1、歐美主要電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較研究 組織理論的發(fā)展對于組織結(jié)構(gòu)的完善具有重要作用。組織理論讓管理者理解組織是怎樣運行的，從而使管理者更有才能更具有影響力。歐美主要電信運營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多是可以在組織理論的論述中找到其理論依據(jù)，對組織的研究能幫助電信運營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到和理解別人看不到和理解不到的問題。一、歐美電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較按照組織理論的劃分，通常將組織結(jié)構(gòu)劃分為傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)兩種類型。本文進一步將組織結(jié)構(gòu)明細(xì)歸類為：（1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)；（2）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)：基于團隊的組織結(jié)構(gòu)；矩陣型和項目型組織結(jié)構(gòu)；內(nèi)部自治單位；無邊界組

2、織；學(xué)習(xí)型組織。其定義分別如下：簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化低的組織設(shè)計。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計，是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍內(nèi)設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種有相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。內(nèi)部自治單位是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一

3、種組織設(shè)計。學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和解決中，工程技術(shù)論文從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。根據(jù)以上對組織結(jié)構(gòu)的歸類劃分，按照歐美各主要電信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，本文將對其進行概括的區(qū)分（詳見下表）。從上表不難看出，近年來伴隨著信息經(jīng)濟和移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，歐美主要電信運營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在進行著不斷的調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出以下三個特點：（1）組織結(jié)構(gòu)傾向于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。歐美主要電信運營企業(yè)其組織結(jié)構(gòu)仍然以傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)為主，對于近年來學(xué)術(shù)研究和部分行業(yè)所積極倡導(dǎo)的基于團隊的組織機構(gòu)，在歐美主要電信運營企業(yè)的不斷重組中并沒有大力采用。（

4、2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加快。從2000年以來幾乎所有的歐美主要電信運營企業(yè)都對其組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，這一方面是因為技術(shù)變革速度加快和戰(zhàn)略調(diào)整的需要，另一方面更是因為經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加和行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，以及無線通信對于傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)替代作用的加強。（3）以客戶為導(dǎo)向逐漸成為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略調(diào)整的核心。財務(wù)管理論文在市場競爭加劇、經(jīng)營環(huán)境不確定性增加和無線通信對于傳統(tǒng)電業(yè)業(yè)務(wù)替代作用加強的情況下，歐美主要電信運營企業(yè)均在重組的過程中奠定了以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整核心。2、組織結(jié)構(gòu)類型通常而言，電信運營商的組織架構(gòu)在很大程度上取決于電信公司本身的運營模式。大部分的國際大型電信公司在從壟斷到競

5、爭的變革中均經(jīng)歷了從職能型到地域型，再到細(xì)分市場的轉(zhuǎn)型過程。今天的國際電信運營商多選擇大客戶主導(dǎo)型、前后端型或產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)。（1）大客戶主導(dǎo)型大客戶主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)首先根據(jù)不同的客戶群展開，如總經(jīng)理之下設(shè)大客戶部，普通客戶部等，每個客戶部門都可以擁有并支配自己的資源。大客戶主導(dǎo)型的電信企業(yè)更為注重客戶的需求，尤其是大客戶的需求。這將有利于發(fā)掘不同客戶群的潛力，并加快市場響應(yīng)速度。但是，其體系、人員及基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的重復(fù)建設(shè)可能導(dǎo)致資源利用率的降低。大客戶主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)適用于同大客戶有著長期戰(zhàn)略合作關(guān)系的電信企業(yè)，而這些大客戶對企業(yè)有著至關(guān)重要的意義，論文指導(dǎo)如法國電信（FranceTe

6、lecom）從1995年起就采用了大客戶主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)。（2）前后端型前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端，客戶端為前端，服務(wù)端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統(tǒng)一界面，并根據(jù)市場導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。這樣，業(yè)務(wù)發(fā)展與業(yè)務(wù)支撐分工明確，有利于提高部門內(nèi)部決策效率。近年來有很多國際電信運營商作了前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造，2002年的芬蘭電信（TeliaSonera），都從產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榍昂蠖诵?。?）產(chǎn)品主導(dǎo)型產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)首先根據(jù)不同的產(chǎn)品線展開，如總經(jīng)理之下設(shè)固網(wǎng)部、移動部等，每個產(chǎn)品部門都可以

7、擁有并支配自己的資源。產(chǎn)品主導(dǎo)型的電信企業(yè)更注重于市場對于產(chǎn)品的響應(yīng)速度，有利于快速發(fā)展新業(yè)務(wù)。但是，在這樣的企業(yè)中，客戶界面往往不統(tǒng)一，容易形成“多頭對外”，畢業(yè)論文范文論文很難為購買多類產(chǎn)品的客戶提供整體解決方案。產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品線廣泛而產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)或整合性不足的電信企業(yè)。美國SBC通信（SBC Communications）在1999年并購Ameritech之后采用的就是產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)，2002年SBC與南方貝爾成立的合資公司Cingular也采用了同樣的組織結(jié)構(gòu)。二、歐美電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對中國啟示伴隨著我國電信市場的發(fā)展，市場和用戶對電信行業(yè)的發(fā)展提出了新的要

8、求，用戶需求的個性化和市場環(huán)境不確定因素的增加，以及面臨著國際電信巨頭的競爭，作為中國電信市場上最大的電信運營商，中國電信近年來也展開了其轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略發(fā)展。在上文對歐美主要電信運營企業(yè)的考察中，我們可以發(fā)現(xiàn)和中國電信一樣，全球的電信業(yè)處于轉(zhuǎn)型階段，而且和中國電信市場發(fā)展所面臨的環(huán)境相類似。因此，對于中國電信的發(fā)展我們可以從歐美主要電信運營企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中吸取有益的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而對中國電信的轉(zhuǎn)型能夠快速有效的實現(xiàn)，藝術(shù)論文同時保持中國電信的持續(xù)快速發(fā)展。1、走民營化道路民營化的道路是近年來歐美主要電信運營企業(yè)所堅持的一條道路，民營化有力的推動了歐美電信企業(yè)的發(fā)展。與歐美電信企業(yè)相比,中國電信企業(yè)一直由國家控股，控制其發(fā)展方式與發(fā)展步伐。政府管制下的電信運營企業(yè)無法對其組織結(jié)構(gòu)按照市場