1、沃爾瑪?shù)牟少徆芾矸治?.沃爾瑪簡介沃爾瑪?shù)娜虿少彶縿?chuàng)建于2002 年，管理沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)口業(yè)務(wù)和工廠直接采購。全球采購部負(fù)責(zé)監(jiān)管全球數(shù)千家供應(yīng)商工廠的商品供貨。該部門還負(fù)責(zé)鑒別新供應(yīng)商、 尋找新產(chǎn)品貨源、 與現(xiàn)有供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系以及管理沃爾瑪直接進(jìn)口的全球供應(yīng)鏈。全球采購部的職責(zé)是解決質(zhì)量保證問題，對供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢查以及為供應(yīng)商和工廠提供工作場所標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。部門 1700 名員工主要位于深圳，另外在50 個國家 /地區(qū)設(shè)有辦事處。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。堅持顧客永遠(yuǎn)是對的

2、服務(wù)原則，給消費者帶來了全新的購物感受2.家樂福簡介成立于 1959 年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有 11,000 多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界 30 個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市， 超市以及折扣店。此外， 家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店 和會員制量販店。 2004 年集團(tuán)稅后銷售額增至 726.68 億歐元，員工總數(shù)超過萬人。433.基本概念采購管理：采購管理就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動所進(jìn)行的管理活動。采購管理目標(biāo)：適當(dāng)?shù)臅r間，適當(dāng)?shù)臄?shù)量，適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，適當(dāng)?shù)膬r格，適當(dāng)?shù)墓?yīng)商適當(dāng)?shù)臅r間指：采

3、購時間應(yīng)該具有科學(xué)性，不宜太早或太晚，樹立“零庫存”觀念，適時采購，及時交貨。適當(dāng)?shù)臄?shù)量指：采購的數(shù)量以需求量為指導(dǎo)，盡量避免“過于不及” 。 適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量指：能以滿足企業(yè)生產(chǎn)需要的質(zhì)量準(zhǔn)則。適當(dāng)?shù)膬r格指：以準(zhǔn)確的市場價格為準(zhǔn)則。適當(dāng)?shù)墓?yīng)商指： 選擇一定數(shù)量的符合企業(yè)要求的合格供應(yīng)商， 并與其建立平等互惠所謂買賣機(jī)會，維持長期的合作關(guān)系。沃爾瑪采購管理分析沃爾瑪采購流程沃爾瑪有一個專門的采辦會負(fù)責(zé)采購。為完成采購任務(wù)，采辦會一般會成立一個610 人的小組， 他們最先做的是產(chǎn)品信息采集，主要是各地供應(yīng)商提供的新產(chǎn)品及報價，這是日常性的工作。在對相信經(jīng)過簡單的分類后，該小組會用e-mail 的方式

4、和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通， 買手們確定需要大致的產(chǎn)品，這個過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前(一般一年兩到三次)，采辦的員工會準(zhǔn)備好樣品，樣品上清楚標(biāo)明價格和生產(chǎn)廠家。在采辦的辦公室里， 買手們開始選擇產(chǎn)品，他們將最后決定采購誰，而采辦的人員并不能過多地推薦。隨后買手會和采辦人員對被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價格，由人員通知廠家就細(xì)節(jié)和價格談判，在這個過程， 買手們也基本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負(fù)責(zé)跟單，整流程就基本結(jié)束了。2.3 沃爾瑪采購管理一站式購物沃爾瑪?shù)牟少徶攸c就是盡量給顧客提供一個一次性購足商品的專訪。那么公司的采購員是

5、負(fù)責(zé)將顧客最需要的商品采購到店里來。商品采購重點：（ 1） 尋找最暢銷的商品。 采購員采購商品時必須尋找他采購的商品是他所在部門的商品最好、最暢銷的產(chǎn)品；（ 2） 尋找新穎、有“創(chuàng)意”、令人動心的商品。（ 3） 尋找能創(chuàng)造“價值”的商品。要積極去尋找，去發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的商品。而這些商品必須提供一種最好的價格，這種價格要反映商品的最大價值。只有這樣顧客才能信任我們。2.6 采購部門的工作內(nèi)容商品種類深圳沃爾瑪購物廣場采購部門按商品種類分為三個部門：一是非食品部：主要有五金、電器等二是成衣部：主要有服裝、床上用鞋類等三是食品部：所有的食品、包括生鮮商品等三個部門各自負(fù)責(zé)自己采購商品的銷售和毛利。 在做

6、出商品采購決定前， 每一位采購經(jīng)理和采購員都要認(rèn)真分析、 研究哪些商品在店里是最好銷的， 在考慮好銷的同時還要考慮毛利率。毛利率和銷售額二者都要兼顧。選擇性商品的采購決定根據(jù)我們的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)一個有趣的原則就是80/20 原則，就是說 805 的銷售額是由20%的商品創(chuàng)造的，為此我們要做的事情就是分析這 20% 的商品是什么？并如何提高這 20%商品的銷售額。最低價位在沃爾瑪公司最低價位是常用的概念。 作為采購員應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品從價格角度來講哪一種是最便宜的，最具競爭力，并使顧客了解他想買的商品在沃爾瑪都有。讓供應(yīng)商幫助選擇商品組合讓供應(yīng)商幫助選擇商品組合，這是沃爾瑪常用的方式。將有關(guān)信息

7、提供給供應(yīng)商與之分離，并利用他們對某一類商品熟悉了解的優(yōu)勢，幫助我們進(jìn)行商品組合。 經(jīng)過分析研究決定哪些商品要從貨架上拿下來， 而使別的商品上來。 這樣也與供應(yīng)商建立了一種堅實、良好的合作關(guān)系。2.7 采購信息管理系統(tǒng)沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用， 使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程， 大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪信息系統(tǒng)的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人乍舌。針對信息系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)和程序

8、。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺為核心，通過UPC 代碼即時掌握銷售情況，然后發(fā)指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個動作過程協(xié)調(diào)有序，減少無效的程序，提高效率。.擴(kuò)大信息溝通范圍，通過與供應(yīng)商共享信息與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。2.8 沃爾瑪全球采購在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品， 而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個例子， 沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購； 沃爾瑪在其他

9、國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動的全球布局， 當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種 ：一是按地理布局， 根據(jù)全球不同地區(qū)和國家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動。二是按業(yè)務(wù)類別布局，針對不同的業(yè)務(wù)類別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營活動。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、 法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。 結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點， 在自辦全球采

10、購的組織上采用以地理布局為主的形式。他的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、 行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。在全球擁有龐大的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商工廠，沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ搅粝铝穗y以磨滅的烙印并創(chuàng)建了自已獨特的開采網(wǎng)沃爾瑪啟動全球采購新模式。1、沃爾瑪?shù)牟少彶康慕Y(jié)構(gòu)如下圖所示：沃爾瑪采購部門實行層層負(fù)責(zé)制：不同崗位的人員負(fù)責(zé)不同的工

11、作職責(zé)。在沃爾瑪， 采購管理的工作內(nèi)容包括：商品種類、空間分配、商品陳列圖、商品預(yù)算、庫存控制以及貨運管理。商品預(yù)算主要是銷售額和毛利的預(yù)算，是根據(jù)上一年的情況按一定的增長幅度訂出的目標(biāo)。商品預(yù)算的關(guān)鍵在于商品種類的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例會直接影響這個部門和整個商場的預(yù)算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好銷售，但是最終衡量業(yè)績表現(xiàn)的是總毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)纳唐奉A(yù)算采用從下而上的方法，即商品的預(yù)算從下而上的訂出。采購員和部門采購經(jīng)理一起制訂采購員的商品預(yù)算目標(biāo)，而部門采購經(jīng)理和采購總監(jiān)一起制訂部門采購經(jīng)理的目標(biāo)。通過從下而上的方法，每

12、個人都有自己的目標(biāo)，而每個人的目標(biāo)都是經(jīng)過仔細(xì)研究確定的，從而可以通過商品預(yù)算來提高工作效率。庫存控制是沃爾瑪采購成本管理中的又一目標(biāo)，庫存控制的基本原則是：保證23 周的庫存水平。這是在所有商品銷售基礎(chǔ)上確定的一個平均數(shù)，而對于食品（除生鮮外）因為保質(zhì)期相對于其它商品短， 對這樣的商品要有一個合理庫存。庫存控制的主要目的是提高商品流動速度，如果庫存管理的好，商品在貨架上流通的就快，不僅提高周轉(zhuǎn)率，同時也提高了資金的流動速度，減少資金的占用率。較少的庫存，也減少了清倉降價的可能性，增加毛利，進(jìn)而增加效益，減少了倉庫的場地費、管理費等成本費用。另外，沃爾瑪在貨運管理上的有效管理也是其采購成本管理

13、中的重要保證。沃爾瑪要求供應(yīng)商把貨物送到配銷中心，然后配銷中心再把商品送到店里，這種有時間性的控制發(fā)貨的方式能夠節(jié)省供應(yīng)商的運輸成本費用，從而降低商品成本，最終減少采購成本。2.沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈采購成本管理的成功經(jīng)驗（1）供應(yīng)商與合作伙伴的管理透明報價、 直接采購與準(zhǔn)時采購沃爾瑪在全球范圍內(nèi)成功的基礎(chǔ)就是其對供應(yīng)商的嚴(yán)格管理。在美國， 沃爾瑪不會通過一次采購與供應(yīng)商達(dá)成某種協(xié)議，沃爾瑪與供應(yīng)商的接觸和考驗期一般是六個月至一年， 而且沃爾瑪參加采購會是有選擇性的。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報價的同時更要表明其成本結(jié)構(gòu)和利潤、同類產(chǎn)品在美國市場上的現(xiàn)有零售價和本次所供產(chǎn)品準(zhǔn)備定位在哪個零售價位上， 以及

14、給沃爾瑪留出多少利潤。這樣一來， 在選擇供應(yīng)商的時候就非常簡單透明， 而沃爾瑪也可以在紛繁復(fù)雜的供應(yīng)商中挑選出最有競爭力的。對于供應(yīng)商來說，先確定其零售價，以及預(yù)留給沃爾瑪?shù)睦麧櫬剩購闹锌鄢\費、進(jìn)口費及傭金等費用后，來確定 FOB 價，這種倒推定價的方法使供應(yīng)商的成本被沃爾瑪牢牢的壓制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。其次，沃爾瑪實行直接采購的原則，直接從工廠進(jìn)貨而繞開冗雜的中間商，再將貨物運入配送中心統(tǒng)一管理。這樣一來不但可以縮短渠道長度，降低供應(yīng)鏈成本， 這更是沃爾瑪能夠履行 “天天低價”的承諾的重要保障之一。最后，在供應(yīng)商供應(yīng)貨物的環(huán)節(jié)中，美國沃爾瑪則要求供應(yīng)商必須按照合同準(zhǔn)時交

15、貨，不允許有任何延誤和提前。 延誤的交貨沃爾瑪一概不收，而因此導(dǎo)致沃爾瑪缺貨則很有可能使供應(yīng)商失去沃爾瑪這個大客戶。另一方面，因提前交貨而導(dǎo)致的額外倉儲費用也需要供應(yīng)商來承擔(dān)。 這樣一來， 沃爾瑪不但有效的縮短了交貨期，降低了庫存成本和市場風(fēng)險，也很好的檢驗了合作伙伴的能力和誠信。不難看出，沃爾瑪對供應(yīng)商的要求可以用苛刻來形容，甚至有許多供應(yīng)商表示向沃爾瑪供貨賺不到錢。但在巨大采購數(shù)量的誘惑下，即使是稀薄的利潤都會讓供應(yīng)商之間搶破頭。因此，這也是為什么沃爾瑪能夠如此成功的控制其采購成本。戰(zhàn)略合作寶潔沃爾瑪模式可以說是當(dāng)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范。這一模式開始于寶潔公司將其開發(fā)的一

16、套“持續(xù)補貨系統(tǒng)” 與沃爾瑪一同使用， 這樣一來， 雙方通過電子數(shù)據(jù)交換和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于信息系統(tǒng)， 寶潔公司能迅速了解沃爾瑪物流中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品的價格銷售量、庫存量等相關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時地制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃， 同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補貨， 防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。 而沃爾瑪也可以通過制造商管理庫存系統(tǒng)實行自動進(jìn)貨，并且跳過了原先對每筆交易條件的談判過程，大大縮短了供應(yīng)鏈流程的時間，使?fàn)柆攺凝嬰s的供應(yīng)體系中解脫出來。基于之前成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪之后更在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、 供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、 零售商聯(lián)系平臺

17、以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面持續(xù)、深入而有效的合作。 使得供應(yīng)商與零售商的關(guān)系不再像過去那樣劍拔弩張，而是進(jìn)入到了戰(zhàn)略合作的新高度。（2）物流的管理沃爾瑪起初通過 “集中配送模式” 將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心而非供應(yīng)商直接將貨物送到門店。大量實踐證明，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。近年來，沃爾瑪甚至希望其主要供應(yīng)商將入站物流全部交由沃爾瑪配送，并將物流費用從供應(yīng)商的售價中相應(yīng)扣除。 這樣一來， 沃爾瑪既可以利用自身強大的物流體系發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約采購成本，還可以加強對供應(yīng)商的控制，無論是議價還是管

18、理能力都能得到提升。（3）現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)的管理1969 年，沃爾瑪成為最早采用計算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一；1980 年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營效率；1983 年，沃爾瑪史無前例的最早發(fā)射自己的通信衛(wèi)星； 1989 年，沃爾瑪最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存快速用戶反饋產(chǎn)銷合作。 可見沃爾瑪對信息技術(shù)的不懈追求總是走在時代的前列。沃爾瑪如此不惜代價，甚至斥資幾億美金發(fā)射通訊衛(wèi)星的做法在零售業(yè)，甚至是商界都實屬罕見。但正是這樣不惜代價的信息化投資，使得沃爾瑪?shù)某删土钇涓偁帉κ滞麎m莫及。從采購開始，到一系列的訂購、入庫、 裝運、配送以及銷售流程全部實現(xiàn)自動化、信息化和網(wǎng)絡(luò)

19、化管理，從自動訂購到電子結(jié)算，從配送中心內(nèi)的自動化裝配到庫存信息的聯(lián)網(wǎng)共享，無一不體現(xiàn)出沃爾瑪利用信息技術(shù)使得整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)了無縫連接，不但節(jié)約了大量的人力資本， 提升管理效率和準(zhǔn)確度， 更最大程度的控制了采購管理成本以及各項運營成本，并且使得沃爾瑪與其他供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作成為可能。（4）采用創(chuàng)新采購模式。在采購過程中，沃爾瑪不是被動地接受供應(yīng)商提供的商品，而是積極主動、 創(chuàng)新的去采購。 如沃爾瑪在采購之前首先對各門店出售的商品進(jìn)行具體分析，尋找最暢銷、最優(yōu)商品；其次，去努力搜尋新穎點、創(chuàng)新點，尋找自己的賣點。沃爾瑪不僅采購供應(yīng)商提供的常規(guī)商品， 還讓供應(yīng)商生產(chǎn)符合沃爾瑪要求的商品，并將

20、這些商品以沃爾瑪?shù)钠放其N售，即沃爾瑪?shù)陜?nèi)自有品牌商品的銷售。家樂福采購管理分析一、集中配送家樂福發(fā)現(xiàn)地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗的設(shè)施設(shè)備服務(wù)商的時候卻沒有很大的選擇余地。由于其規(guī)模龐大， 家樂福需要的不僅是可儲存充足產(chǎn)品的基本倉庫，而且需要復(fù)雜的倉庫管理系統(tǒng)。 新的物流服務(wù)商通過整合零售商、世界其他地區(qū)消費品配送專業(yè)技術(shù)， 開發(fā)自己的倉庫管理軟件， 解決了庫存管理系統(tǒng)越來越難以適應(yīng)家樂福日益擴(kuò)展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時方便了與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系。二、經(jīng)營業(yè)績考核家樂福經(jīng)營中，有兩個配送中心保持緊密聯(lián)系。每月都要在分析評估本月的經(jīng)營業(yè)績，業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)有以下13 個：1、

21、質(zhì)量檢查。對基本設(shè)備和家用電器，家樂福檢查所有產(chǎn)品并確定99.99%合格后才運往商店， 對紡織品、玩具、快運食品，檢查 20%的產(chǎn)品并確定 99.99%合格后運輸；2、生產(chǎn)力。以每人每小時計算；3、配送時間間隔。以每天實際發(fā)車量計算；4、規(guī)定時間內(nèi)完成運輸任務(wù)的能力。實際統(tǒng)計以24、48 小時、或更長時間計量；5、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；6、貨車預(yù)計接發(fā)貨物數(shù)量及實際接發(fā)貨物數(shù)量；7、從供應(yīng)商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量；8、運至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量；9、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：10、由供應(yīng)商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；三、庫存作業(yè)準(zhǔn)確率據(jù)主要負(fù)責(zé)人說

22、，到目前為止，配送中心庫存作業(yè)準(zhǔn)確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫存管理準(zhǔn)確率達(dá) 99.97%，外向物流訂單處理準(zhǔn)確率達(dá) 99.89%。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字， 但庫存量和商品積壓確實很少。 其中最重要的是， 由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供應(yīng)能力、 客戶服務(wù)水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續(xù)增加。通過集中配送，家樂福實現(xiàn)了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店， 這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。通過條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供應(yīng)新鮮產(chǎn)品并準(zhǔn)確除去原有商品架上過期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。此外，家樂福也保留了

23、從分銷中心到商店運輸?shù)拇怪惫芾怼?零售商與 5 個運輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保留這種合作關(guān)系。四、精益的采購家樂福的精益的采購主要表現(xiàn)在以下的幾個方面：1、進(jìn)價調(diào)整各公司一般都會在第一次與家樂福簽訂合同的同時約定，產(chǎn)品的進(jìn)貨價格是固定的，如有改動，新的供貨價格必須提前書面通知。當(dāng)商品的進(jìn)貨價格需要調(diào)整時，通常的流程是：供貨商與家樂福商品部溝通，提交商品價格調(diào)整通知，在雙方商定的時間內(nèi)， 家樂?？偛吭谙到y(tǒng)中更新進(jìn)貨價格、建議零售價、 生效日期等。然后供貨商須及時與家樂福門店的部門課長或助理跟進(jìn)，確認(rèn)零售價同步調(diào)整，避免家樂福門店毛利損失及市場價格影響。2、價格維護(hù)家樂福設(shè)定的經(jīng)營原則之一是

24、 “每日低價 ”。家樂福一般會按門店覆蓋商圈內(nèi)最低零售價銷售商品。 但是，家樂福一般不會低于該商品的進(jìn)貨價格銷售， 如遇到跌破進(jìn)貨價的情況， 門店會知會總部解決。 家樂福的商品根據(jù)零售價格控制權(quán)限，分為綠色單品和紅色單品。綠色單品的零售價是固定的，僅總部有權(quán)修改；而紅色單品在門店系統(tǒng)即有權(quán)修改。比如某某飲料， 在上市 3 月內(nèi)，被家樂?？偛慷榫G色產(chǎn)品，全國統(tǒng)一零售價為人民幣2。6 元，任何門店都無權(quán)修改；但是在北京，由于某倉儲超市該商品的零售價為人民幣2。 1 元，在北京各家樂福的銷售受到很大影響的情況下，總部特別設(shè)定該單品在北京某某店為紅色產(chǎn)品，即該門店有權(quán)對其價格進(jìn)行調(diào)整。3、回款管理家

25、樂福與供貨商品糧在合同中約定結(jié)款方式，如現(xiàn)款結(jié)算或月結(jié)30 天、60 天等。供貨商須在增值稅發(fā)票開具給家樂福門店的當(dāng)月內(nèi)，與家樂福相關(guān)的部門會計對賬， 確認(rèn)家樂福應(yīng)付款與發(fā)票一致。 家樂福門店財務(wù)部在每月下旬結(jié)賬日前，提交確認(rèn)的應(yīng)付款申請到總部付款中心。家樂?？偛扛犊钪行脑谙略?日前，通知對應(yīng)銀行簽發(fā)付款， 并將付款明細(xì)表特快傳遞到相就分銷商聯(lián)絡(luò)地址。4、發(fā)票處理供貨商與家樂福總部在合同中約定具體商品發(fā)票交付期，比如7 天等。供貨商在送貨后核對家樂福收貨單，確認(rèn)商品數(shù)量、 供貨價格無誤， 并減除退換商品金額后，開具增值稅發(fā)票給家樂福門店財務(wù)部，增值稅發(fā)票由相關(guān)人員 （簽收備查。5、費用扣除如果

26、沒有約定，家樂社在回款的時候，可能會直接把相關(guān)市場費用扣除，而供貨商或分銷商直到收到貨款才知道。這樣將使供貨商、 分銷商和家樂福之間財務(wù)賬目處理復(fù)雜化?？偨Y(jié)：（一）：壓低自有品牌價格全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額已超過 1000 億美元。在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中， 作為采購代理商， 利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約 20 億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少忣~?！袄@開品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會先在自有品牌采購商處先行。 ”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實現(xiàn)統(tǒng)一采購和減少供應(yīng)鏈成本， 沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價格，

27、使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力， 再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。（二）：減少中小中間代理商面對冗長的供應(yīng)鏈， 沃爾瑪磨刀霍霍。 剔除中間商、 降低采購成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。在2002 年之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商采購。為了提高商品利潤，沃爾瑪在 2003 年左右就開始計劃加大與生產(chǎn)商直接采購的比例。沃爾瑪?shù)闹惫┍壤欢冗_(dá)到 60%-70%，后來由于生產(chǎn)商的 “不配合 ”和實際操作中的矛盾，這一比例又開始逐年下降。 2010 年 1 月 6 日，對直采 “情有獨鐘 ”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計劃， 擴(kuò)大直接采購比例， 減少供應(yīng)商或第三方采購等

28、中間環(huán)節(jié)， 要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省 5%-15%的成本。為了整合全球采購活動， 減少對供應(yīng)商或第三方采購公司的 “依賴 ”，目前沃爾瑪已成立了 4 個全球一般商品和服裝采購中心，其中包括中國在內(nèi)的新興市場。同時，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。（三）：買斷商品，定時結(jié)賬由于零售商品風(fēng)險較大，很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)險，采取代銷方式 ,，即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進(jìn)貨的政策，并固定時間結(jié)賬， 決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風(fēng)險，卻可以降低進(jìn)貨價，也贏得了供應(yīng)商的信賴。沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購，有時也會因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量

29、問題、殘損原因，因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導(dǎo)，造成沃爾瑪買進(jìn)的商品庫存過高， 形成滯銷。在這種情況下， 沃爾瑪同樣會要求供應(yīng)商退貨。另外，沃爾瑪對供應(yīng)商按時結(jié)清貨款，決不拖延，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性，這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優(yōu)惠的價格。（四）：區(qū)域采購部將取消由于物流中心太少， 沃爾瑪現(xiàn)在在每個區(qū)域都設(shè)有獨立的區(qū)域采購部，此外由于食品等商品由于地域性太強，統(tǒng)一采購的難度變大。 與此同時，地方采購的效率不高也一直是沃爾瑪?shù)膽n慮所在。比如，地方采購部門規(guī)定門店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個月內(nèi)賣不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。沃爾瑪?shù)闹袊邔邮冀K沒

30、有放棄統(tǒng)一采購的設(shè)想，他們認(rèn)為實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開店速度，擴(kuò)大采購量、降低成本。（五）：通過電腦聯(lián)網(wǎng) , 與供應(yīng)商信息共享20 世紀(jì) 80 年代末，沃爾瑪開始通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來與供應(yīng)商分享信息，讓供應(yīng)商在第一時間內(nèi)了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，以便于及時安排生產(chǎn)和運輸，從而提高了供應(yīng)商的經(jīng)營效率，降低了供應(yīng)商的成本，這也是供應(yīng)商愿意向沃爾瑪提供低價產(chǎn)品的原因之一。供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了EFT 系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)，財務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來進(jìn)行，而是通過計算機(jī)終端等電子設(shè)備來進(jìn)行，無紙化操作，不但提高了結(jié)算效率，降低了結(jié)算成本，而且加速了資金周轉(zhuǎn)，提高

31、了資金使用效率。通過對沃爾瑪和家樂福的采購模式來進(jìn)行比較和分析，沃爾瑪之所以能取得較高的利潤主要是千方百計的從源頭壓制采購成本，這樣不利于持久發(fā)展，而是應(yīng)該更多的采取比較合理的方法，從采購的別的方面進(jìn)行成本降低，如：運輸、倉庫系統(tǒng)等方面。家樂福的采購模式主要是通過科學(xué)的方法降低采購成本。主要是就是減少中間商家和比較先進(jìn)的采購系統(tǒng)等。作為世界著名的兩大零售商其采購模式各有千秋，均有可吸取之處，在中國的零售業(yè)發(fā)展可吸取經(jīng)驗。作為全球最大的公司以及公平勞動標(biāo)準(zhǔn)計劃（如道德貿(mào)易運動和全球社會責(zé)任計劃） 的成員，沃爾瑪有責(zé)任在采購領(lǐng)域建立它的游戲規(guī)則并成為領(lǐng)先者和革新者，如同它在零售行業(yè)取得的成就一樣。，沃爾瑪新的全球采購戰(zhàn)略包括創(chuàng)立全球采購中心， 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層及架構(gòu)的調(diào)整以及