1、豐田質(zhì)量的文化之魂發(fā)表時間： 2008-10-14 JEFFREY LIKER 、MICHAEL HOSEUS 來源：世界經(jīng)理人雜志關鍵字：質(zhì)量管理精益管理豐田公司企業(yè)文化信息化應用調(diào)查 在線投稿 加入收藏發(fā)表評論好文推薦打印文本自從豐田公司開始運營以來， 企業(yè)的領導者就堅信， 對人員的投入才是成功的關鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形， 并成為企業(yè)核心競爭力的來源。 憑借著這種企業(yè)文化， 企業(yè)運營精益高效， 汽車產(chǎn)品及時而經(jīng)濟地投放市場， 工程設計人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計劃。自從豐田公司開始運營以來，企業(yè)

2、的領導者就堅信，對人員的投入才是成功的關鍵。 豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競爭力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運營精益高效，汽車產(chǎn)品及時而經(jīng)濟地投放市場，工程設計人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計劃。企業(yè)文化是豐田模式的靈魂員工的思考與行為方式深深地植根于企業(yè)的宗旨與原則之中。其核心就是對人的尊重與持續(xù)發(fā)展，這一點自公司成立起從未改變過。企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生在危機時期，很多企業(yè)會首先求助于 “精益 ”。豐田的經(jīng)營原則就是在 20 世紀 40 年代后期的經(jīng)營危機時期創(chuàng)立的。當時，日本經(jīng)濟蕭條，汽

3、車銷量驟降。豐田公司申請貸款以渡難關，但是銀行方面卻要求企業(yè)削減員工以降低成本，否則公司就會被關閉。在危急之中，公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎（ Kiichiro Toyoda ）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展， 制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。最終，會議達成三個原則：·豐田不會放棄經(jīng)營，努力成為一個強大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻。·在互信的基礎上建立勞資關系。·勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。在確定了三大原則之后， 豐田喜一郎退休， 由他的堂弟豐田英二（ Eiji Toyoda ）接任。改組后的公司領導層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫

4、裁減員工的悲慘境地。豐田文化的核心是不可動搖的。 多年以來，豐田公司一直始終不渝地堅持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問題，努力達成共贏結果，從而實現(xiàn)了企業(yè)的崛起。不同的人對于 “精益 ”這一概念會有不同的理解。其中大多數(shù)人都會把思路集中在 “減少浪費 ”的種種方法之上。豐田公司則是通過危機時期的經(jīng)歷意識到了應該重視公司人員的價值。所謂 “減少浪費 ”應該是由人來做的， 而不應該是針對人的。 各種精益管理工具主要關注產(chǎn)品價值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費。 但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價值流之一：人員價值流。核心流程，緊緊結合產(chǎn)品與人員精益管理中最常用的方法當屬 “價值流分

5、析 ”。在價值流分析中，對產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過程， 所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。 如果一個生產(chǎn)步驟花費了時間與金錢， 卻沒有為產(chǎn)品附加任何價值，就會被視為 “浪費 ”。價值流分析可以幫助管理團隊人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程， 并找出流程中的浪費環(huán)節(jié)。 例如有沒有運輸問題？有沒有庫存占用問題？有沒有導致返工的質(zhì)量問題？等等。我們可以用同樣的方式去理解 “人員價值流 ”。假設你有時間來分析一個人整個的職業(yè)經(jīng)歷， 從他第一天進入企業(yè)開始。 從企業(yè)的觀點看，這個員工在不斷學習與克服種種困難的過程中， 其價值也在不斷地增加。這些時段所體現(xiàn)出來的就是 “增值 ”，而沒有學習或者積累經(jīng)驗的時

6、間就是 “浪費 ”。一個人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對人員價值流而言， 如果這個工作不能使他獲得經(jīng)驗與技能的發(fā)展，就應該被視作 “浪費 ”。照此標準，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費遠遠大于增值的特點。 畢竟，普通人的工作時間中， 總會有大部分花費在日?，嵥槭聞?、休息和漫長低效的會議之中。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當大的一部分時間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人， 也會花費大量的時間接受培訓，學習工作技能，并定期進行實踐。在豐田公司， “體系 ”這個詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價值流與人員價值流被整合在一個體系之

7、中，形成了 “豐田模式 ”的核心特點。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應，并從應對這些困難之中獲得經(jīng)驗。在產(chǎn)品價值流之中， 我們以客戶為開端， 詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費區(qū)分開來。 在人員價值流之中， 我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品， 但是還要加上一問： 要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。 除了完成工作之外，這些人員還要承擔另一項關鍵人物 對工

8、作流程進行改進。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于 “高素質(zhì)人員按時生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品 ”的生產(chǎn)流程。實現(xiàn)這一最終目標的增值手段包括：·招收可以培訓的、富有貢獻精神的、具有適當特質(zhì)的人員。·對這些人員進行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。·對人員進行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進行改進。·對人員進行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻身精神，并不斷繼續(xù)學習、成長并在工作中全力發(fā)揮自己?？紤]一下這些 “人員增值 ”的手段，然后捫心自問： “我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價值？ ”人力支持

9、流程，促進日常管理豐田公司有許多體系支持團隊成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會認為員工發(fā)展應該是培訓部門的職能，通過一系列培訓課程來完成。 但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術高超的指導者通過在崗培訓進行學習。 這種方法更接近一種技能培訓體系。 密切的日常指導采用的是師徒傳幫帶的方式。 與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導：工作小組與團隊式排解困難。在豐田公司中， “群策群力 ”這一古語是真切地落實到日常工作之中的。 許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進意見的團隊組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在

10、一起了。無論是在工程設計、銷售、財務，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關人員共同解決問題成為了一種習慣性的工作方式。 所有員工都被編入工作小組，由組長負責，并每天對工作成果進行總結。干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領導要對員工信守 “健康安全的工作環(huán)境 ”的承諾。首先，要建立一個健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對此類緊急情況做出迅速反應。雙向交流與目視化管理。 豐田公司的領導人不斷地強調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價值， 與員工分享各種管理意見， 鼓勵團隊成員積極地參與團隊事務并提出自己的看法，藉此保證團隊中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領導者都是在工作現(xiàn)場進行管理， 從不會把自己封閉在辦公室內(nèi)。

11、 此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并針對問題進行交流。在豐田公司， 這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價值觀?！肮褪?”領導方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結構是上下倒置的。 大部分企業(yè)的組織結構是自上而下的， 而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結構的頂端。 企業(yè)領導們是在對從事增值工作的團隊員工進行指導、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團隊服務的。他們的職責是：明確并強化企業(yè)共同目標，確定團隊職能與工作任務，提供培訓，為解決問題提供幫助，并保證團隊獲得應有的鼓勵與認可。組織支持流程，完善管理體系一旦明確了企業(yè)價值流， 就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運營管理體系。這就離不開

12、人力資源部門的大力支持。豐田人力資源部門負責的組織流程是：保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。 眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟災難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團隊的員工就會獲得一種安全感， 能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進計劃 即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法， 預測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量， 并利用臨時用工的方法， 抵消自然經(jīng)濟周期對企業(yè)裁員的壓力。公正與連貫的人力資源政策與實施。 如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走， 你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。 許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏

13、幕面前或者接電話上， 而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門， 隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為 “現(xiàn)地現(xiàn)物 ”（ genchi genbutsu ），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團隊工作人員見面。 為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣， 加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導致多重標準， 員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。團隊合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同， 但是所有人的成熟都是

14、需要時間的 這往往需要幾年甚至幾十年。 由于豐田公司把雇主與雇員之間的關系視作一種長期的紐帶，因此企業(yè)對員工是很有耐心的。 企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領導崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心， 把每一個崗位都視作學習與成長的機會。與突出個人天才與能力相比， 團隊合作精神在豐田公司更受到重視。對于那些希望獲得快速晉升和個人榮譽的人員來說， 豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的?！胺结樄芾?”（Hoshin-Kanri ）。對于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財富， 但是如何才能使這種動力集中服務于一個共同的目標呢？豐田中

15、很多持續(xù)改進計劃都來源于 “方針管理 ”。這是一個確定改進目標的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實到每一名基層團隊成員。企業(yè)的每位員工都有一個 “方針 ”，即未來一年中計劃實現(xiàn)的具體兒量化的工作目標。所有的團隊成員都感到自己身為團隊中一個重要而長期的成員，自己的命運與整個企業(yè)的命運息息相關。這樣， “方針管理”就成為了一個有效的機制，把企業(yè)員工的工作動力轉化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。豐田公司的 “豐田生產(chǎn)體系 ”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。 大多數(shù)情況下， 這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的

16、關鍵因素 強大的人員體系。 技術與組織體系精誠合作， 創(chuàng)立了一種依靠團隊解決問題克服困難的企業(yè)文化。 這個人員體系模式精確地說明， 如何把各種有利因素結合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化 ”。許多中國企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，可能對“改善 ”（ kaizen ）與六西格瑪?shù)裙芾碛媱澤罡惺?。這些計劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。 這些質(zhì)量管理計劃普遍缺失了一個核心要素企業(yè)文化。實際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時間的考驗， 獲得了諸多質(zhì)量大獎。 最新的兩項榮譽是，榮獲 J.D. Power and Associates 公司舉辦的 2

17、008 年度英國客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國 Strategic Vision 公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首。 現(xiàn)在來分析一下： 豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進質(zhì)量管理體系的。豐田的關鍵成功經(jīng)驗·豐田生產(chǎn)體系的設計目的是 “暴露問題 ”，只是達到結果的一種手段，而非結果本身。·豐田的人員體系擁有一個 “價值流 ”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。·豐田的每個成員都充分理解并努力實現(xiàn) “長期繁榮共同富裕 ”的企業(yè)目標。·解決問題是企業(yè)組織的中心，每個人都敢于承認工作中出現(xiàn)的問題與困難。·見多識廣的企業(yè)領導人員與日常管理體系全

18、力支持員工解決問題，克服困難。·人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價值流，也支持人員價值流。豐田的公仆式領導文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點什么。如果你做了，工人們就會想， 他在觀察我們，但是他有些不錯的點子。 這樣一來，以后工人們就會希望獲得你的幫助。最后，他們會主動告訴你工作中出現(xiàn)問題的原因，并請求你想出改進的方法?！叭绻と藗冇X得， 看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來不幫我們做任何事。 這樣可就沒人對你反映問題了。 ”這段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一 （Taiichi Ohno ）說的。這段話充分說明了豐田公司中的 “公仆化領導 ”。領導的職位越高，他們

19、掌握的實權就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。豐田的經(jīng)理人員專注于 “流程維護 ”，而不是給員工挑錯。每一個流程都有一套固定的規(guī)則， 經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進性以及可操作性。對于任何意外情況的出現(xiàn)， 他們都應該把精力集中在解決問題之上，而不是找出承擔責任的人員。豐田公司的領導原則都是一代代口耳相傳的。 豐田公司的所有領導者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：·“只有團隊成員才是專家。 ” ·“關注問題，而不是責任人。 ” ·“只要人們能夠?qū)W到教訓，犯錯誤并不要緊。 ” ·“要關心造汽車的人。 ” ·“你是為你的團隊伙伴而工作。 ”出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也