1、大宇造船場(chǎng)及其重工業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)伴隨著來(lái)自中國(guó)東部的海浪拍打朝鮮半島海岸所發(fā)出的聲音，大宇及重工(DSHW有限責(zé)任公司的副總裁ParkDong-Kyu凝視著海洋，思考著擺在他面前企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。到1994年底，DSH何經(jīng)成為世界上最有效的造船廠之一，更為重要的是，DSHWt近以自己為標(biāo)桿，發(fā)現(xiàn)它的玉浦(OKPD建船廠正在高速發(fā)展。通過(guò)1987至1994這七年，大宇已經(jīng)建立了別的公司一直在追求著的東西，即一種學(xué)習(xí)型的組織，并且變得一天比一天好。盡管DSHWT一條閃爍的成長(zhǎng)之路，但是這里仍然存在著即使是最有創(chuàng)造力的造船廠也感到困惑的目標(biāo)一一速度和生產(chǎn)率。在工業(yè)領(lǐng)域建筑已經(jīng)把時(shí)間變成了最為關(guān)鍵的競(jìng)

2、爭(zhēng)武器。大宇的主要競(jìng)爭(zhēng)者宣布追加投資將會(huì)加速他們的制造進(jìn)程并且變得更加有效率。然而大宇并沒(méi)有那樣的計(jì)劃，大宇并不相信他們所說(shuō)的那一套。他只相信通過(guò)改進(jìn)不同的方法以取得持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)而能夠使它保持世界造船業(yè)10%勺份額。這是一場(chǎng)賭博，大宇能夠向過(guò)去五年那樣持續(xù)改進(jìn)嗎？并且這種改進(jìn)會(huì)有足夠的資本相支持嗎？大宇的玉浦造船廠制造各種類型的船只，這其中包括了專門(mén)運(yùn)載原油汽油化學(xué)物品和貨物的船只。在1992年，DSHWt造了170萬(wàn)噸的輪船約占世界總生產(chǎn)量1800萬(wàn)噸的10%并且獲得純利潤(rùn)28億美元。DSH慟質(zhì)量和生產(chǎn)率到1994年時(shí)位于世界前列。并且訂單已經(jīng)被定到1995年。由此DSH朦列為韓國(guó)制造業(yè)的標(biāo)

3、桿企業(yè)。在全國(guó)進(jìn)行推廣。1987年的劇變事情并不是總是一帆風(fēng)順的，大宇去的玉浦造船廠在1987年這主要是一些政府的意愿。作為韓國(guó)工業(yè)復(fù)興計(jì)劃的一部分。然而在那時(shí)，玉浦造船僅完成了25%大宇公司完成了剩余的工作。并且在1982年底一艘輪船下海。第一年并不順利，在第一年的運(yùn)營(yíng)中，DSHM銷售4億845百萬(wàn)美金的基礎(chǔ)上損失了9百萬(wàn)美金。然而在隨后的幾年中，大宇一直掙扎在世界整體造船業(yè)衰退的陰影下。這些困難還不夠，1987年韓國(guó)政府動(dòng)蕩，大宇很快就被卷入到這場(chǎng)動(dòng)蕩的漩渦之中，即使韓國(guó)最好的企業(yè)也沒(méi)能幸免。韓國(guó)工會(huì)發(fā)起的意在從根本上改變社會(huì)財(cái)富分配制度和社會(huì)地位的運(yùn)動(dòng)席卷整個(gè)韓國(guó)。這種爭(zhēng)論在玉浦造船上尤

4、為突出。這場(chǎng)爭(zhēng)論給DSHWA沉重的打擊，并且DSHWI使走向崩潰的邊緣，并且許多人呼吁這場(chǎng)戰(zhàn)斗正在摧毀這個(gè)剛剛建立的造船廠任何通向世界市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。大宇集團(tuán)的主席金宇中(KimWoo-Choong)決心拯救DSHW并且在1987年正式入駐玉浦，最終憑借著超強(qiáng)的個(gè)人管理能力使DSHWe得了新生。整個(gè)造船業(yè)造船工業(yè)的中心總是以一個(gè)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地點(diǎn)，因?yàn)槊恳粋€(gè)地點(diǎn)都會(huì)采取特別的技能和材料。到1992年，日本和韓國(guó)成為世界造船業(yè)的中心，分別占有42%F口25%勺全球份額。盡管日本仍然處于統(tǒng)治地位，但是戲劇性的變化已經(jīng)在韓國(guó)發(fā)生了。在20世紀(jì)80年代韓國(guó)公司僅占有世界份額的4%,而在那時(shí)日本占有42%

5、然而在競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)中的日本和韓國(guó)深切的知道發(fā)展中國(guó)家的進(jìn)入者例如中國(guó)將會(huì)獲得同樣的成功就像他們自己以前一樣。在同日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，韓國(guó)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈，這主要體現(xiàn)在現(xiàn)代(Hyundai),三星(Smsung),Hanjin和Halla。然而國(guó)內(nèi)的最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者還是大宇集團(tuán)。因?yàn)樵齑瑯I(yè)已出現(xiàn)了供過(guò)于求的狀況了。許多企業(yè)仍然準(zhǔn)備在將來(lái)擴(kuò)大造船能力，然而大宇并沒(méi)有制定那樣的擴(kuò)張政策，它并沒(méi)有盲目的毫無(wú)準(zhǔn)備的進(jìn)入市場(chǎng)。他的競(jìng)爭(zhēng)武器主要在生產(chǎn)制造的過(guò)程中。DSH剛造船過(guò)程建造船只時(shí)的最大特點(diǎn)就是在生產(chǎn)制造的過(guò)程中需要巨大的空間，整個(gè)過(guò)程見(jiàn)下圖，首先，原材料（主要是鋼板）通過(guò)輪船卸載到碼

6、頭，原材料在送往切割車間之前被TreatmantLine進(jìn)行處理。然后一個(gè)切割車間將把這些原材料粗略的切割成DSH頌要求的樣子。在切割車間，這些鋼板被電腦所控制的機(jī)器切割成合適的形狀和大小以便以后生產(chǎn)。在進(jìn)行初步的分類之后，扁平的鋼板被送到PandBlockShop（一條300米長(zhǎng)的生產(chǎn)線，兩邊有機(jī)器平）。其它材料被送到三維車間（3-DimensionalShop）。在PBS中，大的矩形的鋼板用于建造船的主體。這些鋼板都有200到400噸。鋼板通過(guò)FramePlaner傳送（在傳送的過(guò)程中其余的一些對(duì)表面的加工也一起完成）。然后內(nèi)部焊接，最后進(jìn)行組裝，調(diào)試。在3-Dshop。金屬板和其它零件需

7、要經(jīng)過(guò)復(fù)雜的處理，并且最后焊接成圖紙所規(guī)定的形狀。金屬班在進(jìn)入PBS之前同樣要經(jīng)過(guò)3-Dshop的精加工。在完成了這些之后，大的金屬板和加工好的模型備組合在一起裝配。Superblocks的運(yùn)用是DSHW勺獨(dú)到之處。一艘輪船經(jīng)常在干燥的碼頭建造，并且運(yùn)用相對(duì)較小巧的工具從龍骨開(kāi)始建造。然而DSHW勺制造過(guò)程卻不是這樣的。DSHWJ安裝過(guò)程首先是把大量的零件放在干燥的船塢中，并且在船塢中組裝。這就需要在建造過(guò)程中及其精確。每一個(gè)零件都是一個(gè)完整的部分，里面充滿了管道，配件，導(dǎo)管等。經(jīng)常要占據(jù)半個(gè)房子！這些零件一旦被建立就要求在裝配時(shí)需要及高的精確度，這對(duì)于這些小的零件也許更加困難。但是對(duì)于像房屋

8、一樣大的零件來(lái)說(shuō)同樣是一個(gè)挑戰(zhàn)，然而這樣做的優(yōu)勢(shì)也是同樣明顯的。盡管如此，克服這個(gè)困難的優(yōu)勢(shì)也是很大的。首先，pre-erection需要的勞動(dòng)比drydockerection更少，因?yàn)槿劢蛹夹g(shù)和裝配都能在一個(gè)方便的角度且遠(yuǎn)避那些離合而不可到達(dá)的地方的情況下實(shí)施。其次，一個(gè)造船廠的瓶頸通常是它的dry-dock,而per-erecting從根本上平衡了線路，提高了船廠的產(chǎn)量。大宇還擁有世界上最大的dry-dock，-世界上最大的Lego設(shè)備（這對(duì)于建造是不可或缺的）-世界上最大的起重機(jī)等一系列優(yōu)勢(shì)。到1994年初，大宇在建造190萬(wàn)噸輪方面完成了年度規(guī)模目標(biāo)20億美元，并簽滿了1995年的訂單

9、。大宇在三個(gè)領(lǐng)域運(yùn)用11000名員工來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，即商用船只建造，近海工廠的建造以及特殊用途建造業(yè)。表3顯示了造船廠的設(shè)計(jì)。商用船只經(jīng)營(yíng)以建造諸如VLCC這樣的艦船為代表，還包括用來(lái)運(yùn)輸液態(tài)天然氣，汽車，集裝箱和化工產(chǎn)品而制造的大型運(yùn)輸工具。近海建造業(yè)包括近海鉆井和勘探設(shè)備的建造以及工業(yè)廠房和機(jī)器設(shè)備的制造。最后，特殊用途造船業(yè)集中在高速艦艇和一些軍事設(shè)備上，這一類占總投資規(guī)模的7%大宇的生產(chǎn)率，質(zhì)量和交付時(shí)間都有所提高。到1994年，與全球工業(yè)的最好水平持平。尤其讓人印象深刻的是大宇在沒(méi)有消耗大量資本的前提下取得了令人難以置信的進(jìn)展（參看表7）。例如，造一個(gè)VCLL艦艇的勞動(dòng)時(shí)間從1990年的

10、130萬(wàn)下降到1993年的65萬(wàn)；生產(chǎn)一個(gè)VCLL的生產(chǎn)周期（leadtime）已經(jīng)從1990年的14個(gè)月下降到1993年的9個(gè)月。在同一時(shí)期內(nèi)，缺陷率從20%降到0.5%,工人發(fā)生事故率從大約10%/每年降到不足1%1987年大宇不僅節(jié)省了用于處理事故的資金，而且步入了提高業(yè)績(jī)的軌道。僅過(guò)幾年的努力，大宇在已取得改善的業(yè)績(jī)指標(biāo)上均有進(jìn)一步提高。然而每個(gè)人都記得1987年后的一段低谷時(shí)期。大多數(shù)人常常記起那些將工廠從死亡邊緣拯救回來(lái)的經(jīng)歷和行動(dòng)。起死回生家庭價(jià)值觀從歷史和文化角度而言，韓國(guó)區(qū)別于周邊的中國(guó)和日本。究其根源是與其長(zhǎng)期經(jīng)歷苦難而形成的強(qiáng)烈的集體主義特征分不開(kāi)的。儒家思想的影響已經(jīng)構(gòu)

11、成了這樣一種觀念：除了社會(huì)是一個(gè)整體之外，家庭也是民族的脊梁。1987年，爭(zhēng)端和分歧在激烈的進(jìn)行。管理部門(mén)和工會(huì)都意識(shí)到在這種分裂的狀態(tài)下是不可能盈利的。然而，解決辦法似乎很難找到。大宇的管理層最終決定采取措施來(lái)解決危機(jī)。金主席的個(gè)人行動(dòng)-與工廠共進(jìn)退一向全體工廠的委員會(huì)，工會(huì)的工人以及各部門(mén)的經(jīng)理們發(fā)出了強(qiáng)烈的信號(hào)。主席的第一步是撫平管理層與工會(huì)間的關(guān)系創(chuàng)傷，重塑它們之間的信任感。他開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)“unitymoment活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)基于韓國(guó)人傳統(tǒng)的價(jià)值觀，鼓勵(lì)雙方像一個(gè)家庭的成員那樣行事。公司發(fā)起了一次家庭培訓(xùn)計(jì)劃，即將社區(qū)的成員們作為一個(gè)整體就像他們自己的工人家庭一樣。還實(shí)施了文化及各種教

12、育計(jì)劃。對(duì)于一些單身男性雇員，大宇還為這些單身漢制造機(jī)會(huì)約見(jiàn)分公司的單身女性。(諸如電器部門(mén)和紡織部門(mén))培訓(xùn)和教育對(duì)于小時(shí)工的培訓(xùn)和教育是實(shí)施初期的重要一環(huán)。首先，整個(gè)工作力量被分成小組，每個(gè)小組1015名成員。這種小組結(jié)構(gòu)成為持續(xù)改進(jìn)努力建立的一個(gè)重要單元。教育和培訓(xùn)也是基于這種封閉網(wǎng)絡(luò)式的小組結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)始于操作人員而非監(jiān)管人員?！靶〗M就像大樹(shù)的根，如果根系見(jiàn)狀，數(shù)自然會(huì)枝繁葉茂?！盋先生提到。采取的措施主題如下：(1) 變革的激勵(lì)與約束(2) 工作的技術(shù)知識(shí)(3) 技術(shù)質(zhì)量的改進(jìn)(4) 安全的改善導(dǎo)師通常是由公司的有經(jīng)驗(yàn)的員工擔(dān)任而非外部的專家。盡管這些新導(dǎo)師到外部的教育中心去學(xué)習(xí)更有效率

13、的技術(shù)，但完成外部培訓(xùn)后，他們會(huì)回到公司里教授他們的下屬。教育和培訓(xùn)不僅僅集中在直接可應(yīng)用的工作技能上。大宇把培訓(xùn)作為新標(biāo)高超越的一部分?！拔覀兯蛦T工，包括一線生產(chǎn)人員和管理者，去日本最有效率的制造廠接受標(biāo)高超越培訓(xùn)。我們送所有的員工去，不僅是管理者或特定的一部分人。原因是我們認(rèn)為當(dāng)人們看到他們最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做著同樣的工作時(shí)，他們可以做到最好的標(biāo)準(zhǔn)。例如，一位一線的焊接工，他的技術(shù)是最好的，他的技術(shù)可以和世界上最好的焊接工匹敵，而且，他是執(zhí)行焊接標(biāo)高超越過(guò)程中的最大受益者?！盨uhWan-Chul行政主管從1994年，一半以上的工人通過(guò)了教育培訓(xùn)。小組培訓(xùn)計(jì)劃的一個(gè)額外好處是小組成員相互

14、充分的了解?；谶@種相同的小組結(jié)構(gòu)上的生產(chǎn)過(guò)程形成了合理而有效的工作單元。此外，因?yàn)楣芾碚咴谏a(chǎn)者旁邊參與培訓(xùn)計(jì)劃，喚起了管理者和生產(chǎn)者之間的信任，讓二者共同的目標(biāo)變得明朗清晰起來(lái)。一旦目標(biāo)清晰，各個(gè)小組的命運(yùn)就緊密的聯(lián)系在一起了。事情就會(huì)發(fā)生改變了。生產(chǎn)者開(kāi)始主動(dòng)提出改進(jìn)低效率生產(chǎn)或削減過(guò)分的資源消耗的建議。進(jìn)而，大宇建立了一項(xiàng)鼓勵(lì)制度來(lái)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)建議，同時(shí)，試圖建立一種程序以便更系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和要求更高專業(yè)管理知識(shí)問(wèn)題的試驗(yàn)。靈活的進(jìn)度表這種新生產(chǎn)方式要求固有生產(chǎn)方式在其他方面的根本改變。一個(gè)重要的改變就是脫離嚴(yán)格遵守進(jìn)度表的指揮控制。舊的系統(tǒng)只簡(jiǎn)單的要求工人在指定的時(shí)間“做這項(xiàng)工作"

15、，幾乎沒(méi)有靈活性。為了適應(yīng)和鼓勵(lì)信任氛圍的增長(zhǎng)。的進(jìn)度表系統(tǒng)發(fā)明出來(lái)。種建立在小組結(jié)構(gòu)力量基礎(chǔ)之上。新的靈活要工程進(jìn)度表依然有力的執(zhí)行，一個(gè)重要的從傳統(tǒng)中的創(chuàng)新就是：（盡管現(xiàn)在靠以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的人工智能系統(tǒng)）任何制度計(jì)劃中作重要的認(rèn)定就是那些意外的事件。進(jìn)度表不可能完美因?yàn)橐恍┦虑槭遣豢杀苊獾模^(guò)去，生產(chǎn)中的一部分進(jìn)度的變動(dòng)會(huì)影響后來(lái)的全部過(guò)程，進(jìn)而帶來(lái)不應(yīng)該的時(shí)間的增長(zhǎng)，低生產(chǎn)率和低質(zhì)量。這種靈活的進(jìn)度表系統(tǒng)把配置短期的資源的注意力從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到人。大宇的新計(jì)劃系統(tǒng)是從整合和分離為基礎(chǔ)的。在整合方面，整個(gè)進(jìn)度表用人工智能系統(tǒng)構(gòu)成，這個(gè)進(jìn)度表處理復(fù)合船只資源結(jié)構(gòu)進(jìn)度問(wèn)題的整個(gè)過(guò)程大約需一年

16、左右。一個(gè)好的整合進(jìn)度表對(duì)工廠是十分重要的。因?yàn)橐荒曛腥藛T，材料，主要設(shè)備的利用水平對(duì)每個(gè)造船廠的整個(gè)績(jī)效是至關(guān)重要的。在大宇，通常有多于10只船在各種工序上。大約進(jìn)行9個(gè)月左右，進(jìn)度表成了一項(xiàng)令人喪失信心的任務(wù)。盡管設(shè)計(jì)進(jìn)度表是一項(xiàng)復(fù)雜的事情，要求高水平的專業(yè)知識(shí)，但比制定計(jì)劃更困難的問(wèn)題是如何讓進(jìn)度表開(kāi)展起來(lái)。最終計(jì)劃一覽表的整個(gè)表現(xiàn)會(huì)不可預(yù)測(cè)的偏離最初的目標(biāo)。除非每個(gè)部分得計(jì)劃都十分有效的執(zhí)行完成了。這種對(duì)計(jì)劃一覽表隨意的變更成為過(guò)去實(shí)施的一種普遍特征。但這種行為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中必將被淘汰。由于這個(gè)原因，人們?cè)O(shè)計(jì)了一種主要計(jì)劃試驗(yàn)。與其由電腦系統(tǒng)制作直接的任務(wù)計(jì)劃，不如把詳細(xì)計(jì)劃的制定交給

17、小組的領(lǐng)班們。掌管幾個(gè)小組的高級(jí)領(lǐng)班實(shí)施所有月份和幾個(gè)周的工作人員分配，而每個(gè)小組的領(lǐng)班在每周一開(kāi)會(huì)具體細(xì)化每月每周的計(jì)劃。這些會(huì)議制定了詳細(xì)的每周和每天的計(jì)劃。（例如，生產(chǎn)率、安全、質(zhì)量、員工斗志等問(wèn)題。）而在同一周的周五早上，領(lǐng)班必須評(píng)價(jià)這一周的進(jìn)展，然后判定是否達(dá)到周一時(shí)制定的目標(biāo)。如果本周目標(biāo)達(dá)到了，下周的計(jì)劃可以根據(jù)總的計(jì)劃一覽表實(shí)施。否則，小組必須把這周未完成的任務(wù)并入下周的工作量。滑動(dòng)的問(wèn)題因此變成了小組的問(wèn)題。在大多情況下，單一的小組可以調(diào)整它的周工作量去適應(yīng)計(jì)劃一覽表較小的變動(dòng)，它應(yīng)該沒(méi)有能力去解決一種特殊的或苛刻或重要的變動(dòng)。然后高級(jí)領(lǐng)班可以把他所管轄監(jiān)督的小組人員進(jìn)行再分

18、配。如果事情復(fù)雜到連高級(jí)領(lǐng)班都無(wú)法解決，她就有責(zé)任通知所在的管理部門(mén)。管理者就可以從整個(gè)造船廠的立場(chǎng)出發(fā)修正整個(gè)計(jì)劃一覽表，重新調(diào)整高級(jí)領(lǐng)班的工作量（這顯然是必要的）并且頒布整個(gè)調(diào)整后的計(jì)劃。從整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中減少浪費(fèi)和縮短時(shí)間在接下來(lái)的幾年中，DaewooSHM開(kāi)始發(fā)明一種在工廠可以分類的減少原料和時(shí)間浪費(fèi)的方法。這種方法構(gòu)成了不需要大量投資就可以取得進(jìn)步的政策中得一部分。這些方法很大程度上依賴于教育的實(shí)施基礎(chǔ)。而且激勵(lì)人們?nèi)ヒ庾R(shí)到：巨大的利潤(rùn)并非來(lái)源于一兩個(gè)猛烈的成功，而是由許多小小的改進(jìn)而造成的。每個(gè)小小的改進(jìn)都成為通向更多進(jìn)步的平臺(tái)。隨著進(jìn)步數(shù)量的增加，人們學(xué)會(huì)了在過(guò)程中尋找潛在的減少浪

19、費(fèi)的根源。切割工廠的小部門(mén)把這個(gè)道理轉(zhuǎn)到實(shí)際行動(dòng)中的一個(gè)典型的例子就是切割工廠的布局更改。每個(gè)切割工廠包括七個(gè)隔間部分。每個(gè)部分作為一個(gè)分別的加工線。在改進(jìn)前，每個(gè)部分專門(mén)用于一些特殊剛才的儲(chǔ)備，或一些特殊的加工。每個(gè)滑車的部件因此在不同的部門(mén)被切割。雖然相當(dāng)一部分時(shí)間被浪費(fèi)在收集每個(gè)滑車的對(duì)應(yīng)設(shè)備上。更甚至，每個(gè)滑車對(duì)每個(gè)加工部門(mén)的不同要求意味著部門(mén)間的工作量是不平均的。為了解決這些問(wèn)題，切割工廠布局改變?yōu)槊總€(gè)部門(mén)都可以切割不同形狀的鋼材，還可以臨時(shí)用于一種特殊標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)。為了適應(yīng)這些，每個(gè)部門(mén)必須變得有可伸縮性。然而，這種可伸縮性要求一點(diǎn)額外的投資，盡管在切割工廠階段之前，它要求更加仔細(xì)的

20、整理生鋼材，要求實(shí)施者更多的理解和更加靈活的勞動(dòng)分配。大宇的具體的改進(jìn)活動(dòng)盡管改進(jìn)程序在其他制造工廠也可以經(jīng)常看到，而且可以很簡(jiǎn)單的被其他企業(yè)學(xué)習(xí)，但大多數(shù)改進(jìn)在對(duì)DSHM勺特殊構(gòu)造的獨(dú)特性中被改進(jìn)。事實(shí)上，這些引起許多公司想用新投資改進(jìn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)特征也是回到了DSHM勺優(yōu)點(diǎn)上。例如，在goliath起重機(jī)和陸地船塢上的巨大投資的價(jià)值要依照大嶼有效的規(guī)劃這些龐然大物的能力而定。隨著時(shí)間的推移，許多造船廠開(kāi)始懷疑這些投資了，而且他們看到那些本可以很好的改變?nèi)鄙僭谶\(yùn)作方面的明智的轉(zhuǎn)換成為大嶼的承重負(fù)擔(dān)。然而，（這時(shí)）開(kāi)始出現(xiàn)由表面上（看起來(lái)）的障礙轉(zhuǎn)成的巨大優(yōu)勢(shì)的變化。兩個(gè)這樣的（變化）開(kāi)端是建設(shè)

21、準(zhǔn)備和船塢操作系統(tǒng)。Goliath和裝配準(zhǔn)備這個(gè)（大嶼）造船廠有兩個(gè)陸地船塢。一號(hào)船塢規(guī)格是530m*131m配備了世界上最大的巨人（goliath）起重機(jī)（為其服務(wù)）。Goliath起重機(jī)是由krapp設(shè)計(jì)的，寬200m承重是900噸，因?yàn)間oliath橫跨在一號(hào)船塢上，起重機(jī)和船塢在寬度上的有大約70m的差異，（因而）可以作為一個(gè)建造準(zhǔn)備區(qū)有效的利用。正如在第五頁(yè)所介紹的，在進(jìn)行陸地船塢的建設(shè)之前盡可能地進(jìn)行（裝配）完善（工作），有很多優(yōu)點(diǎn)。（當(dāng)然前提是這項(xiàng)工作是在有足夠準(zhǔn)確度的情況下完成的。）然而在很多造船廠，可以由建設(shè)準(zhǔn)備完成的那部分工作是受起重機(jī)承重的限制的，但是對(duì)大嶼造船廠來(lái)說(shuō)，由

22、于有了它的足夠大的起重機(jī)，這就不是一個(gè)問(wèn)題。在船塢可以用goliath同時(shí)為裝配準(zhǔn)備和裝配工作。在建造一個(gè)vlcc時(shí)，需要使用超過(guò)200個(gè)超大的滑輪，如果沒(méi)有g(shù)oliath,這200多個(gè)滑輪中的大多數(shù)將不得不在船塢里裝配，通過(guò)使用goliath,大嶼可在建設(shè)準(zhǔn)備時(shí)裝配超大滑輪，到1992年只有80個(gè)超大滑輪在船塢中裝配。Dshm可以在進(jìn)入陸地船塢前完成超過(guò)85%勺工作（與1990的50姍成對(duì)比）。由于裝配準(zhǔn)備相對(duì)于在船塢（內(nèi)裝配）的簡(jiǎn)易性，增加裝配準(zhǔn)備操作就會(huì)極大地減少管理時(shí)間。船塢操作系統(tǒng)在過(guò)去，造船廠在陸地船塢上同時(shí)建造幾個(gè)vessel,結(jié)果是工作空間的利用率非常低。有的時(shí)候，在場(chǎng)地中工作

23、的每個(gè)人都非常忙碌，而場(chǎng)地外的人只能等。這些問(wèn)題導(dǎo)致船塢的利用率很低。為了糾正這個(gè)問(wèn)題，dshm改進(jìn)了船塢操作系統(tǒng)。在一號(hào)船塢上只建造vicc。在改進(jìn)之后，一號(hào)船塢上建造了兩個(gè)完整的viccs和兩個(gè)只有一般的viccs。當(dāng)那兩個(gè)完整的被完成的時(shí)候，船塢里就會(huì)充滿水把他們移離船塢。另兩個(gè)只有正常大小一半的viccs會(huì)移動(dòng)到船塢入口，然后會(huì)合并成一個(gè)完整的viccs。這次改進(jìn)的結(jié)果是在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，陸地船塢的工作空間被更加高效的利用。持續(xù)改進(jìn)與分步跨越這看起來(lái)很矛盾，大嶼質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的主要優(yōu)點(diǎn)在于可以在主時(shí)間提供分步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。兩個(gè)很明顯的例子就是在板塊工廠和螺旋槳安裝上的從精確模型到線性結(jié)構(gòu)的

24、改進(jìn)。這兩種操作都要求極其精確的焊接技術(shù)。新的精確水平最終使得dshm能在全生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施分步改進(jìn)在板塊工廠的分步改進(jìn)對(duì)于環(huán)境的考慮已經(jīng)以為著新的超級(jí)油輪都是雙層殼體的，如果外層殼體穿孔的話，內(nèi)層殼體可以保存運(yùn)輸工具的內(nèi)容物。雙層殼體是由夾在兩層皮層板之間的t型桿十字交叉式的排列而構(gòu)建的。這些結(jié)構(gòu)的裝配導(dǎo)致了一個(gè)主要的瓶頸操作。依靠傳統(tǒng)水平的焊接及標(biāo)記精度。這種模型結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須在將t型桿框架安裝到表層板上并插入網(wǎng)式結(jié)構(gòu)時(shí)提供寬大而松弛的空間。為了縮小包含篩選以及切割失誤的寬松空間，操作人員必須給它補(bǔ)上一塊小的環(huán)狀板。這種耗時(shí)操作的必要性最終被通過(guò)使用一種直接的插入方法所消除了。這種方法依靠使用

25、網(wǎng)式結(jié)構(gòu)以足夠高的精度毫無(wú)空隙地插入t型桿框架上。由于焊接及標(biāo)記精度的先進(jìn)改進(jìn)，這成為可能，并且完全消除了在造船過(guò)程中的嚴(yán)重瓶頸。螺旋槳安裝另一個(gè)導(dǎo)致分步改進(jìn)的例子就是在螺旋槳安裝中。一般來(lái)說(shuō)，螺旋槳是在造船的最后碼頭安裝的。常識(shí)認(rèn)為如此，因?yàn)槁菪龢陌惭b要求非常高的精確水平-螺旋槳必須精確地位于船體其他部位的中線上。不幸的是：由于焊接而造成的殼體扭曲以為著過(guò)早安裝螺旋槳并非明智之舉-所有相關(guān)焊接扭曲都必須在安裝螺旋槳之前就已經(jīng)有過(guò)了。因?yàn)榕でF(xiàn)象妨礙了螺旋槳和船體其他部位的并行安裝，螺旋槳安裝的時(shí)間直接轉(zhuǎn)移了優(yōu)先時(shí)間。這也是一個(gè)不可預(yù)測(cè)的進(jìn)程，同時(shí)著可能在毫無(wú)預(yù)測(cè)的情況下延長(zhǎng)完成時(shí)間。盡管如

26、此，在焊接進(jìn)程控制方面的先進(jìn)改進(jìn)已經(jīng)在1992年使并行螺旋槳容易了。這變得可能，因?yàn)橹圃旃こ處熞约安僮魅藛T現(xiàn)在可以足夠精確地預(yù)測(cè)焊接扭曲的范圍，如此一來(lái)，他們依據(jù)在扭曲點(diǎn)角度來(lái)看的殼體的表現(xiàn)情況以及整個(gè)安排表如何完成的情況隨機(jī)選擇螺旋槳安裝的最佳時(shí)間。這提高了控制力度，因而為螺旋槳安裝提供了從一系列（不可事先明確的）時(shí)間進(jìn)行選擇的靈活性。這可謂一石二鳥(niǎo)，首先dshm由于并行操作獲得了直接的主時(shí)間節(jié)省。第二，他們可以在恰當(dāng)時(shí)間安裝安裝螺旋槳的人和其他操作協(xié)調(diào)。例如，在進(jìn)程的最后安裝螺旋槳變的困難，實(shí)際的原因是，人們必須同時(shí)在船的內(nèi)外部，在被復(fù)雜設(shè)備及外設(shè)搞得尷尬的三維空間內(nèi)工作。操作人員現(xiàn)在可以

27、在這些空間阻礙物安裝之前安裝螺旋槳了。這一點(diǎn)是可能的，因?yàn)樯a(chǎn)技術(shù)人員和操作人員現(xiàn)在可以足夠精確的預(yù)測(cè)焊縫變形的寬度和方向，以便他們可以根據(jù)船身在變形時(shí)如何運(yùn)轉(zhuǎn)及整體計(jì)劃如何完成適當(dāng)?shù)剡x擇最佳的螺旋槳裝配時(shí)間。這加強(qiáng)了控制程度，因此在眾多的螺旋槳裝配時(shí)間做出選擇提供了靈活性。這種好處是雙重的。第一，DSHM因?yàn)閷?shí)行同步操作獲得了時(shí)間上的節(jié)約。第二，他們可以在合適的時(shí)間安裝螺旋槳，以便與其他工序協(xié)調(diào)。例如，在生產(chǎn)流程的最后安裝螺旋槳更難，因?yàn)槿藗儾坏貌辉诖瑑?nèi)外同時(shí)作業(yè)，而且固定設(shè)備和配套設(shè)備使狹小的立體空間更復(fù)雜。操作人員現(xiàn)在可以在這種空間的障礙物裝配前安裝螺旋槳。改進(jìn)的哲學(xué)如上文的例子所述，D

28、SHM的每項(xiàng)改進(jìn)都基于先前的改進(jìn)基礎(chǔ)之上。操作中的階段改進(jìn)為持續(xù)不斷改進(jìn)帶來(lái)新的形式，持續(xù)不斷改進(jìn)為階段改進(jìn)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)和不斷尋求這種機(jī)會(huì)意味著DSHMP些方面的改進(jìn)率開(kāi)始隨時(shí)間增加。大宇的經(jīng)營(yíng)者在改進(jìn)方面的理念開(kāi)始和他們的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生分歧，DSH師是將改進(jìn)視為一個(gè)將裝有各種可能性的靜態(tài)的水池慢慢抽干的持續(xù)不斷的過(guò)程（歐洲的競(jìng)爭(zhēng)者就是這樣認(rèn)為），也不是將改進(jìn)視為一個(gè)從裝有很多改進(jìn)機(jī)會(huì)而且看起來(lái)不會(huì)干涸的水池抽水的過(guò)程（日本的公司這樣認(rèn)為）。DSHMT始把改進(jìn)作為一種可以提供更多改進(jìn)機(jī)會(huì)的手段，并將此作為選擇改進(jìn)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。這種改進(jìn)思想的核心就是一種不懈的學(xué)習(xí)能力，從1988年開(kāi)始的教育和

29、培訓(xùn)項(xiàng)目就一直在培育和系統(tǒng)化這種能力。在更深的層次上，這種由精神上的努力所產(chǎn)生的思想態(tài)度上的轉(zhuǎn)變是的管理層和工人之間的關(guān)系更加親密起來(lái)，這種精神團(tuán)結(jié)（工廠的許多人這么形容）為很多小的改進(jìn)提供了源源不斷的動(dòng)力。在一到兩年后，這些改進(jìn)深入到了造船廠的每個(gè)角落，就好像是在沖突中的能量只有一個(gè)地方可以釋放，那就是改進(jìn)、改進(jìn)、再改進(jìn)，很多努力通過(guò)細(xì)致的整合和改進(jìn)引導(dǎo)，以及新型管理者和工作者關(guān)系的建立來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。接下來(lái)的幾年我們面臨的最大挑戰(zhàn)將會(huì)是對(duì)付造船市場(chǎng)內(nèi)在的不確定性。雖然目前的焦點(diǎn)是速度，但是我們不能預(yù)測(cè)到將來(lái)大體最重要的競(jìng)爭(zhēng)方面是什么，它會(huì)根據(jù)顧客的不同而不同，我們必須通過(guò)關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的

30、改進(jìn)來(lái)管理這些不確定性。質(zhì)量，產(chǎn)量，生產(chǎn)周期和生產(chǎn)先組合都需要被改進(jìn)。DarkDong-Kyu,DaewooSHM造船廠執(zhí)行副主席，總經(jīng)理：雖然整個(gè)世界造船業(yè)的前景在1994年看來(lái)一片光明，但是韓國(guó)國(guó)內(nèi)造船公司之間的競(jìng)爭(zhēng)卻變得更加激烈，一些大公司準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)能力，盡管普遍的已經(jīng)超額了，關(guān)于越來(lái)越激烈的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。ChungUee-Dong管理戰(zhàn)略中心總監(jiān)指出我們沒(méi)必要通過(guò)自己生產(chǎn)能力提高來(lái)迎合行業(yè)里的需求的增加，生產(chǎn)率的提高可以達(dá)到和提高生產(chǎn)能力幾乎一樣的效果。而且，我們還可以選擇以我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的方式來(lái)提高生產(chǎn)率。首先，我們可以將提高的生產(chǎn)率運(yùn)用在造船過(guò)程中，其次，我們也可

31、以將提高的生產(chǎn)率轉(zhuǎn)換到其他方面的運(yùn)營(yíng)，比如，工業(yè)機(jī)械或重型儀器。這一種選擇的假設(shè)前提是我們不能在世界造船業(yè)增長(zhǎng)我們目標(biāo)市場(chǎng)份額的百分之十，或者適當(dāng)這個(gè)行業(yè)再次進(jìn)入衰退的時(shí)候。雖然我們相信自己是世界最好的造船廠之一，但是我們知道我們?nèi)匀贿€有很多可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)。最近，我們完成了一向國(guó)際性研究來(lái)測(cè)評(píng)我們的工作流程以建立新的標(biāo)準(zhǔn)。這幫助了我們進(jìn)行再基準(zhǔn)化。我們知道我們只取得了以目前配置理論上可以達(dá)到的產(chǎn)量的百分之七十。我們將會(huì)嘗試著通過(guò)降低研究顯示的一些損失在今年年初達(dá)到百分之八十的水平。我們堅(jiān)信我們能夠達(dá)到百分之百的水平只要我們能夠完全消除那些不易看見(jiàn)的損失。為了保持領(lǐng)先，我們不得不在近幾年內(nèi)達(dá)到百

32、分之百的目標(biāo)。然而，令人不安的是我們估計(jì)到日本最好的造船公司能夠在我們的配置下完成百分之一百二十?，F(xiàn)在必須承認(rèn)的是，我們已經(jīng)通過(guò)改進(jìn)項(xiàng)目建立起這種結(jié)構(gòu)，但是我們并不確定我們能否趕上它，光看生產(chǎn)率方面差別是確定的。我們的目標(biāo)是通過(guò)提高我們的效率標(biāo)準(zhǔn)來(lái)超過(guò)他們的績(jī)效。在標(biāo)準(zhǔn)上的不斷提高將會(huì)使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更加有利的地位。我們從一些教訓(xùn)中可以知道這種改進(jìn)不能僅僅只通過(guò)在硬件上投入大筆資金，這正是為什么我們不和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣狂熱的提高生產(chǎn)能力的部分原因。相反的，我們打算利用一些已經(jīng)證明會(huì)起作用的方法，有效的花一些錢(qián)在我們需要的軟件上面。這對(duì)大宇來(lái)說(shuō)是孤注一擲，為了避開(kāi)在資本設(shè)備上的投資并且持續(xù)提高內(nèi)部

33、的生產(chǎn)力，這意味著堅(jiān)信公司的未來(lái)在于1987年之后建立起來(lái)的文化，這在車間工人中引起了很大反響。一個(gè)工人說(shuō)出了他的看法：這將是十分重要的一年。自從1987年的勞資談判以來(lái)，管理層和工會(huì)已經(jīng)工作在一起。但是，我們現(xiàn)在面臨一個(gè)更加嚴(yán)峻的環(huán)境。我們需要加強(qiáng)我們之間牢固的互相信任的關(guān)系，管理者應(yīng)該花更多的時(shí)間在車間和一線工人交流，從而消除一切殘留下來(lái)的障礙。他們應(yīng)該自己尋求改進(jìn)，而不能過(guò)多依賴工人。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，Swh的高層管理經(jīng)理預(yù)測(cè)到：從現(xiàn)在起的十年，：船塢的硬件設(shè)備將不會(huì)有大的變動(dòng)，但加快整個(gè)造船的過(guò)程將是至關(guān)重要的，這是我們不需投入更多的資本而又保持高效性和靈活性的唯一途徑。其中的關(guān)鍵在于在功能與流程之間建立起更緊密地結(jié)合。然而，兩個(gè)中層經(jīng)理人對(duì)DSHM勺戰(zhàn)略表示懷疑，ChoiDae-Soon,NSC的副經(jīng)理闡述了如下的觀點(diǎn)：我確信我們面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是消除在生產(chǎn)流程中出現(xiàn)的隨機(jī)損失。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，制造船板所需的時(shí)間在30和40天之間波動(dòng)，當(dāng)前通用的生產(chǎn)計(jì)劃表中用了35天來(lái)作為正式的生產(chǎn)目標(biāo)。為