷入了一種惡性的循環(huán)，即工作不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，從而效率低，工資低、抱怨大，反過來又影響了工作的不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，這種循環(huán)何時是終結(jié)？有些企業(yè)喜歡用制度規(guī)定員工的動作或行為，從而造成了員工的機器屬性，在一定程度上限制了他們的創(chuàng)造性、主動性，這也是與精益生產(chǎn)的精神不協(xié)調(diào)的。豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，是豐田公司在生產(chǎn)過程中已經(jīng)在做的并形成習(xí)慣的做法，體現(xiàn)在了產(chǎn)品的質(zhì)量及成本上，最終與其它企業(yè)相比體現(xiàn)在市場終端的競爭力，從而被其它的企業(yè)探

8、究，并不斷總結(jié)形成了這種精益生產(chǎn)方式，豐田人也樂意到處推銷這種他們已經(jīng)習(xí)以為常的作法。這就好象豐田人是一個武士道高手，別人都非常羨慕他的超強武功，可以打遍天下無敵手，因此很多人向其取經(jīng)。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進(jìn)行總結(jié)，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習(xí)，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業(yè)，不系統(tǒng)，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠心，堅持，早晚一天會練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么希望天下的人都和他一樣個個是武林高手呢！我們看見了冰山，它巨大的能量

9、撞沉了泰坦尼克號，但真正讓泰坦尼克號輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的部分。我們只研究我們看見的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只研究精益生產(chǎn)方式在豐田產(chǎn)生的巨大作用，不研究它背后推動其成功的內(nèi)存因素，怎么能產(chǎn)生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？在上學(xué)的時候，老師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有一定哲理的。簡單的定理背后是它對世界規(guī)律的總結(jié)，指導(dǎo)著我們的生活及學(xué)習(xí)；長長的文章里面更需要我們提綱挈領(lǐng)式的總結(jié)，抓住重點，一語中的。我們學(xué)習(xí)的目的是占有，是超越，不僅僅要做個好學(xué)生，更要成為一個好老師，好專家。精益生產(chǎn)方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的

10、庫存、我們不合理的部分，但最終的目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高競爭力、改善我們的生活及工作環(huán)境，提高生命的質(zhì)量。我們從豐田生產(chǎn)方式里面，學(xué)習(xí)的應(yīng)是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完美的信念，而不是它的具體做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學(xué)步了。學(xué)習(xí)豐田，我們的目的是生產(chǎn)出比它們還要好的產(chǎn)品，而不是學(xué)的像它們我們就滿足了，我們的目標(biāo)是超過它，而不是成為它們的好學(xué)生。它們制定的規(guī)章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永遠(yuǎn)也超過不了它們，還談何競爭？我們要不斷的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)它們的精神后創(chuàng)新，才有可能超過它們，一個武林高手只有在不斷創(chuàng)新拳法后才能打敗對手，一個好學(xué)生怎么可能打敗老師呢

11、。一個故事說，一個人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風(fēng)喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的勇氣都沒有，怎么能掌握我無邊的法力呢！對于豐田，我們只有改變它的做法，創(chuàng)新它的做法，我們才有戰(zhàn)勝它的可能。豐田的成功不僅僅是它精益生產(chǎn)方式的成功，它的背后更是有巨大三井財團(tuán)的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產(chǎn)、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個都是世界級的企業(yè)，在這個財團(tuán)里面有技術(shù)、有資金、有資源、有政策保障，它們互相支持、互相擁有，我們或西方的汽車企業(yè)怎么可能競爭過一個巨大的財團(tuán)呢！一汽集團(tuán)學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式

12、，時間長力度大，到現(xiàn)在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術(shù)，一個生產(chǎn)轎車的企業(yè)連改動一個螺絲釘都需要向外方寫申請打報告，我們能說他是成功的嗎？韓國汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國汽車，它沒有值得我們思考的嗎？豐田的成功是一個系統(tǒng)的成功，不單單是一個技術(shù)或做法的成功，我們的問題也是一個系統(tǒng)的問題，不是簡單的一個方面問題。針對我們的問題，還是需要系統(tǒng)分析，找出癥結(jié)所在，逐步改善。我們需要有改善或改進(jìn)的意愿或動力，目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低成本，效果如何，看看我們質(zhì)量是否提高，成本是否降低就可知曉。我們不能否認(rèn)精益生產(chǎn)方式對我們生產(chǎn)現(xiàn)場的合理性的改善，對工序、工位的定位，節(jié)省裝配時間，都起到了一

13、定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實際情況結(jié)合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對我們才是最有效的。中國革命的成功不是照搬蘇聯(lián)模式的成功，而是把他們革命的理念與我們的實際情況相結(jié)合走以農(nóng)村包圍城市道路的結(jié)果，我們也沒有走歐美的發(fā)展道路，因為他們的發(fā)展道路不適合我們的實際情況，我們走的是有中國特色的道路。技術(shù)是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應(yīng)，這也是解釋我們北方這個地區(qū)種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結(jié)果一個道理，精益生產(chǎn)方式很好，但對我們同樣面臨一個適應(yīng)的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思考的。面對經(jīng)濟(jì)危機，

14、不是豐田式企業(yè)怎么辦，而是所有的企業(yè)都該怎么辦，一是強身健體，增強抵抗力，學(xué)會冬泳；二是備好現(xiàn)金，準(zhǔn)備冬衣、儲備煤炭，開源節(jié)流；三是建好擋風(fēng)墻，營造小環(huán)境，團(tuán)結(jié)合作，共同抵御寒冷及危機。從次貸危機到金融危機，再到經(jīng)濟(jì)危機，是一個對神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的發(fā)展模式。令人尊敬的西方大企業(yè)、大財團(tuán)，在危機面前一個個轟然倒塌，或陷入困境，不誠信、造假看來也不是我們中國人的專利，他們也駕輕就熟，把謊言說成事實，把謬誤說成真理，是他們最擅長的本領(lǐng)。我們需要發(fā)展，我們還要面對經(jīng)濟(jì)危機，我們該怎么辦？僅僅學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式思想是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要系統(tǒng)思考，從根本上考慮我們的終極目標(biāo)。我們需要的是有競爭力的產(chǎn)品，那只有創(chuàng)新，這才能創(chuàng)造出我們有別于競爭對手的致勝法寶。德國人制造產(chǎn)品當(dāng)作制造藝術(shù)品來進(jìn)行，講究的是精益求精，我們?nèi)狈Φ氖沁@種精神，這種把產(chǎn)品當(dāng)作藝術(shù)品來進(jìn)行的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，到處是假貨橫行，劣幣驅(qū)除良幣，是一個徹底的浮躁的時代。面對競爭，我們需要的是腳踏實地，實實在在的提高質(zhì)量，