1、通過KPIs看供應(yīng)鏈整合 來(lái)源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數(shù)：     供應(yīng)鏈整合,對(duì)現(xiàn)代管理者來(lái)說已經(jīng)不是一個(gè)陌生的名詞了。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中,每個(gè)貿(mào)易伙伴既是客戶的供應(yīng)商又是供應(yīng)商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購(gòu)產(chǎn)品,又向下游的伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理所要達(dá)到的目的就是對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合,建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)或品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的

2、競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈的管理與企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)密不可分,豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢(shì)的證明。 很多企業(yè)看到了這一點(diǎn),開始朝著這個(gè)目標(biāo)努力,并通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)年報(bào)體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的效益;但美中不足的是很少有企業(yè)會(huì)建立一套完善的供應(yīng)鏈整合的kpis來(lái)檢測(cè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)施情況。即便在國(guó)外,理論界對(duì)此的研究已經(jīng)有多年,但實(shí)際商業(yè)界采用的卻很少。正如西方管理者常說的那樣:不能衡量就不能有效地管理。本文的目的正是為幫助企業(yè)從kpis的角度評(píng)估供應(yīng)鏈管理的成效。     什么是kpis?     kpis是英文keyperforman

3、ceindicators的縮寫,翻譯成中文的意思是:關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)它不單單指財(cái)務(wù)指標(biāo),還包括許多非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo),如產(chǎn)品合格率。它的存在目的是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者通過具體數(shù)據(jù)評(píng)估已經(jīng)過去的一段時(shí)間內(nèi)工作完成的情況。當(dāng)一個(gè)企業(yè)將“客戶滿意度”寫進(jìn)了企業(yè)目標(biāo),它就要采取措施達(dá)成這一目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)既包含企業(yè)的目標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù),也包含企業(yè)完成情況的數(shù)據(jù)說明;兩者的對(duì)比反映了目標(biāo)的執(zhí)行情況。為考核客戶滿意度,kpis可以采用:訂單取消率、貨物晚到率、退貨率等等。如果我們?cè)敿?xì)分析一下訂單取消率,kpis要說明究竟有多少數(shù)量和價(jià)值的貨物被取消訂貨,緊接著的要反映的問題是:在銷售的過程中,何時(shí)發(fā)生的訂單取消情況,

4、造成的損失是多少,取消的原因是什么,以及與往年相比和與目標(biāo)數(shù)值相比訂單取消率的情況如何。kpis的存在正是為管理者打開一扇透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)全方位和全過程的窗戶,并同時(shí)指明了發(fā)展中問題存在的環(huán)節(jié),為管理者有效的提升企業(yè)發(fā)展起了推動(dòng)作用。在缺少kpis的企業(yè),我們一來(lái)會(huì)發(fā)現(xiàn),管理者看不到問題出在哪里,二來(lái)管理者寶貴的時(shí)間沒有有效利用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改進(jìn)上。     為什么需要整合的kpis?     kpis的制訂是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的,它要能為管理者反映出發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中的情況。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)到整合之后的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng),傳統(tǒng)

5、kpis已不能滿足企業(yè)透視供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)了。簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品合格率等等不足以體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的需要,我們需要的是:整合的kpis。我們看一看現(xiàn)存的現(xiàn)象。     1.供應(yīng)鏈缺乏綜合的標(biāo)準(zhǔn)     一個(gè)供應(yīng)鏈可以被看成一個(gè)大的虛擬的企業(yè),但是這個(gè)虛擬的企業(yè)至今沒有一個(gè)綜合的標(biāo)準(zhǔn)。例如零售業(yè)主從來(lái)不關(guān)心進(jìn)貨的運(yùn)費(fèi),因?yàn)檫\(yùn)輸費(fèi)用已經(jīng)被包含在采購(gòu)價(jià)里了。零售企業(yè)忽視采購(gòu)運(yùn)輸費(fèi)用,沒有什么不對(duì),因?yàn)椴簧婕傲闶燮髽I(yè)的成本;但是從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看這個(gè)問題就不同了。一方面運(yùn)輸費(fèi)用關(guān)系到供應(yīng)商的成本,另一方面運(yùn)輸費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和庫(kù)存成本

6、有著直接的關(guān)系。多頻次的運(yùn)輸可以保證供應(yīng),減少零售企業(yè)的庫(kù)存;但會(huì)增加供應(yīng)商的運(yùn)輸成本。是單獨(dú)從零售企業(yè)的角度來(lái)考慮這個(gè)問題呢,還是從供應(yīng)鏈的角度綜合考慮這個(gè)問題?沒有一個(gè)綜合的kpis又如何來(lái)衡定供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況呢?     2.不同的戰(zhàn)略需要尋求可比性     由于供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)取代了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),管理者所要面對(duì)的決不再是今年好過去年多少,而是現(xiàn)有供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力究竟有多大。     物流外包是越來(lái)越多企業(yè)的選擇。物流沒有外包的公司會(huì)把運(yùn)輸及時(shí)率、運(yùn)輸破損率等指標(biāo)列入公司kpis。但一旦物流外包出去,公司

7、不再有這些功能部門,這些指標(biāo)就從公司kpis上刪除了?？墒沁\(yùn)輸及時(shí)率等指標(biāo)仍然是客戶滿意度的重要體現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司分別采取不同的戰(zhàn)略時(shí),如何對(duì)物流這一塊進(jìn)行比較呢?當(dāng)企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度來(lái)評(píng)估時(shí),無(wú)論物流是否外包,考慮的方面是不變的。因?yàn)槲锪鳠o(wú)論從成本、時(shí)間還是從服務(wù)上都影響供應(yīng)鏈的kpis。     3.企業(yè)的kpis不能縱觀供應(yīng)鏈全局     豐田汽車公司供應(yīng)鏈整合帶給豐田的是巨大的商業(yè)成功,特別是在1973年以后,幫助豐田公司度過了第一次能源危機(jī)。大眾汽車正好相反,疏于對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。在80年代早期,大眾汽車對(duì)下游經(jīng)銷商的零

8、部件供應(yīng)是非常成功的,它采用了科學(xué)的庫(kù)存管理體系并制訂了合理的運(yùn)輸線路和運(yùn)輸時(shí)間表,所以大眾汽車的經(jīng)銷商可以及時(shí)得到零部件的供應(yīng)。然而,大眾汽車不直接面對(duì)終端市場(chǎng),而是通過經(jīng)銷商的分銷將零部件供應(yīng)到消費(fèi)者市場(chǎng)。問題就出在經(jīng)銷商的身上。有的經(jīng)銷商零部件庫(kù)存積壓,有的經(jīng)銷商零部件過時(shí),有的經(jīng)銷商零部件缺貨;并且在這些經(jīng)銷商之間缺乏零部件有效的調(diào)配。這一切嚴(yán)重影響了客戶服務(wù),導(dǎo)致大眾汽車市場(chǎng)占有率的下降。大眾汽車自身的供應(yīng)體系做得很好,結(jié)果是輸在供應(yīng)鏈后端的市場(chǎng)供應(yīng)上。如果在那時(shí)大眾汽車建立了完善的kpis體系幫助管理,它所看到?jīng)Q不會(huì)是大眾與豐田的區(qū)別,而是大眾的供應(yīng)鏈與豐田供應(yīng)鏈之間的區(qū)別,及早尋

9、求解決辦法,回避后來(lái)出現(xiàn)的問題。     制定kpi時(shí),以下幾個(gè)問題必須考慮:     1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?     2、是否可衡量?     3、用于衡量誰(shuí),它是否對(duì)此kpi有控制作用?     4、所選的kpi是否有重合?     建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性,指標(biāo)必須是可以測(cè)量的,要按照定性和定量相結(jié)合原則,使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。   

10、;  小結(jié)     KPIs的存在對(duì)一個(gè)企業(yè)能否在可控的狀態(tài)下發(fā)展有著重要作用。雖然很多企業(yè)沒有建立一套切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指數(shù),但是越來(lái)越多的企業(yè)管理者開始重視這一問題。在供應(yīng)鏈發(fā)展的進(jìn)程中,建立一套符合供應(yīng)鏈管理理念的關(guān)鍵績(jī)效指數(shù),也是未來(lái)供應(yīng)鏈管理必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。只有先認(rèn)識(shí)到它的存在的重要性,我們的企業(yè)才能夠去理解并深化KPIs的意義。 頂一下        供應(yīng)鏈整合,對(duì)現(xiàn)代管理者來(lái)說已經(jīng)不是一個(gè)陌生的名詞了。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售

11、商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中,每個(gè)貿(mào)易伙伴既是客戶的供應(yīng)商又是供應(yīng)商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購(gòu)產(chǎn)品,又向下游的伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理所要達(dá)到的目的就是對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合,建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)或品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈的管理與企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)密不可分,豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢(shì)的證明。很多企業(yè)看到了這一點(diǎn),開始朝著這個(gè)目標(biāo)努力,并通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)年報(bào)體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的效益;但美中不足的是很少有企業(yè)會(huì)建立一套完善的供應(yīng)鏈整合的kpis來(lái)

12、檢測(cè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)施情況。即便在國(guó)外,理論界對(duì)此的研究已經(jīng)有多年,但實(shí)際商業(yè)界采用的卻很少。正如西方管理者常說的那樣:不能衡量就不能有效地管理。本文的目的正是為幫助企業(yè)從kpis的角度評(píng)估供應(yīng)鏈管理的成效。    什么是kpis?    kpis是英文keyperformanceindicators的縮寫,翻譯成中文的意思是:關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)它不單單指財(cái)務(wù)指標(biāo),還包括許多非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo),如產(chǎn)品合格率。它的存在目的是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者通過具體數(shù)據(jù)評(píng)估已經(jīng)過去的一段時(shí)間內(nèi)工作完成的情況。當(dāng)一個(gè)企業(yè)將“客戶滿意度”寫進(jìn)了企業(yè)目標(biāo),它就要采

13、取措施達(dá)成這一目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)既包含企業(yè)的目標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù),也包含企業(yè)完成情況的數(shù)據(jù)說明;兩者的對(duì)比反映了目標(biāo)的執(zhí)行情況。為考核客戶滿意度,kpis可以采用:訂單取消率、貨物晚到率、退貨率等等。如果我們?cè)敿?xì)分析一下訂單取消率,kpis要說明究竟有多少數(shù)量和價(jià)值的貨物被取消訂貨,緊接著的要反映的問題是:在銷售的過程中,何時(shí)發(fā)生的訂單取消情況,造成的損失是多少,取消的原因是什么,以及與往年相比和與目標(biāo)數(shù)值相比訂單取消率的情況如何。kpis的存在正是為管理者打開一扇透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)全方位和全過程的窗戶,并同時(shí)指明了發(fā)展中問題存在的環(huán)節(jié),為管理者有效的提升企業(yè)發(fā)展起了推動(dòng)作用。在缺少kpis的企業(yè),我們一來(lái)

14、會(huì)發(fā)現(xiàn),管理者看不到問題出在哪里,二來(lái)管理者寶貴的時(shí)間沒有有效利用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改進(jìn)上。    為什么需要整合的kpis?    kpis的制訂是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的,它要能為管理者反映出發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中的情況。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)到整合之后的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng),傳統(tǒng)kpis已不能滿足企業(yè)透視供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)了。簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品合格率等等不足以體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的需要,我們需要的是:整合的kpis。我們看一看現(xiàn)存的現(xiàn)象。    1.供應(yīng)鏈缺乏綜合的標(biāo)準(zhǔn)   

15、; 一個(gè)供應(yīng)鏈可以被看成一個(gè)大的虛擬的企業(yè),但是這個(gè)虛擬的企業(yè)至今沒有一個(gè)綜合的標(biāo)準(zhǔn)。例如零售業(yè)主從來(lái)不關(guān)心進(jìn)貨的運(yùn)費(fèi),因?yàn)檫\(yùn)輸費(fèi)用已經(jīng)被包含在采購(gòu)價(jià)里了。零售企業(yè)忽視采購(gòu)運(yùn)輸費(fèi)用,沒有什么不對(duì),因?yàn)椴簧婕傲闶燮髽I(yè)的成本;但是從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看這個(gè)問題就不同了。一方面運(yùn)輸費(fèi)用關(guān)系到供應(yīng)商的成本,另一方面運(yùn)輸費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和庫(kù)存成本有著直接的關(guān)系。多頻次的運(yùn)輸可以保證供應(yīng),減少零售企業(yè)的庫(kù)存;但會(huì)增加供應(yīng)商的運(yùn)輸成本。是單獨(dú)從零售企業(yè)的角度來(lái)考慮這個(gè)問題呢,還是從供應(yīng)鏈的角度綜合考慮這個(gè)問題?沒有一個(gè)綜合的kpis又如何來(lái)衡定供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況呢?    2.不同的戰(zhàn)

16、略需要尋求可比性    由于供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)取代了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),管理者所要面對(duì)的決不再是今年好過去年多少,而是現(xiàn)有供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力究竟有多大。    物流外包是越來(lái)越多企業(yè)的選擇。物流沒有外包的公司會(huì)把運(yùn)輸及時(shí)率、運(yùn)輸破損率等指標(biāo)列入公司kpis。但一旦物流外包出去,公司不再有這些功能部門,這些指標(biāo)就從公司kpis上刪除了?？墒沁\(yùn)輸及時(shí)率等指標(biāo)仍然是客戶滿意度的重要體現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司分別采取不同的戰(zhàn)略時(shí),如何對(duì)物流這一塊進(jìn)行比較呢?當(dāng)企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度來(lái)評(píng)估時(shí),無(wú)論物流是否外包,考慮的方面是不變的。因?yàn)槲锪鳠o(wú)論從成本、時(shí)間還是從服務(wù)上都

17、影響供應(yīng)鏈的kpis。    3.企業(yè)的kpis不能縱觀供應(yīng)鏈全局    豐田汽車公司供應(yīng)鏈整合帶給豐田的是巨大的商業(yè)成功,特別是在1973年以后,幫助豐田公司度過了第一次能源危機(jī)。大眾汽車正好相反,疏于對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。在80年代早期,大眾汽車對(duì)下游經(jīng)銷商的零部件供應(yīng)是非常成功的,它采用了科學(xué)的庫(kù)存管理體系并制訂了合理的運(yùn)輸線路和運(yùn)輸時(shí)間表,所以大眾汽車的經(jīng)銷商可以及時(shí)得到零部件的供應(yīng)。然而,大眾汽車不直接面對(duì)終端市場(chǎng),而是通過經(jīng)銷商的分銷將零部件供應(yīng)到消費(fèi)者市場(chǎng)。問題就出在經(jīng)銷商的身上。有的經(jīng)銷商零部件庫(kù)存積壓,有的經(jīng)銷商零部件過

18、時(shí),有的經(jīng)銷商零部件缺貨;并且在這些經(jīng)銷商之間缺乏零部件有效的調(diào)配。這一切嚴(yán)重影響了客戶服務(wù),導(dǎo)致大眾汽車市場(chǎng)占有率的下降。大眾汽車自身的供應(yīng)體系做得很好,結(jié)果是輸在供應(yīng)鏈后端的市場(chǎng)供應(yīng)上。如果在那時(shí)大眾汽車建立了完善的kpis體系幫助管理,它所看到?jīng)Q不會(huì)是大眾與豐田的區(qū)別,而是大眾的供應(yīng)鏈與豐田供應(yīng)鏈之間的區(qū)別,及早尋求解決辦法,回避后來(lái)出現(xiàn)的問題。    制定kpi時(shí),以下幾個(gè)問題必須考慮:    1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?    2、是否可衡量?    3、用于衡量誰(shuí),它是否對(duì)此kpi有控制作用?    4、所選的kpi是否有重合?