1、讓你的薪酬體系更有競爭力建立一套具有企業(yè)競爭力的薪酬體系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的競爭力，構建一支穩(wěn)定的員工隊伍，為員工提供清晰的職業(yè)生涯途徑。那么，如何建立具有競爭力的薪酬體系？第一步開發(fā)公司的核心競爭力培育企業(yè)的核心優(yōu)勢， 使得競爭力對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢， 就需要開發(fā)公司的核心競爭力。 企業(yè)核心競爭力的簡單描述就是公司成功需要的關鍵行為方式和行 為，以及公司不同崗位、 不同部門分別需要具備哪些競爭力要素。例如：職能或技術專長堅持注重實效客戶聚集行動導向找出問題、解決問題坦率、誠實、直接主動尋求個人發(fā)展組織成就導向。第二步建立關鍵的職業(yè)生涯通道下一步就要在公

2、司內(nèi)定義主要的職業(yè)生涯通道，這些通道是：技術類：從事運用某項技術設計和改進解決冋題的方法的工作；專業(yè)類：要求能夠完成復雜的任務，具備多方面的能力和經(jīng)驗。這些職能通常都是成果導向或結果導向的；管理類：要求能為部門或公司提供豐富的經(jīng)驗，從而實現(xiàn)部門或企業(yè)的目標；劃分這三個職業(yè)生涯通道有助于對一個部門內(nèi)的職位進行分類，進而識別出獨特的競爭力要求。 對每一類職業(yè)生涯通道分別建立一套薪酬等級， 并借此吸引和留住具有較強能力和較高績效的員工。第三步為特定的部門開發(fā)競爭力對上述三類職業(yè)生涯通道， 每個部門的一線經(jīng)理肩負著為自己所在的部門開發(fā)關鍵競爭 能力的職責。每個部門經(jīng)理在人力資源部的協(xié)助下，識別和確認對

3、自己部門非常關鍵的競爭力分別是什么。鼓勵經(jīng)理們在適用于整個公司的核心競爭力要素清單的基礎上有突破，從而識別出他們所在部門需要的特別要求。這些任務的核心能力要素必須有準確的定義和一系列的行為參數(shù)，整個設計過程是開放的，事業(yè)部經(jīng)理和一些高級職員都要有很大程度的參與。這個項目應成為開發(fā)和管理其他關鍵人力資源子系統(tǒng)時明確參照的對象。第四步 建立評估框架經(jīng)理們和人力資源部都參與了對組織需要的核心競爭力的定義工作，能夠理解每個要素的基本含義。在此基礎上，經(jīng)理們對員工的績效記錄和其他相關背景資料進行分析，從這些資料中把每一個人的各種能力總結出來。在完成這個過程時，使用四級評估尺度”，對每個員工的每個競爭力要

4、素分別給出相應的評定結果。1. 實習級：只有基本水平的技能，應努力提高自己在這項能力方面的表現(xiàn)。2. 技師級：具備全面勝任或達到嫻熟的水平。經(jīng)理應讓這些員工盡可能發(fā)揮自己的能力，幫助部門取得成績。3. 高級：能力已超過了對他的職責界定的邊界，具備較強的創(chuàng)新能力。個人表現(xiàn)超出了 標準期望水平且能夠在如何應用該項能力要素方面有所創(chuàng)新，完成超過期望水平的任務。4. 專家級。在這個級別上的個人已經(jīng)成為勝任該項能力的榜樣，能夠為他人提供培訓、 教練和獨特的指導。這些級別很容易區(qū)分并被應用到對競爭力要素的評價中。經(jīng)理們使用這個評價框架能夠?qū)Ρ静块T現(xiàn)有人才的能力狀況有一個全面的了解，然后借此對部門的發(fā)展做出

5、規(guī)劃。后面討論到競爭力和目標完成情況相結合進行分析時，還會用到這個評價框架。第五步建立薪酬支持計劃除了推動上述競爭力開發(fā)過程和員工評價活動外，還需要開發(fā)出一套新的薪酬計劃。該計劃將和競爭力的開發(fā)過程整合在一起，從而對后者起到支持作用。為了簡要地對這項任務進行概括，首先須對大量的崗位進行分析，拿這些崗位的當前薪酬水平和可靠、有效的市場數(shù)據(jù)做比較。在很多情況下，還得對每個崗位的情況進行問卷調(diào)查。通過分析這些數(shù)據(jù)，為每個崗位設立一個對應的市場參照范圍，選擇市場參照的原則是它必須和公司整體薪酬策略保持一致，即這是一個具備足夠競爭力，同時公司還負擔得起的市場水平。接下來的任務是構建一套較寬的工資范圍。然

6、后把所有崗位放到這套新的工資范圍中去。采用六檔累計的工資范圍，最低到最高的幅度相差75%.在綜合崗位對應的市場水平和當前的薪酬水平這兩個因素的基礎上，把崗位嵌入工資范圍的適當位置，這個位置還必須和它在整個組織中的相對位置大致相符。這樣就使公司廢除了過去一直采用的大量復雜的工資范圍 以及對職位評價進行控制的做法，同時員工們還得到了明顯的工資增長機會。一旦工資范圍確定下來， 就可以把他們分為四個能力等級檔。每檔分別對應前面提到的四檔評價標準：實習級、技師級、高級和專家級。每個工資檔次反映了員工在相應的整體競 爭能力等級上表現(xiàn)出來的績效水平所對應的工資參數(shù)，它代表的是理想的或目標的工資范圍。因此，它

7、給人的感覺是每一檔工資是一個可接受的方差范圍，這個方差為營造內(nèi)部公平和外部競爭力留下了充分的余地。當某一個員工應該”得到和實際”得到的工資之間根據(jù)工資變化出現(xiàn)差異時，經(jīng)理就能注意到這個問題，并采取特定的調(diào)整。第六步把上述步驟和薪酬管理政策整合到一起接下來的任務是把這些步驟整合到一個共同的系統(tǒng)中，人力資源部門在方案設計小組的協(xié)助下，制定一套涵蓋招聘、調(diào)動、晉升、降職和工資發(fā)放等方面內(nèi)容的政策。首先，公司把所有工資提升的行為安排在一個共同的審查日進行，這一天往往定在財政年度結束三個月后的某一日。公司積極著手處理工資調(diào)整問題，這樣，員工不至于一會兒得 到一筆意外的收入，一會兒又因工資調(diào)整損失一筆錢。

8、其次，要求經(jīng)理們從兩個方面評價下屬員工，一是拿績效和目標或標準對比，二是直接評價具備的競爭力。績效方面的評價包括三個等級：完全達到標準、達不到標準和超過期望。 績效評定和競爭能力評價結果要在財政年度結束之后、公共評審日之前一個月的某一個特定日期提供給人力資源部門。第三，人力資源部門對績效評估結果和工資預算進行評審。評審前要先分析市場信息，進而判斷哪些情況需要特別調(diào)整參照市場或內(nèi)部工資分配，然后提出一份工資上漲幅度的建議，每個經(jīng)理根據(jù)這個建議給本部門的員工提工資。第四，人力資源部將晉薪建議和經(jīng)理們逐個進行討論，使他們能夠從不同的角度談到工資上漲幅度問題。如果經(jīng)理們把大多數(shù)員工評定在最高等級但得不

9、到部門績效的支持，那么部門的每個員工只能得到平均的工資漲幅。如果部門的評估結果顯示在每個等級上都分布有不同績效水平的員工，工資上漲幅度將出現(xiàn)較大的反差。這樣可以確保績效最突出的人能夠得到最大幅度的上漲工資，從而使由評價者的自身偏見造成的影響最小化。這種管理程序既能確保工資上漲幅度被控制在預算方針之內(nèi)，也反映了經(jīng)理們做出的績效和競爭能力方面的評價意見。該程序可以每年進行一次。在某個經(jīng)理認為部門有 調(diào)整工資的特殊要求”的情況時，也 要考慮到方案設計之內(nèi)， 解決辦法是在一個財政年度內(nèi)，如果部門經(jīng)理能夠通過自愿或不自愿理智的方式減少部門員工數(shù)，他們就可以用因此省下的工資在財年中期進行工資調(diào)整。這項政策的基本原則是盡可能簡單并使公司授予經(jīng)理們的責任得到盡可能充分的履行。當有員工離職致使留下來的員工不得不把離職員工的工作承擔下來時，部門經(jīng)理就有權拿出因此省下的工資的 50%給這些承擔了額外工作的人晉工資。但是，處于公平和法律的考慮，部門經(jīng)理每次都必須把這種做法以建議的形式提交給人力資源部評審，只有得到人力資源部門的批準后方可實施。如果這樣，因離職空缺出來的職位也隨之消失”即使到了第二年，這個空缺也不能填補。顯然，如果這種情況產(chǎn)生的原因是流程