1、平衡積分卡運用難點(筆記QQ在線培訓衡量組織績效方法,如何衡量?是績效管理的思想,到底是什么思想?這兩個問題就涉及到一個根本性的問題,當我們提到“績效管理”的時候,我們就必須回答:績效管理管什么?因為,任何管理都有明確的管理對象。生產(chǎn)管理、財務管理、質(zhì)量管理、品牌管理、HR管理那么在BSC中是如何回答這一問題的呢?這就是我們要說的第一個難點:明確BSC的思想核心雖然在所有出版的書籍中(包括原版,都沒有明確說明BSC是如何回答“績效管理管什么”這一問題,但事實上,它已經(jīng)回答了因為BSC是以戰(zhàn)略為核心的,就意味著BSC認為企業(yè)的績效核心是“戰(zhàn)略實現(xiàn)”,一切為了戰(zhàn)略實現(xiàn)“戰(zhàn)略目標”就是企業(yè)的“未來目

2、標”“戰(zhàn)略目標”就是企業(yè)的“未來目標”這里面就涉及到兩個問題:1.企業(yè)沒有戰(zhàn)略能否應用BSC?2.企業(yè)有戰(zhàn)略,BSC如何應用?這就自然過渡到第二個難點:對BSC應用的理解。我們先來看一下,BSC提供的方法是如何保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的我們都知道,一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標可能會受到很多很多因素的干擾,包括:市場的變化、替代品的沖擊、員工的素質(zhì)、財務支持能力、內(nèi)部運作效率但有一條是根本的:戰(zhàn)略目標是否正確?這就是BSC的中隱含的假設:戰(zhàn)略目標本身一定是正確的。在上述各種因素中,BSC的發(fā)明人認為,有四個方面是對戰(zhàn)略實現(xiàn)起主導作用的。這四個方面分別是:財務支持、客戶價值、內(nèi)部運營環(huán)境(流程和學習與成長注意,我們可以

3、看到這里面的微妙之處。如果從企業(yè)的目標是“利潤最大化”,那么,戰(zhàn)略目標是保證實現(xiàn)利潤最大化的支持點之一;而如果認為企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)追求的目標,那么,財務的支持又變成了對戰(zhàn)略目標現(xiàn)實的一種保障.不同的提法,就是不同的思想,也必然產(chǎn)生不同的行為方式. 這就是BSC的獨特之處我們這里不討論這四個方面是不是支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心要素(我們就先假設它是正確的,而是來討論如何理解BSC的核心思想,進而我們才能針對第二個難點找到方向:如何應用?首先,戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),必然需要財務的支撐。沒有錢,企業(yè)什么事都辦不成。(這就回答了前面那個朋友的問題. 為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),當然需要資金的投入、使用、周轉(zhuǎn)等等。

4、如果不能保證實現(xiàn)財務目標,戰(zhàn)略目標就沒有基礎了, 所以,BSC把財務目標列為支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的第一個維度.那么,如何保證財務目標的實現(xiàn)呢?BSC認為:滿足客戶的需求能夠?qū)崿F(xiàn)暫時的財務目標,而實現(xiàn)客戶的價值,才是長期保證財務目標實現(xiàn)的根本. 所以,客戶價值的實現(xiàn)是財務目標實現(xiàn)的保障,而且是長期保障.一切按流程,一切按標準化,一切有規(guī)范,就是我們常說的SOP標準化作業(yè)流程, 這才是西方認為的流程. 而在中國,通常把流程認為是操作程序,這其實是把“流程”給簡單化了,這也是大多數(shù)企業(yè)難于建設好內(nèi)部流程的原因之一。那么,如何保證企業(yè)的內(nèi)部流程是良好的呢?關鍵是如何保證長期是良好的.BSC認為:只有企業(yè)不斷地

5、學習與成長(注意,不是指哪個人或如何培訓,而是整個組織的學習與成長企業(yè)變革,才能保證企業(yè)內(nèi)部流程長期保持良好形態(tài).大家可以看到,我們常見的四個維度,其實是層層支撐的:學習與成長支持內(nèi)部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境支持客戶價值實現(xiàn),客戶價值實現(xiàn)支持財務目標,它們共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所以說,BSC的四個維度其實是一個維度,也是沒有錯的,呵呵。只是,我們在應用中,可能會從不同的角度著手,而不是真正按這樣的“支持鏈條”來應用的。具體怎么做,我們后面再說.我們從“BSC是什么”開始的,并闡述了, 并闡述了“BSC回答了績效管理的核心(對象是戰(zhàn)略實現(xiàn)(而不是戰(zhàn)略”, 這就解決了第一個難點:從整體上理解BSC.然后,我

6、們又得知了BSC的兩個假設,讓我們加深了對BSC的整體理解.但這樣的理解并不能幫我們有效應用BSC,所以,我們提出第二個難點:應用BSC 的基礎.我們看到了BSC是如何解決“戰(zhàn)略實現(xiàn)保證”的,又對其保證因素進行了關聯(lián)性的分析.注意:上述內(nèi)容,都是應用的基礎。不弄清楚,根本無法應用.要想用一個工具,不需要知道工具是如何制造的;要想用一個思想,就必須了解思想的內(nèi)容及內(nèi)在的邏輯性.這是大多數(shù)企業(yè)無法應用BSC的根本性原因之一:只求術,不求道. 前面的問題解決了,yang提出的“目標細分到每個部門后的應用”就不是難題了.現(xiàn)在是否解決了“BSC應用基礎”的難點了?沒有。. 所以我們還需要提出第三個難點:

7、平衡計分卡中的“平衡”.何為平衡?和中國的“中庸”有什么區(qū)別?我們可以這樣理解:所謂平衡,就是相匹配。我們可以這樣理解:所謂平衡,就是相匹配?；蛘哒f,用“中庸”的思想僅僅是解決了低層面的“相匹配”,而用“平衡”的思想解決了高層面的“相匹配”為了“相匹配”,我們就自然會看到,在BSC提供的支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的四個方面中,也是矛盾的. 因為為了財務目標,往往未必關心客戶的價值,最多是滿足客戶的需求,甚至是把產(chǎn)品賣出去就行,連是否滿足需求都不管. 因為要關心客戶價值,必然涉及到更多的投入,一定會影響暫時的財務目標. 這也是上面所說的“長期保證財務目標”的原因. 關鍵在“長期”二字.同樣,要想修正、維護“良

8、好的內(nèi)部運營環(huán)境”,自然也需要投入很大的資源,包括財務資源,也包括人力資源,對財務目標和對客戶價值的關注,也自然會受到影響. 這些都是矛盾之處. 這就是BSC中“B”的內(nèi)涵:如何平衡?“平衡”不是指當前低水平的“相匹配”,而是指“循環(huán)提升過程中達到相匹配”在不同的階段,根據(jù)企業(yè)的不同情況,找到某個或某幾個重點,而未必在應用中,每年都把這四個維度全部羅列上來.在我們的應用中,羅列一個維度,就意味著在一個方面的資源分配,就意味著應用成本.所以,如果企業(yè)不了解BSC,而是照本宣科,不分析本企業(yè)每年重點在于財務目標,還是客戶價值,還是如何營造內(nèi)部環(huán)境,等等,干脆來個全面啟動,那企業(yè)資源就會無法應對.

9、而僅僅考慮當年重點還不夠,因為我們還需要在戰(zhàn)略實現(xiàn)期內(nèi)研究如何達到“四個方面的平衡”. 就是說,在戰(zhàn)略期內(nèi),不僅要保證實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,還要達到讓四個保障因素達到平衡. 這就是“平衡”的難點. 所以,把BSC交給HR部門來操作,難度是非常大的.如何平衡,這涉及到如何分析企業(yè),如何把握企業(yè),如何了解企業(yè)的各類資源,如何判斷企業(yè)的各方面能力.如果在當年關注財務目標,那么,一切為了銷售,一切為了利潤,一切為了資產(chǎn)盈利率,企業(yè)的資源就將向這個方面有更多的投入.但如果再同時關注“客戶價值”,就需要在市場分析、競爭對手分析、市場開拓與布局、客戶分析、客戶如何平衡,是個很復雜的問題,不僅僅需要理論基礎,還需要具

10、體實踐經(jīng)驗,更需要對企業(yè)的深入了解維護等諸多方面投入資源. 所有這些,都意味著成本.這就是當前咨詢公司幫助企業(yè)建立BSC成功率不高的原因至少深入了解不夠當然,這是原因之一。還有企業(yè)沒有人接手,等等.要深入了解,就需要更大的投入,企業(yè)不愿意支付更多的錢,也讓咨詢公司無法深入調(diào)查.平衡我把一個名詞拆開,馬上就會有人問“計分”和“卡”,計分卡,“平衡”是一個大難點.為什么不問“計”和“分卡”呢?. 而“分”則是量化的方法,并用卡片的形式來體現(xiàn). 計分卡,這是一個完成的,關鍵在“計”,計算、計劃。而“分”則是量化的方法,并用卡片的形式來體現(xiàn). 而剛才說的“如何設計平衡”,就是計分的內(nèi)容之一. 所有的量

11、化指標,就是計分的方法,量化的方法.第四個難點:沒有戰(zhàn)略目標怎么辦?BSC就是以戰(zhàn)略目標為核心的,一切為了戰(zhàn)略實現(xiàn),沒有戰(zhàn)略目標,豈不是無法應用了?沒有目標,就沒有考核依據(jù), 如果沒有戰(zhàn)略目標,但我們可以有年度目標呀.如果我們沒有戰(zhàn)略目標,但我們完全可以分析企業(yè),看看企業(yè)各種能力的匹配形態(tài),或補短板,或補中板,或發(fā)揮長板,并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展形態(tài),設計一個“平衡方案”.當然,這樣,可能就不是BSC的四個方面了,但這有什么關系呢?我們應用的BSC的“平衡思想”.看來,這第四個難點并不難,只要我們把思想理解了,應用上就有可能.是呀。只是我們可以想想,為什么對企業(yè)有利的事情,老板卻不能“一直支持”?如果

12、老板看不到立竿見影的效果,是不是我們的操作有問題呢?, 這就是下一個難點:KPI. 要知道,中國的老板都是非常非常非常喜歡“考核”的. 因為他們喜歡“考核”這兩個字,因為他們總是在想如何制約員工.老板要看到的立竿見影的效果,就是我們制定的目標.這個目標當然不是戰(zhàn)略目標,而是年度目標,非常清晰的年度目標,能夠讓老板盡快看到效果的目標, 這就是“KPI”要解決的.KPI-關鍵績效指標的英文縮寫, KPI這個詞,這些年可以說是被用爛了,每個人都知道指什么, 但如果深究一下,就和前面一樣,我們會發(fā)現(xiàn)一些有趣的事情.其實,我們都有一個習慣思維,那就是別人說什么,我們就跟著說什么,不喜歡玩玩文字游戲. 現(xiàn)

13、在我們來玩玩文字游戲吧.關鍵績效指標,其中有“關鍵”,那么,什么是關鍵?.我們可以說“重要”、“核心”.但真正用到的時候,就有麻煩了。因為必然涉及到:1.對什么關鍵;2.什么時候關鍵;3.為什么關鍵。這三個問題,就是KPI本身的問題.現(xiàn)在好像很流行一個說法“KPI考核”.我們來假設一下:有兩堆指標,一堆是A(關鍵的,一堆是B(不關鍵的。我們是否可能明知道有關鍵的指標,卻在考核中選擇不關鍵的指標嗎?“讓習慣成自然”有著飛躍性的思維?！瓣P鍵”還沒討論清楚,他那里開始量化和權重了.既然我們選擇的都是關鍵指標(至少我們自己認為是關鍵的,那么,是不是所有考核都是KPI考核?我們來假設一下:有兩堆指標,一

14、堆是A(關鍵的,一堆是B(不關鍵的。我們是否可能明知道有關鍵的指標,卻在考核中選擇不關鍵的指標嗎?我們可以選錯,但我們一定認為我們所選的指標都是關鍵指標。同意嗎?既然我們選擇的都是關鍵指標(至少我們自己認為是關鍵的,那么,是不是所有考核都是KPI考核?.我們知道,考核本身不產(chǎn)生直接績效,只產(chǎn)生直接成本.當我們選擇“非關鍵指標”時,是不是表明企業(yè)所有的關鍵指標都已經(jīng)用完了?如果沒有用完,那么,為什么會明知有關鍵的,卻去選非關鍵的呢?這難道不是給企業(yè)增加不必要的成本嗎?.要有關鍵,要有重點,這就是我們?yōu)槭裁床荒苊看慰己税阉械闹笜硕加蒙系脑蛴?000個指標,我們每年的考核,大概只能用其中的一小部

15、分,這就需要我們來選擇指標. 當然,有的企業(yè)一共就三五個指標,全用上吧,管它關鍵不關鍵.如果選擇的都是關鍵指標,卻沒有拉開差距,這只能說明:1.指標計算的方法有問題;試想一下,我們選擇的指標,是如何證明它關鍵的呢?如果沒有證明,那就是想當然. 對別的企業(yè)是關鍵的,對你們企業(yè)就一定關鍵嗎?.你們企業(yè)的目標和別的企業(yè)是完全一樣的嗎?.你們的人力資源構(gòu)成、技術能力、市場能力和別的企業(yè)一樣嗎?.所以,別人的K,對于你們自己的企業(yè)來說,可能就不是K了.這就是這三個問題所需要解決的:1.對自己企業(yè)的目標,而且是年度目標關鍵;2.在年度內(nèi)關鍵;3.我們通過分析自己的企業(yè),通過企業(yè)設置的年度目標的分解,來證明

16、我們所選擇的指標是關鍵的.為什么是對本年度目標關鍵呢?因為下年度還沒來呢,上一年度已經(jīng)過去了那么對戰(zhàn)略目標呢?年度目標就是從戰(zhàn)略目標分解而來的,支持年度目標,就等于支持戰(zhàn)略目標。當然,需要企業(yè)有戰(zhàn)略目標.對!我們需要每年來重新選擇本年度的考核指標,并保證所選擇的都是對本年度目標實現(xiàn)是關鍵支持的.看來我們最熟悉的KPI,現(xiàn)在真的出現(xiàn)了很多有趣的情況了. 這些問題其實我們都能夠想到的,只是沒去想罷了.總結(jié):何為關鍵對什么關鍵?什么時候關鍵?為什么關鍵?這三個問題,是我們選擇年度指標時根本性依據(jù)。. 因為按照正常的邏輯,我們不可能明知道有關鍵指標而去選擇非關鍵指標,因為我們會認為我們所選的都是關鍵的

17、(哪怕沒有證明,所以,任何考核都是“KPI考核”.我們選擇非關鍵指標時,就一定會遇到一個問題:你為什么要選擇“非關鍵指標”呢?當他回答這個“為什么”時,他一定有很多的理由證明他選擇的正確性,于是,他也就證明了他選擇的不是“非關鍵指標”,而是“關鍵指標”.對,這個文字游戲非常重要。因為它決定了我們的操作思路,這就是我們需要證明“為什么關鍵”.怎么證明呢?這就是我們要討論的下一個難點:目標分解。大家都知道,KPI一詞來自BSC. 但BSC中的KPI是回答了這三個問題的:1.對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)關鍵;2.在戰(zhàn)略期內(nèi)關鍵;3.都是從四個維度分解而得到,都是支持和保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的,所以它們關鍵。.有太多的

18、人不知道KPI的來源,也沒有分析KPI的內(nèi)涵,卻天天用KPI,談KPI。這是一個可怕的現(xiàn)象知其然,不知其所以然,這還不可怕?，F(xiàn)在是連“其然”都不知道呀. 注意到BSC中的KPI是在“戰(zhàn)略期內(nèi)”,這說明,我們?yōu)榱恕捌胶狻?在每個年度還是需要在“戰(zhàn)略KPI”中選擇“年度KPI”BSC應用的關鍵. 這就是BSC中的多重KPI.年中有變化怎么辦?在企業(yè)制訂年度目標時,不管是通過戰(zhàn)略目標分解而得到,還是沒有戰(zhàn)略目標,直接制訂年度目標,都應該是(注意,是“應該是”充分分析企業(yè)的內(nèi)部、外部形態(tài)而得到的如果在年內(nèi)形態(tài)有變化,是內(nèi)部形態(tài)變化,說明管理上存在大問題(分析中可能缺少對這個方面的深入分析;是外部形態(tài)變

19、化,說明企業(yè)對市場、政策等分析得不夠,或者是分析把握能力不強。但企業(yè)的運營必須有其一貫性,目標期設置得太短,對企業(yè)來說,成本太大。因為僅僅是建立目標,就需要相當?shù)娜肆?、物力和精力。還不僅僅是成本,還有企業(yè)運營的延續(xù)性. 所以,年度目標在通常情況下,就不再變動了。這就需要企業(yè)設置年度目標時,必須要有嚴肅性和嚴謹性. 一個例子:非典期間,中國很多企業(yè)都修正了年度目標,而外資企業(yè)沒有任何一家修正年度目標,結(jié)果也都完成了.至于到了年底,發(fā)現(xiàn)確定外部環(huán)境的變化對企業(yè)的運營產(chǎn)生了關鍵性的影響,那么,企業(yè)應該對員工有所補償。當然,站在企業(yè)的角度,如果這個影響已經(jīng)大了影響企業(yè)生存了,這個補償可能就不存在了。否則,企業(yè)就可能不存在了.中國的企業(yè)還很年輕,他們趁著經(jīng)濟形勢好時,拼命掙錢,拼命發(fā)展,常常忽略內(nèi)部基礎的薄弱,一旦遇到一些風吹草動,就會形成很大的危機。這就是不成熟的體現(xiàn).但遇到大的、整體的危機時,如現(xiàn)在的經(jīng)濟危機,這已經(jīng)不是企業(yè)本身的問題了。企業(yè)為了生存,不僅可能不補償員工,甚至會裁員。通常,在這樣的時候,員工也不會覺得不公平了,能保住飯碗就是勝利.剛才有人提到戰(zhàn)略的風險問題,這也是一個有意思的話題,這個話題恰恰說明了BSC 的局限性. BSC認