1、影響企業(yè)壽命的外部因素之六：供應鏈     供應鏈、客戶、競爭對手共同構成了企業(yè)運行的生態(tài)鏈，三者相互關聯(lián)，相互作用。供應鏈管理的概念已從成本為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行模髽I(yè)與企業(yè)之間的競爭也將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。尤其入世之后，中國企業(yè)在供應鏈方面的整合已到了非常急迫的地步。     從供應鏈上要效益        在供應鏈競爭中，所有的企業(yè)都必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選

2、擇        近期家樂福發(fā)生的“假茅臺事件”令人震驚。        對于售假的責任，家樂福將其推到了供應商身上。        家樂福的邏輯是：對于像酒類這樣無法開瓶檢驗其真?zhèn)蔚纳唐?，都要求各供應商嚴格按照國家有關規(guī)定，在與其簽定供貨合同前，必須出具所有必備的資格證書和批號文件等，并與之簽署嚴格的打假承諾責任合同。   &

3、#160;    不管怎樣，此事家樂福難逃失查之責，但是根本的問題在于，家樂福為什么會把關不嚴？        專業(yè)人士分析，很可能是家樂福的采購部門因貪圖假酒價格便宜而忽視了應有的檢驗程序。        問題的關鍵是，像家樂福這樣知名的國際性零售企業(yè)，在供應鏈的任何一個環(huán)節(jié)都容不得半點疏忽。        以前是企

4、業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。        埃森哲咨詢公司提出了戰(zhàn)略供應鏈管理的概念，這種概念區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關鍵，是從成本為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，從最終用戶開始分析供應鏈各環(huán)節(jié)可能組合的收益和風險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設計。     零售商與供應商無法鏈接        隨著渠道地位日益凸顯，廠商關系日益敏感，現(xiàn)在沃爾瑪和寶潔、麥當勞和可口可樂、肯德基和

5、百事可樂都是戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，競爭各方進行的是供應鏈與供應鏈之間的競爭。        時下由通道費引發(fā)的零售商與供應商的關系是一個最熱門的話題。不久前，上海炒貨行業(yè)與家樂福的進場費糾紛鬧得不可開交。據悉，現(xiàn)在小品牌進國美電器至少要交為數(shù)不菲的保證費，否則品牌消失了，商場成了“冤大頭”。        目前本土零售商與供應商之間還談不上是伙伴關系，供應商抱怨超市“不念魚水情”，新品上架要交上架費，超市店慶要交店慶費，節(jié)日活動要交贊助費，廠家

6、促銷要交廣告費，新店開業(yè)要交折扣費，加上最低折扣價、損耗補償金、價格保護費、滯銷退貨款等，除此之外，以回扣為特征的灰色收入，更成為少數(shù)采購人員發(fā)財致富的手段。最要命的是貨款結算遙遙無期，有些欠款甚至變成了“千年不還錢”的結局，嚴重影響了企業(yè)的擴大再生產。        數(shù)據表明，供過于求的市場格局是這一局面的始作俑者。據中國國家統(tǒng)計局資料：2002年上半年中國主要的600種商品中，供過于求或供求平衡的達到100，其中供過于求的比例從1995年的18.3猛升到86.3。    

7、    有專家出招說，解決供、商關系的根本辦法即是：進行供應鏈整合，使供、商關系從簡單的以利潤分配為核心的零和博弈轉變?yōu)檎麄€供應鏈價值增值的過程。供應鏈的目標是減少生產經營過程中的不確定性和風險，從而加快產品更新，提高供、商合作效率，實現(xiàn)最快響應，最小差異，最低庫存，并最終影響對顧客的服務水平。電子數(shù)據交換、快速反饋系統(tǒng)、高效顧客反饋、品類管理構成供應鏈管理的核心內容。        供應鏈的實質就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間

8、產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。     產業(yè)鏈條缺乏“鏈主”        中國企業(yè)在打造供應鏈上的艱難，在家電業(yè)上表現(xiàn)得淋漓盡致。        經過十多年的快速發(fā)展，中國家電業(yè)的產業(yè)鏈條已經因為過度競爭而變得越來越脆弱。從2000年開始，多家家電類上市公司先后虧損；彩電企業(yè)競相降價，險些導致全行

9、業(yè)崩盤。在這個產業(yè)鏈條上，始終貫穿著上下游廠商利益上的爭奪。當初生產商為了擺脫經銷商的控制，包括格力、春蘭等在內的很多家電企業(yè)開始自建渠道，在全國建立了龐大的營銷網絡，目的是實現(xiàn)他們對于渠道和價格的強有力控制。但是同時，動輒幾千人、上萬人的營銷隊伍，也讓中國家電企業(yè)背上了沉重的包袱，導致自身研發(fā)和制造能力相對較弱。而諸多商家和廠家對于下游渠道的重復建設，無疑也造成了社會資源的浪費。        不僅僅是家電行業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)都存在這樣的問題。他們在整個產業(yè)中占有了很多的資源，規(guī)模很大，但缺乏效率反而使企業(yè)的經營

10、陷于泥潭之中，造成我們平常所說的“規(guī)模但不經濟”。僅僅占有資源而沒有整合能力，不能在整合中給自己帶來切實的利潤，無法成為“鏈主”。        實際上在家電經銷商中，經常有這樣的現(xiàn)象：你的規(guī)模已經很大，付款也很及時，但是利潤增長的空間仍然有限，原因就在于上游制造廠商的成本壓力已經很大，他們已經沒有太多的利潤空間。此時的解決辦法是，如果你在整個產業(yè)的鏈條中占有一定的資源，就可以整合這些資源，從而獲得利潤。     全球供應鏈考驗中國制造  

11、60;     有關資料表明，中國已經成為全球第四大生產國，有100多種制造產品的產量是“世界第一”。        在美國從中國進口的商品中，將近一半是日用品。從中國進口的玩具、鞋子等眾多商品幾乎壟斷了美國的市場。如在過去10年里，從中國進口的鞋在美國進口鞋中的比例已經從9%猛增到60%。        浙江企業(yè)善于與經濟全球化的載體?跨國公司建立多方面合作關系，很多“浙江制造”已成為

12、國際跨國公司全球生產鏈和全球供應鏈的一個組成部分，浙江是歐盟在中國的第二大貨源供應基地，歐盟全球采購的小家電有30%來自浙江，浙江所轄寧波則是麥德龍在中國最大的采購基地，但這些產品的大多數(shù)只是在傍上跨國公司這個“大款”后，進行了“出口轉內銷”的一次周轉。        近年來，不少中國廠商為能保住美國市場，大都采取了先付貨、后交錢的方式。有的美國零售商和中間商在交貨半年后才付款，甚至在貨售出之后才付錢，等于是把庫存轉給了生產者承擔。       

13、 有關專家指出，目前美國經濟徘徊不前，零售業(yè)競爭不斷加劇，倒閉的零售商、中間商可能不斷增多，有可能給中國企業(yè)帶來嚴重損失。埋頭生產，不管市場，不少中國企業(yè)就這樣把自己的命運交給了別人。這種狀況不改變，就是有再多的中國商品打入美國市場，中國企業(yè)也始終站在美國市場的大門之外。        今天的中國制造企業(yè)已經具備了大規(guī)模制造的能力，但是國內大多數(shù)企業(yè)依然處于下游位置。然而，海爾、雅戈爾等企業(yè)讓我們看到了國內上游企業(yè)“龍?zhí)ь^”的跡象。比如在海爾周圍有上千家不同的公司為海爾提供OEM產品和服務，而雅戈爾在去年

14、的銷售額達到了50多億元，其產品大部分都是外包出去的。        下游的制造企業(yè)拼的是如何實現(xiàn)企業(yè)內部資源優(yōu)化、成本的控制和保證按定單交貨。如果說，中國制造業(yè)在前幾年還把大規(guī)模生產能力下的上述因素視為重點的話，那么，今天國內的制造業(yè)企業(yè)更重視供應鏈管理。     如何打造供應鏈        實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應鏈管理。Ke

15、arney 咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3%4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。        什么是供應鏈？供應鏈是由客戶需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把合適的產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。        供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的

16、所有過程（包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程）均有效率地操作。把合適的產品以合理的價格及時送到消費者手上。        成功的企業(yè)領導者，應當能夠洞察市場需求和影響行業(yè)供應鏈變化的驅動因素，根據企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源，分析戰(zhàn)略供應鏈管理各環(huán)節(jié)的各種可能組合的風險和收益，進行未來的企業(yè)設計和戰(zhàn)略定位。 在計算機行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業(yè)不愿意儲備大量預先配置好的庫存產品，就必須建立快速的供應鏈計劃和管理體系。一個企業(yè)內部也可以形成一個供應鏈，如

17、3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應鏈。在更多的時候，供應鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。        早在1992年，思科公司就開始將其大部分生產交給合作廠商，自己主要進行最后的組裝與調試。為此，思科與合作廠商共同建立并維護了一條網絡化的供應鏈，以保持公司內部及業(yè)務合作伙伴之間信息交流的順暢，進一步增強合作效率。實施供應鏈網之后，思科公司一年節(jié)省成本約14億美元?，F(xiàn)在，思科產品訂貨的85通過互聯(lián)網進行，每天的交易額超過5500萬美元。思科將其產品的55外包給供應伙伴生產和交付，供應商將產品直接發(fā)給

18、客戶，從訂貨、生產到發(fā)貨都無需思科參與。這種企業(yè)擴展方式直接增加了公司的凈銷售收入，2001財年達到了240億美元。        企業(yè)必須考慮與供應鏈伙伴在信息、決策、財務和運營四個方面的整合。信息整合使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。        沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產品在沃爾瑪零售網絡中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。決策整合的一個例子是通用汽車的土星分部管理和控

19、制其獨立經銷商處的汽車配件庫存，土星分部決定各經銷商保持何種配件的庫存，以及其補貨的時間和數(shù)量。通過決策整合，土星分部和經銷商一同提高了對最終用戶的配件保障，降低了庫存水平、庫存損失和運輸費用。財務整合是通過改變支付的條款和時機而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個供應鏈中管理應收應付賬款的成本。運營整合是在供應鏈伙伴中建立實物資產和人力資源的共享。        根據LaLonde教授的分析，1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內部

20、的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從“推式”轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健?。進入20世紀90年代，工業(yè)化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢;供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。        專家分析，很多供應鏈管理者陷在效率的“陷阱”里，就是說，他們仍然以成本控制為核心，而不是再造供應鏈和實行顧客戰(zhàn)略來增加收入。供應鏈再造主要在兩個方面變革

21、：公司戰(zhàn)略和整個商務模式，很多供應鏈管理者缺乏公司戰(zhàn)略和商務模式的經驗，但他們對成本控制很熟悉，且大多高層管理者不愿考慮改組商務模式去獲得市場地位和增加銷售。   供應鏈管理的7項原則    1.根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。  2.根據客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的后勤網絡。  3.傾聽市場的需求。  4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。 

22、60;5. 與供應商建立雙贏的合作策略。  6.在整個供應鏈領域建立信息系統(tǒng)。  7.建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。  資料來源：Andersen 咨詢公司    供應鏈實況調查          大部分美國公司的CFO都認為供應鏈對達到公司目標很重要，然而只有33%的人認為他們的業(yè)務和運作計劃整合到了供

23、應鏈中，而62%的人認為他們的公司目前還沒有大的改善。        該調查的對象由247位資深的財務經理組成，在調查中還發(fā)現(xiàn)越來越多的CFO決定采取改善行動，接近一半的CFO預計到2005年將在供應鏈決策中扮演重要的領導角色，而目前這個數(shù)字只有34%。        調查發(fā)現(xiàn)，在解釋供應鏈管理的重要性時，CFO們提得最多的兩大目標是：93%提出是減少運作成本的需要，82%提出是改善客戶服務的需要。   &

24、#160;    CFO們也描述了一些供應鏈中存在的缺點：        分散的供應鏈控制。CFO們對于傳統(tǒng)方式的供應鏈分散管理表示不滿，36%的人抱怨沒有一個統(tǒng)一的部門管理流程，34%的人抱怨權力劃分不明確。        不能衡量供應鏈總成本。只有17%的CFO認為他們對測定供應鏈總成本是完全滿意的。        

25、;無數(shù)的問題需要解決。CFO們認為在供應鏈變化時存在無數(shù)問題，58%認為來自運作等方面的阻力是主要原因，40%認為缺乏內部領導者。    參考數(shù)據：UPS咨詢公司    標桿企業(yè)：佳杰科技 整合供應鏈     入選理由        1992年佳杰科技的前身佳都國際還只是一家傳統(tǒng)的IT分銷公司，通過與國際資本的對接，不僅解決了資金問題，同時與上游的制造廠商以及下游的經銷商共同組

26、建了新的供應鏈管理體系，開創(chuàng)了中國整合供應鏈的先河。     成功之處        2000年佳杰科技已走向了與國際資本合作的道路，開始了由傳統(tǒng)分銷業(yè)務向整合供應鏈轉移。2001年月日， 佳杰科技的投資者變成Solectron，Solectron是目前全球最大的供應鏈管理服務商，也是全球知名的合同制造服務商，在全球總共有170多家工廠，主要的客戶包括IBM、HP、思科、SUN、摩托羅拉、愛立信、北方電信等，他們的優(yōu)勢在于生產制造。  

27、      隨著市場競爭的日趨白熱化，IT市場的分工也日益細化，在未來，供應商將把更多精力集中在核心技術的研發(fā)及品牌推廣等方面，以建立自己的核心競爭力，而把制造、經銷等工作交給專業(yè)的制造商及銷售渠道去做?；谝陨显?， Solectron的生產制造能力加上佳杰科技強大的市場銷售能力，將構成一條完整的供應鏈。        傳統(tǒng)分銷企業(yè)的作用是通過渠道將廠商的產品銷售到用戶手中，分銷商在銷售過程中處于被動地位，而佳杰科技新詮釋下的E-D模式，最重要

28、的一個特征是渠道組裝和渠道生產，通過這兩種方式，佳杰科技就可以將對用戶需求的理解、廠商對產品低成本的控制連接起來，實現(xiàn)從根據產品找客戶，到根據用戶需求制造產品的渠道作用的根本性轉變。        佳杰科技整合Solectron在亞洲其他方面的一些資源，把整個電子分銷體系打造成一艘航空母艦，使Solectron的生產制造優(yōu)勢與佳杰科技的市場優(yōu)勢真正有機結合起來。通過合并和資產重組，提高集團的整體能力，劉偉認為，佳杰科技發(fā)展的步驟已經非常清晰，把整個公司從一個傳統(tǒng)分銷企業(yè)變成一個供應鏈管理企業(yè)。“當然我們目前的重點還

29、是放在與Solectron生產體系的組合，我們的目標是要在短期內做出一個MODEL，讓某條產品線變成一個可以看得見的體系。”     公司背景        佳杰科技(中國)有限公司是2000年3月由美國Solectron公司與佳都（國際）控股公司合資在廣州成立的一家高科技企業(yè)。2001年8月，通過成功的資產重組，佳杰科技與東南亞地區(qū)最大的信息產品電子分銷企業(yè)?新加坡上市公司ECS合并，并同時在新加坡上市，目前在中國廣州、北京、上海、香港、成都、武漢、深圳、沈陽等地

30、建立了8家分公司，服務全國215個城市，向近4500家經銷商、系統(tǒng)集成商、行業(yè)代理商提供一站式的IT產品及服務解決方案。2002年，佳杰科技（中國）被CPW Reserch評選為中國分銷商百強第二名；在Smart Partner評選中獲得“20022003中國渠道成功公司分銷商第二名”。     佳杰科技決勝供應鏈管理        把分銷和制造通過供應鏈緊密結合起來，在把握顧客需求的情況下，降低成本、轉型服務，是佳杰科技成功的關鍵 &

31、#160;      從2002年底開始，劉偉總裁和他所領導的佳杰科技公司距離中國分銷行業(yè)老大的位置只差一步，對于這個1992年才開始涉足分銷的企業(yè)來說，取得這樣的成績難度可想而知，除了一定的機遇和運氣之外，不得不承認，劉偉制定的供應鏈管理的策略起到了決定性的作用。        佳杰科技制定和實施供應鏈管理開始于1998年，當時隨著國內IT渠道體系的成熟，關心用戶應用成為潮流，分銷商也紛紛轉向客戶型經營，專業(yè)化分銷成為主流。  

32、60;     此時的劉偉意識到未來活躍的超級分銷商隊伍只會有5家左右，要使佳杰科技可以成為超級分銷商中的一員，就必須有自己獨特的企業(yè)設計和自己的定位。因此，劉偉將佳杰科技的未來押在了供應鏈管理。        劉偉的判斷是：“未來一切屬于Internet，電子商務的競爭不僅是企業(yè)競爭，而且是供應鏈管理的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)以客戶為核心，實現(xiàn)貫穿整個商業(yè)周期的廠商、分銷商、經銷商、最終用戶之間的雙向數(shù)據信息流。因此未來供應鏈管理最優(yōu)化將是分銷商或電子商務營運商經營成功的關鍵之一?！?#160;       為了實現(xiàn)這個計劃，佳杰科技首先開始了與國際資本對接，2000年完成與ECS的資產重組，成功在新加坡上市，之后經過資本更迭，世界最大的IT制造企業(yè)Solectron成為佳杰科技的重要投資方，從而具備了實現(xiàn)供應鏈的必要條件，與制造商緊密連接。     &#