1、第 1 頁 SGL 公司信息化咨詢項目第二階段報告二零零二年九月九日第 2 頁 本次報告的目的是總結(jié)項目在本階段的成果以標(biāo)志項目該階段的正式結(jié)束。報告內(nèi)容將在與SGL公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后由 BDZH 項目組向 SGL 公司領(lǐng)導(dǎo)遞交項目階段報告和相關(guān)支持性資料。本階段報告內(nèi)容僅限于SGL 公司內(nèi)部使用未經(jīng)SGL/ 泰科曼公司和BDZH 公司許可其它任何機構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。說明第3頁本階段的范圍及主要成果項目范圍 具體成果SGL 公司組織體系架構(gòu) SGL 公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運作的界面和程序銷售體系和市場部之間以及各地分公司和其他職能部門間的界面及協(xié)調(diào) 關(guān)鍵部門的使命、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI 、考核

2、辦法 關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法及激勵機制 SGL 業(yè)務(wù)計劃制定與審核程序SGL 市場推廣計劃制定與審核程序預(yù)算計劃制定與審核程序訂單處理跟蹤、統(tǒng)計程序員工業(yè)績考評程序渠道管理程序 關(guān)鍵客戶管理程序第 4 頁 項目階段性安排、具體工作及成果 2 周 時間 主要工作分析 SGL 的主要流程及存在的問題 分析分銷模式轉(zhuǎn)換的過程及存在問題分析 SGL部門協(xié)調(diào)與團隊配合存在的問題評價 SGL 的管理體系SGL 內(nèi)部管理診斷報告成果第 5 頁 主要結(jié)論 經(jīng)過第二階段三周的工作項目小組已確定了SGL 公司新的組織結(jié)構(gòu)并且制訂了業(yè)務(wù)計劃、市場推廣計劃、 預(yù)算計劃、 訂單執(zhí)行、業(yè)績考

3、評和關(guān)鍵客戶管理、渠道拓展與管理在內(nèi)的七個關(guān)鍵程序。但是這些僅僅是 SGL 走向更高層次發(fā)展的起點 SGL 還必須克服一系列的挑戰(zhàn)以確保新的組織結(jié)構(gòu)及程序的高效運行。? 0? 9 新的組織結(jié)構(gòu)整合了現(xiàn)有的“各自為政 ”的管理體系以利于充分發(fā)揮各部門的協(xié)同作戰(zhàn)同時新的組織結(jié)構(gòu)還建立了一個功能完整的產(chǎn)品市場體系確保了SGL 公司將產(chǎn)品導(dǎo)向與市場導(dǎo)向的相互結(jié)合關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系為SGL 樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為? 0? 9 但是新的組織結(jié)構(gòu)和程序不可避免地給 SGL 帶來了成長過程中的新的挑

4、戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化以及人才及營銷專業(yè)知識方面的培養(yǎng)。 ? 0? 9 為此 SGL 應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和程序的堅定的領(lǐng)導(dǎo)決心真正形成一個精誠合作的高層團隊確立制度化、程序化動作的管理風(fēng)格加大新程序的培訓(xùn)及推廣力度并采取一個有計劃、分步驟、 嚴(yán)格的實施計劃第 6頁 項目階段二的主要目標(biāo)第 7 頁 目 錄 新的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵程序 業(yè)績激勵體系 實施挑戰(zhàn) 第 8 頁 成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別但核心功能卻是一致的以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的 市場營銷功能 公 共 關(guān) 系 企 業(yè) 文化產(chǎn)品計劃務(wù)財人力資源售后服務(wù)市場信息大客戶開發(fā)

5、市場策劃及品牌定位產(chǎn)品選擇渠道管理銷售管理 第 9 頁 SGL 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路以市場為導(dǎo)向建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)體系對銷售總部、辦事處、大客戶部的核心職能進行明確的定位 執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配強化辦事處的銷售職能辦事處成為真正的區(qū)域決策中心建立獨立的市場產(chǎn)品部門強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能合理地專業(yè)化分工突出銷售、市場、財務(wù)、人力資源四大功能建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系強化針對不同產(chǎn)品的策略性營銷計劃 根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化重改變 “平均主義 ”重點地區(qū)重點投入 分公司層面在職能和

6、權(quán)力實施真正的差異化管理 第 10 頁 營銷體系變革過程-三段論 規(guī)避政策和資金風(fēng)險 以降低公司和個人的經(jīng)營風(fēng)險為主要目的。通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉(zhuǎn)換。規(guī)避政策和資金風(fēng)險以降低公司和個人的經(jīng)營風(fēng)險為主要目的。通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉(zhuǎn)換。提高公司盈利能力以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設(shè)計目標(biāo)。通過內(nèi)部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產(chǎn)出管理完成對銷售體系的進一步完善。提高公司盈利能力以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設(shè)計目標(biāo)。通過內(nèi)部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產(chǎn)出管理完成對銷售體系的進一步完善。第一階段建立

7、期第三階段盈利期SGL 公司銷售體系變革過程建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的需要根據(jù)實際的外部需求和公司內(nèi)部條件設(shè)計合理的實施步驟分階段完成。建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的需要根據(jù)實際的外部需求和公司內(nèi)部條件設(shè)計合理的實施步驟分階段完成。第 11頁營銷體系整合基本思路最終用戶最終用戶醫(yī)院Tyco 及其他廠家 渠道成員 分銷商、開票商 渠道成員 分銷商、開票商 財務(wù)部 人事行政部 商務(wù) / 物流部 銷售部 大客戶部 市場部公司總經(jīng)理 維修部 SGL 公司 設(shè)計清晰的公司設(shè)計清晰的公司組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)是銷售體系整合的基礎(chǔ)提供滿足最 提供滿足最終用戶需求的穩(wěn)定性保障是銷售體系整合的最終目

8、標(biāo) 理解公司和其他主體的依存關(guān)系穩(wěn)定的銷售體系是各個主體利益的動態(tài)均衡的結(jié)果。 第 12 頁 營銷體系整合的考慮因素 積極因素 積極因素 消極因素 消極因素? 6? 1? 6? 1 公司現(xiàn)有的相對完整的銷售隊伍?6?1?6?1公司和銷售體系變革的愿望? 6? 1 公司現(xiàn)有的相對完整的銷售隊伍? 6? 1 具有一定競爭力的代理產(chǎn)品? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 公司組織結(jié)構(gòu)依舊延續(xù)原有的直銷模式 ? 6? 1 公司高層和中層經(jīng)理隊伍變動的影響? 6? 1 相應(yīng)的人力資源的缺乏? 6? 1 公司員工觀念、 行為的相對滯后? 6? 1 分銷商業(yè)務(wù)覆蓋能力有助于產(chǎn)品擴散?

9、 6? 1 分銷商業(yè)務(wù)覆蓋能力有助于產(chǎn)品擴散? 6? 1? 6? 1? 6? 1 行業(yè)內(nèi)的分銷商數(shù)量的限制? 6? 1 分銷商經(jīng)營能力的局限性? 6? 1 醫(yī)院對主要產(chǎn)品的需求基本穩(wěn)定或有增長? 6? 1 公司在國內(nèi)醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢? 6? 1 醫(yī)院對主要產(chǎn)品的需求基本穩(wěn)定或有增長? 6? 1公司在國內(nèi)醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢?6?1?6?1?6?1? 6? 1醫(yī)院人際關(guān)系處理的難度? 6? 1 其他品牌的競爭?6?1醫(yī)院對產(chǎn)品技術(shù)支持的需求公司內(nèi)部因素公司內(nèi)部因素最終用戶因素最終用戶因素分銷商因素SGL公司面臨著很大的挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高目前公司業(yè)務(wù)調(diào)整的內(nèi)部條件基本成熟外部市場相對

10、比較穩(wěn)定銷售體系整合應(yīng)該在近期內(nèi)開始實施。SGL 公司經(jīng)過近十年的發(fā)展已經(jīng)取得了令同業(yè)矚目的業(yè)績但是近兩年在銷售環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題已經(jīng)使公司面臨著很大的挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高SGL 公司對整個公司和銷售活動的控制力度。目前公司業(yè)務(wù)調(diào)整的內(nèi)部條件基本成熟外部市場相對比較穩(wěn)定銷售體系整合應(yīng)該在近期內(nèi)開始實施。第 13 頁 營銷體系整合的目標(biāo)確定提高銷售渠道靈活性管理拆分最終用戶群增強銷售體系的內(nèi)部穩(wěn)定性提高銷售體系的外部穩(wěn)定性能夠使系統(tǒng)自我運轉(zhuǎn)、自我修護最低程度地受到廠商、中間商和最終用戶的直接和間接影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門和崗位設(shè)計人力資源考評和激勵設(shè)計業(yè)務(wù)流程整合 營銷職能 的專業(yè)化發(fā)展 營銷

11、職能 的橫向合作 公司內(nèi)部 運作 整合 公司 內(nèi)部 運作 整合 銷售體系 整合目標(biāo) 銷售體系 整合目標(biāo) 銷售體系的穩(wěn)定將通過公司內(nèi)部運作整合和營銷策略調(diào)整來實現(xiàn) 營銷 策略 調(diào)整 營銷 策略調(diào)整 第 14 頁 公司內(nèi)部運作整合 為營銷體系的調(diào)整提供支撐平臺 體系和制度上的保障 體系和制度上的保障 態(tài)度和行為上的保障 態(tài)度和行為上的保障 銷售實施層面 銷售部市場部 銷售實施層面 銷售部 市場部? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 銷售部和市場部明確的職責(zé)分工和支持? 6? 1 銷售部和市場部專業(yè)化發(fā)展? 6? 1 對市場信息規(guī)范化的搜集和整理? 6? 1 以銷售業(yè)績作為考

12、核銷售和市場工作的主要指標(biāo)? 6? 1? 6? 1? 6? 1 同樣重視銷售和市場推廣? 6? 1 規(guī)范化和靈活性相結(jié)合的營銷活動銷售支持層面財務(wù)部物流部維修部人事行政部銷售支持層面財務(wù)部物流部維修部人事行政部? 6? 1? 6? 1? 6? 1? 6? 1 形成以銷售部和市場部為中心的公司組織結(jié)構(gòu) ? 6? 1 利用資源信息資源人力資源支持銷售和市場 ? 6? 1 以對銷售部和市場部的支持作為考核內(nèi)部工作的重要指標(biāo) ? 6? 1? 6? 1? 6? 1 理解銷售和市場對公司發(fā)展的重要性 ? 6? 1 打碎部門界限增加與銷售部和市場部的信息交流理解營銷工作的實際需求公司內(nèi)部運作整合著營銷活動展

13、開并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。公司內(nèi)部運作整合的方向應(yīng)該是形成一個以營銷為核心的組織結(jié)構(gòu)使公司內(nèi)部的各種活動均圍繞著營銷活動展開并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。 第 15 頁營銷策略調(diào)整的重點是最終用戶的拆分和營銷職能的拆分重點醫(yī)院 以市場職能為主 市場導(dǎo)向策略以商務(wù)職能為主非重點醫(yī)院 商務(wù)導(dǎo)向策略最終用戶拆分營銷職能拆分明確的策略導(dǎo)向?qū)⒄麄€用戶市場分將整個用戶市場分為兩個主要群體重點醫(yī)院群體和非重點醫(yī)院群體并分別對這兩類市場設(shè)計不同的營銷策略。重點醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關(guān)系重點醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關(guān)系兩類用

14、戶群體 的營銷策略目標(biāo) 非重點醫(yī)院群體擴大公司銷售覆蓋面發(fā)現(xiàn)更多市場機會非重點醫(yī)院群體擴大公司銷售覆蓋面發(fā)現(xiàn)更多市場機會 大客戶部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的市場職能/ 產(chǎn)品技術(shù)支持新產(chǎn)品推廣大客戶部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的市場職能 與重點醫(yī)院和醫(yī)生的經(jīng)常性溝通 / 市場推廣活動 / 產(chǎn)品技術(shù)支持 / 策略產(chǎn)品的重點推廣 / 新產(chǎn)品推廣 銷售部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的商務(wù)職能 分銷渠道的建立、維護和控制招標(biāo)項目商務(wù)支持銷售部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的商務(wù)職能 分銷渠道的建立、維護和控制 / 招標(biāo)項目商務(wù)支持 / 產(chǎn)品技術(shù)支持/策略產(chǎn)品的推廣第 16 頁 營銷策略調(diào)整有助于提高營銷體系

15、穩(wěn)定性 營銷策略調(diào)整的對銷售體系穩(wěn)定性的意義“兩條腿走路 ”- 專業(yè)化發(fā)展和橫向合作1。營銷職能的專業(yè)化發(fā)展會為用戶帶來更多的價值2。減少公司對業(yè)務(wù)人員個人能力的依賴突出團隊合作提高商務(wù)職能質(zhì)量加強對銷售渠道的控制 提高市場職能質(zhì)量加強對最終用戶的控制建立明確的伙伴關(guān)系提供有效的商務(wù)和技術(shù)支持建立明確的伙伴關(guān)系提供有效的商務(wù)和技術(shù)支持實行有效的激勵措施提高分銷商的積極性 實行有效的激勵措施提高分銷商的積極性采用適宜的量化業(yè)績考核方法同時兼顧靈活性采用適宜的量化業(yè)績考核方法同時兼顧靈活性選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關(guān)系選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關(guān)系 提升技術(shù)支持力度建立公司的整體品牌形

16、象提升技術(shù)支持力度建立公司的整體品牌形象保證大客戶經(jīng)理或?qū)T的穩(wěn)定性建立長期的穩(wěn)定關(guān)系保證大客戶經(jīng)理或?qū)T的穩(wěn)定性建立長期的穩(wěn)定關(guān)系市場部 市場部 大客戶部 大客戶部 銷售部 銷售部 保證銷售政策的穩(wěn)定性建立長期的互利關(guān)系 保證銷售政策的穩(wěn)定性建立長期的互利關(guān)系大客戶經(jīng)理 或高級客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理 或高級客戶經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理穩(wěn)定的渠道和終端第 17 頁 新組織結(jié)構(gòu)方案總經(jīng)理 總經(jīng)理 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) SGL 大客戶經(jīng)理SGL 大客戶經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)市場總監(jiān)市場總監(jiān)人事行政總監(jiān)人事行政總監(jiān)人事行政專員人事行政專員前臺前臺信息系統(tǒng)分析信息系統(tǒng)分析網(wǎng)絡(luò)維護 網(wǎng)絡(luò)維護

17、采購 管理采購管理庫存管理庫存管理 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理出 納出納SGL會計SGL 會計 TKM會計TKM 會計 SGL產(chǎn)品 專員 SGL產(chǎn)品 專員 TKM產(chǎn)品專員 TKM產(chǎn)品專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品專員全國 渠道經(jīng)理全國 渠道經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理維修經(jīng)理 維修經(jīng)理TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 SGL高級客 戶經(jīng)理 VIP高級客 戶經(jīng)理 VIP高級客 戶經(jīng)理醫(yī)院 醫(yī)院 TKM 經(jīng)銷商 TKM 經(jīng)銷商 SGL維修 工程師 SGL 維修 工程師 高級 工程師 高級 工程師各地

18、區(qū) 中小醫(yī)院各地區(qū) 中小醫(yī)院SGL 經(jīng)銷商 SGL 經(jīng)銷商 各地區(qū) 大醫(yī)院 各地區(qū) 大醫(yī)院 VIP 醫(yī)生 VIP 醫(yī)生 總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理TKM 產(chǎn)品 經(jīng)理 TKM產(chǎn)品 經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理VIP大客戶經(jīng)理總監(jiān) 助理總監(jiān) 助理 第 18 頁 新組織結(jié)構(gòu)方案 總經(jīng)理總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書營銷總監(jiān)市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)人事行政 人事行政 總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)維護SGL 產(chǎn)品SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)助理 泰科曼產(chǎn)品 泰科曼產(chǎn)品 經(jīng)理泰科曼產(chǎn)品泰科曼產(chǎn)品專員SGL產(chǎn)品SGL產(chǎn)品專員區(qū)域產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品專員財務(wù)經(jīng)理SGL維修SGL維修工程師SGL渠道SGL渠道代表

19、 泰科曼渠道泰科曼渠道代表銷售助理VIP大客戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 維修經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 分析 前臺 人事行政 人事行政 專員 VIP 高級 VIP 高級 客戶經(jīng)理 SGL 高級SGL 高級客戶經(jīng)理高級工程師高級工程師SGL 會計庫存管理采購管理泰科曼會計泰科曼會計出納第 19 頁新的組織結(jié)構(gòu)圍繞營銷目標(biāo)的實現(xiàn)各個部分的職能各有側(cè)重營銷目標(biāo)的實現(xiàn)執(zhí)行控制服務(wù)策劃重要使命重要使命重要使命重要使命?6?1確保銷售目標(biāo)的實現(xiàn)? 6? 1 提升銷售隊伍的建設(shè)? 6? 1 銷售費用的合理控制? 6? 1 監(jiān)控利潤目標(biāo)的實現(xiàn)? 6? 1 總體預(yù)

20、算的控制? 6? 1 總體費用的控制 ? 6? 1 支持銷售和利潤目標(biāo)的實現(xiàn)? 6? 1 提高品牌的美譽度? 6? 1 創(chuàng)造性的市場開拓和產(chǎn)品推廣? 6? 1 提供營銷決策所需的市場研究結(jié)果? 6? 1 建立完善的人事行政體系? 6? 1 富有激勵型的考評與薪酬體系第 20 頁 新組織結(jié)構(gòu)方案的特點? 0? 9 新組織結(jié)構(gòu)方案針對SGL 的現(xiàn)狀提出了若干改變強化了專業(yè)化分工下的協(xié)同作戰(zhàn) ? 6? 1 市場部形成以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的組織結(jié)構(gòu)強化SGL 的產(chǎn)品三層面意識市場費用的集中管理有助于培養(yǎng)和建立公司目前比較薄弱的市場推廣、產(chǎn)品定位能力。?0?9成立了 SGL 大客戶部獨立針對關(guān)鍵醫(yī)院開展公關(guān)

21、活動加強與目標(biāo)客戶的直接聯(lián)系建立“以點帶面 ”的營銷效應(yīng)。? 0? 9成立了 VIP 客戶部由 VIP 客戶部經(jīng)理統(tǒng)一管理下設(shè)高級客戶經(jīng)理專項負(fù)責(zé) VIP 醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)的建立、 發(fā)展與維護在醫(yī)院內(nèi)部與相關(guān)科室的重點醫(yī)生進行日常的聯(lián)絡(luò)并進行泰科曼及公司其他相關(guān)的產(chǎn)品的介紹和使用指導(dǎo)不僅保持了與最終客戶的穩(wěn)定聯(lián)系更為公司培育了相對忠誠和有價的未來核心客戶群。 ? 0? 9 銷售和市場體系均以市場和客戶為導(dǎo)向從不同的角度接近與服務(wù)最終客戶收集市場信息有利于 SGL 更準(zhǔn)確、更及時地把握市場。 第 21 頁 地區(qū)辦事處組織結(jié)構(gòu)方案 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 TKM 渠道代表 TKM 渠道 代

22、表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表銷售 助理 銷售 助理 SGL 維修 工程師 SGL 維修 工程師 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 區(qū)域 產(chǎn)品 專員區(qū)域 產(chǎn)品 專員 市場總監(jiān) 市場總監(jiān) 該方案客戶經(jīng)理直接隸屬于全國大客戶經(jīng)理產(chǎn)品專員直接隸屬于市場總監(jiān)產(chǎn)品專員和客戶經(jīng)理存在與地區(qū)經(jīng)理在工作上的相互協(xié)調(diào)需要該方案的不足之處在于如果公司上新的產(chǎn)品線的時候如何盡快將分銷模式復(fù)制過去。第 22 頁 SGL 在辦事處職能定位上存在三種模式可供選擇不同的模式

23、下辦事處的靈活度和 受控力度都會有很大差別獨立核算具有經(jīng)營功能按紅線向總部購貨 自行承擔(dān)費用利潤在分公司帳戶可以由分公司自由支配模擬獨立核算模擬經(jīng)營按照供價從總部購貨 內(nèi)部結(jié)算按紅線計算對自身的費用負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費用和利潤由分公司支配總部下?lián)?非獨立核算按照公司的供價進行銷售費用由公司定期、定額下?lián)芫哂袖N售功能不具經(jīng)營功能擁有充分的自主權(quán) 極大的靈活度快速反應(yīng)能力強擁有一定的自主權(quán) 靈活性高易于控制風(fēng)險較小 監(jiān)控體系不完善或人員素質(zhì)不合格則容易導(dǎo)致失控對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高 存在失控的風(fēng)險快速反應(yīng)能力不強對總部核算體系要求高靈活性差對市場反應(yīng)能力弱優(yōu)點缺點 第 23 頁

24、 BDZH 建議 SGL 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展在不同的區(qū)域市場采用不同的操作模式實施 A 、B、C 差異化管理利潤中心 內(nèi)部市場買賣關(guān)系通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)通過監(jiān)控和審計來防范風(fēng)險重點城市模擬利潤中心 模擬市場買賣關(guān)系 指導(dǎo)分公司資源的使用 監(jiān)控和審計 具有發(fā)展?jié)摿Φ某鞘?費用中心 費用控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理普通城市第 24 頁 職能定位的差異決定于 A 、B 、C 三類辦事處 具有不同的基本功能 銷售 營銷行政物流 財務(wù) /開票 售后服務(wù) 預(yù)算制定 制定銷售政策 價格制定營銷資源分配銷售營銷行政物流財務(wù) /開票 售后服務(wù) 預(yù)算申報 銷售政策調(diào)整 預(yù)算內(nèi)資源分配 銷售 市場 行政物流 售后服

25、務(wù) 財務(wù) /開票受控程度 小 大 大 小 第 25 頁 實施辦事處差異化管理可以提升市場反應(yīng)能力 減少管理幅度 市場反應(yīng)能力提高重點地區(qū)辦事處擁有了較大的自主權(quán)力可以迅速對市場情況的變化進行反應(yīng)提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力 減少管理幅度 總部對于 A 類辦事處主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險為主對于 B 類辦事處主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主減少了大量的日常性事務(wù) 營銷決策貼近市場 辦事處擁有較大的自主權(quán)完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍 辦事處的職權(quán)范圍形成梯度可以激勵地區(qū)經(jīng)理相互競爭建立明確的升、降級制度增強營銷人員的憂患意識 減少管理風(fēng)險 在達(dá)到放權(quán)目的的同時放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制在“試點 ”的過程中可以逐步摸索經(jīng)驗平衡放權(quán)與控制的風(fēng)險第 26頁財務(wù)與商務(wù)部門職能說明部門 協(xié)助財務(wù)總監(jiān)制定公司會計核算制度與財務(wù)管理制度組織制定財務(wù)預(yù)算編制預(yù)算管理制度并監(jiān)督執(zhí)行 編制報表合理籌劃稅務(wù)審核會計憑證及報表審核原始憑證根