1、前沿講座之一學(xué)習(xí)型組織 一只博士貓被分到一個動物研究所上班，成為這個所里學(xué)歷最高者。有一天周日，閑著沒事，博士貓到單位的池塘里去釣魚，恰巧一正一副兩個雞所長也在釣魚。博士貓向他們點(diǎn)了點(diǎn)頭，心里說，同這兩個本科生，有什么共同語言呢?不一會兒，正雞所長放下釣竿，伸了伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上健步如飛地走到對面上廁所。博士貓的眼睛睜得都快掉下來了。水上漂?不會吧?這可是一個池塘啊。雞也會在水上走?正雞所長上完廁所回來的時(shí)候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上漂回來了。怎么回事?博土貓又不好去問，自己是博士生哪!過了一陣，副雞所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士貓更是差點(diǎn)昏倒：不會吧，到了一個江湖

2、高手集中的地方?博士貓也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦?博士貓也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。于是博士貓起身就往水里跳。 只聽咚的一聲，博士貓?jiān)缘搅怂?。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢?”兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好沒在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢?” 大家想一下，這樣一個故事能給我們什么樣的管理啟示呢？學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。尊

3、重有經(jīng)驗(yàn)的人，并向表未來。尊重有經(jīng)驗(yàn)的人，并向他們學(xué)習(xí)，才能少走彎路。一個他們學(xué)習(xí)，才能少走彎路。一個好的組織，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織。好的組織，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織。 什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織有什么特征呢？如何建立學(xué)習(xí)型組織？一、彼得圣吉簡介一、彼得圣吉簡介學(xué)習(xí)型組織理論是由美國管理學(xué)家彼得圣吉(Peter Senge)提出來的。彼得圣吉(Peter Senge)1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程工學(xué)學(xué)士學(xué)位。之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士

4、學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為其研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(World Business Academy)最高榮譽(yù)的開拓者獎(Pathfinder Award)，圣吉本人也于同年被美國商業(yè)周刊推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。 二、學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景二、學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景 20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管

5、理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。 彼得圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國財(cái)富雜志“500強(qiáng)”排行榜的大公司，到了20世紀(jì)80年代已有13銷聲匿跡。這些不尋常的現(xiàn)象引起了彼得圣吉的思考。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。組織智障，是指組織或團(tuán)體在學(xué)習(xí)和思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無形中我們付出了巨大的代價(jià)全然失掉對整體的歸屬感。這個障

6、礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得圣吉認(rèn)為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障。 什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)型組織。 所謂學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維

7、能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 通過培育學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)人們不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、不斷調(diào)整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。 學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織成員擁有一個共同的愿景組織成員擁有一個共同的愿景 2.組織由多個創(chuàng)造性個體組成組織由多個創(chuàng)造性個體組成 3.善于不斷學(xué)習(xí)善于不斷學(xué)習(xí) 4.“地方為主地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)的扁平式結(jié)構(gòu) 5.自主管理自主管理 6.組織的邊界將被重新界定組織的邊界將被重新界定 7.員工家庭與事業(yè)的平衡員工

8、家庭與事業(yè)的平衡 8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 組織成員擁有一個共同的愿景組織成員擁有一個共同的愿景 “愿景愿景”不是不是“遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景” ，是一個特定的結(jié)果、一種期望的未來景象或意象。它不同于愿望，愿望往往設(shè)計(jì)一個人眼前想要擺脫的困境；愿景不同于手段，比如“高市場占有率”只是達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的手段；愿景也不同于“上層目標(biāo)”，“上層目標(biāo)”屬于方向性的，比較廣泛、抽象，愿景則是具體的；愿景不同于競爭，“打敗其他隊(duì)伍”不是一種愿景，愿景是內(nèi)在的而不是相對的。愿景有諸多層面：可能是物質(zhì)上的、個人方面的，也可能是貢獻(xiàn)社會方面的。組織的共同愿景(Shared Vision)來源于員工個人的愿景而又高于

9、個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。 組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成 在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)的努力來達(dá)到的。 善于不斷學(xué)習(xí)善于不斷學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。“善于不斷學(xué)習(xí)”，有四方面的含義：一是強(qiáng)調(diào)一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)終身學(xué)習(xí)”。其組織中的成員均養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層和操作層都要全

10、心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程中。四是強(qiáng)調(diào)四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智能的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。 學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢 “地方為主地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)的扁平式結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)

11、構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。 自主管理自主管理 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作、邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景、以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)適未來的能量。 組織的邊界將被重新界定組織的邊界將被重新界定 學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或

12、部門劃分的“法定”的邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。 員工家庭與事業(yè)的平衡員工家庭與事業(yè)的平衡 學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每個員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾以對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報(bào)。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。 領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組

13、織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念； 領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚； 領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促使每個人都學(xué)習(xí)。如何建立學(xué)習(xí)型組織如何建立學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的真諦在于：學(xué)習(xí)，一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面；是為了實(shí)現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但建立學(xué)習(xí)型組織并非易事，圣吉指出：必須進(jìn)行以下五項(xiàng)修煉：第一項(xiàng)修煉：自我超越（第一項(xiàng)修煉：

14、自我超越（Personal mastery）第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（Improving mental models） 第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision） 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning） 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking） 第一項(xiàng)修煉：自我超越（第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal mastery）學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（Improving mental models）

15、。）。 心智模式是根深蒂固于心中的，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、甚至圖像、印象等。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）。 共同愿景，是指一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來景色”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning） 團(tuán)隊(duì)的智慧總是高于個人的智慧。當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其它學(xué)習(xí)方式為快。 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（第五項(xiàng)修煉

16、：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉 企業(yè)和人類的其它活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行為的牽連，彼此影響著，因此，必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。 學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革與發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)，或許，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。 故事：有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，長了一截。于是他就去找奶奶，說：“奶奶，我這條褲子長了”?？赡棠袒卮鹫f：“我正在忙家

17、務(wù)，別找我！”于是他又去找媽媽，可媽媽說：“我給別人約好了，出去打橋牌，別找我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友約會的時(shí)間快要到了，也幫不上什么忙。這樣這個男孩就帶著十分遺憾的心情、很郁悶地去睡覺了。奶奶忙完家務(wù)，想起了孫子的褲子，剪了一截；媽媽打完橋牌回來，想到了兒子的褲子，也剪了一截；姐姐約會回來，心疼弟弟，又剪了一截。第二天，我們就可以看到這個家庭因沒有管理所帶來的后果一條長褲被剪成短褲了。這個故事是IBM的 創(chuàng)始人托馬斯馬斯汀汀沃森沃森講給他的部下的一個故事，意思是說明管理在日常生活中的重要性。管理不僅存在于我們的個人生活當(dāng)中，實(shí)際上在我們社會的很多領(lǐng)域、很多方面都存在，在國家、組織、

18、個人方面都存在，比如政府機(jī)關(guān)、工商企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校、軍隊(duì)都有管理問題。拿個人來講，比如說，主婦們管好她們的家務(wù)，個人管理他們的時(shí)間，孩子們管好他們的零花錢，這些方面都存在管理問題。管理生命的管理提出人的一生，從青年時(shí)代、到中年、老年都應(yīng)該有不同的管理哲學(xué)。 生命的管理 生命是一次單程不歸的旅行 生命是一次短暫的消費(fèi) 因?yàn)樯囊淮涡詻Q定了它彌足珍貴就自身而言，人生就是一個人的疆界，最要緊的是負(fù)起自己的責(zé)任，管理好這個疆界，我們面臨的問題是生命資源的合理分配與開發(fā)，因?yàn)椴煌瑫r(shí)間生命資源的分布是不一樣的。青春如漲滿的洪水，充沛與豐富并起著波浪，但青春只是回眸時(shí)醉心的一瞬，在這個時(shí)期人最重要的是開拓

19、、進(jìn)取、求學(xué)，為一生的立業(yè)生存打下樓基 。中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間沒有可比性，每個人都是一個世界，中年一定要有自知之明，應(yīng)腳踏實(shí)地的盡力做好自己能做的事。老年是生命的頂峰，好象看到了人生的全景和限度，如此他應(yīng)有一個豁達(dá)的胸懷，在沉浮人世的同時(shí)也能跳出人生之外，所以他超然寧靜。健康與安詳是老年人自我關(guān)愛的兩個法寶。6.一定要洗七遍一定要洗七遍 一個在日本打工的中國留學(xué)生，同其他留學(xué)生一樣，在課余為日本餐館洗盤子以賺取學(xué)費(fèi)。日本的餐飲業(yè)有一個不成文的行規(guī)，即餐館的盤子必須用水洗上七遍。由于洗盤子的工作是按件計(jì)酬的，這位留學(xué)生一天累下來，也得不了多少工錢。于是他計(jì)

20、上心頭，以后洗盤子時(shí)便少洗一兩遍。果然，勞動效率便大大提高，他也因此收到老板的器重，工錢自然也迅速增加。一起洗盤子賺學(xué)費(fèi)的日本學(xué)生便向他請教技巧。他毫不避諱，說：“你看，洗了七遍的盤子和洗了五遍的有什么區(qū)別嗎?少洗兩次嘛?！比毡緦W(xué)生諾諾，卻漸漸與他疏遠(yuǎn)了。 日本人看人，有兩個預(yù)先推定：一個，你是無罪的；另一個，你是誠實(shí)的。所以，餐館老板只是偶爾抽查一下盤子清洗的情況。一次抽查中，老板用專用的試紙測出盤子清洗程度不夠并責(zé)問我們這位留學(xué)生時(shí)，他振振有詞：“洗五遍和洗七遍不是一樣保持了盤子的清潔嗎?”老板只是淡淡地說：“你是一個不誠實(shí)的人，請你離開?！边@位留學(xué)生走到大街上，憤憤不平，舉起拳頭對著日本

21、餐館高呼：“打倒日本帝國主義！ 口號歸口號。為了生計(jì)，他又到該社區(qū)的另一家餐館應(yīng)聘洗盤子。這位老板打量了他半天，才說：“你就是那位只洗五遍盤子的中國留學(xué)生吧。對不起，我們不需要！”第二家、第三家他屢屢碰壁。不僅如此，他的房東不久也要求他退房，原因是他的“名聲”對其他住戶（多是留學(xué)生）的工作產(chǎn)生了不良影響。他就讀的學(xué)校也專門找他談話，希望他能轉(zhuǎn)到其他學(xué)校去，因?yàn)樗绊懥藢W(xué)校的生源萬般無奈，他只好收拾行李搬到了另一座城市，一切重新開始。他痛心疾首地告誡準(zhǔn)備到日本留學(xué)的中國學(xué)生：“在日本洗盤子，一定要洗七遍呀！” 7.凡事要全力以赴凡事要全力以赴 有年夏天，鮑威爾在一家汽水廠當(dāng)雜工，除了洗瓶子外，老

22、板還要他抹地板、搞清潔等等。他毫無怨言地認(rèn)真去干。一次，有人在搬運(yùn)產(chǎn)品中打碎了50瓶汽水，弄得車間一地玻璃碎片和團(tuán)團(tuán)泡沫。按常規(guī)，這是要弄翻產(chǎn)品的工人清理打掃的。老板為了節(jié)省人工，要干活麻利爽快的鮑威爾去打掃。當(dāng)時(shí)他有點(diǎn)氣惱，想發(fā)脾氣不干，但一想，自己是廠里的清潔雜工，這也是份內(nèi)的活兒。于是，鮑威爾盡力地把滿地狼籍的臟物掃除揩抹得干干凈凈。過了兩天，廠負(fù)責(zé)人通知他：他晉升為裝瓶部主管。自此，他記住了一條真理：凡事全力以赴，總會有人注意到自己的。不久，鮑威爾以優(yōu)異的成績考進(jìn)了軍校。后來，鮑威爾官至美國參謀長聯(lián)席會議主席，軍銜是四星上將；又曾榮任北大西洋公約組織、歐洲盟軍總司令的要職；現(xiàn)時(shí)是布什總

23、統(tǒng)內(nèi)閣的國務(wù)卿。 鮑威爾在西點(diǎn)軍校演講，曾以“凡事要全力以凡事要全力以赴赴”為題，對學(xué)員們講述了一個頗富哲理的故事：在建筑工地上，有3個工人在挖溝。一個心高氣傲，每挖一陣就掛著鏟子說：“我將來一定會做房地產(chǎn)老板!”第二個嫌辛苦，不斷地埋怨說干這下等活兒時(shí)間長、報(bào)酬低。第三個不聲不響揮汗如雨地埋頭干活，同時(shí)腦子里琢磨如何挖好溝坑令地基牢實(shí)若干年后，第一個仍無奈地拿著鏟子干著挖地溝的辛苦活兒；第二個虛報(bào)工傷，找個借口提前病退，每月領(lǐng)取僅可糊口的微薄退休金；第三個則成了一家建筑公司的老板。 THE END Thanks All1.去和尚廟推銷梳子去和尚廟推銷梳子-創(chuàng)造市場創(chuàng)造市場 有四個營銷員接受任

24、務(wù)，到廟里找和尚推銷梳子。第一個營銷員空手而回，說到了廟里，和尚說沒頭發(fā)不需要梳子，所以一把都沒銷掉。第二個營銷員回來了，銷了十多把；他介紹經(jīng)驗(yàn)說，我告訴和尚、頭皮要經(jīng)常梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，可以活絡(luò)血脈，有益健康；念經(jīng)念累了，梳梳頭，頭腦清醒。這樣就銷掉一部分梳子。第三個營銷員回來，銷了百十把：他說，我到廟里去，跟老和尚講，您看這些香客多虔誠呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發(fā)就亂了，香灰也落在他們頭上。您在每個廟堂的前面放一些梳子，他們磕完頭燒完香可以梳梳頭，會感到這個廟關(guān)心香客。下次還會再來。這一來就銷掉百十把；第四個營銷員說他銷掉好幾千把，而且還有訂貨。他說，我到廟里跟老和尚說

25、，廟里經(jīng)常接受人家的捐贈，得有回報(bào)給人家，買梳子送給他們是最便宜的禮品。您在梳子上寫上廟的名字，再寫上三個字“積善梳”，說可以保佑對方，這樣可以作為禮品儲備在那里，誰來了就送，保證廟里香火更旺。這一下就銷掉好幾千把。這個例子告訴我們，市場是可以創(chuàng)造的。老是想著“和尚要什么梳子呀”，工作就沒法做了。2.五個指頭各有長處五個指頭各有長處優(yōu)勢互補(bǔ)優(yōu)勢互補(bǔ) 五個指頭伸出來，比誰是老大，誰就排第一。老大說，我最粗，我應(yīng)該排第一；老二說，我最靈活，我應(yīng)該排第一；老三說，我最長，我應(yīng)該排第一；老四說，我最珍貴，戒指是戴在我上面，我應(yīng)該排第一；老五有什么理由能排第一呢?老五說當(dāng)我們?nèi)コグ莘鸬臅r(shí)候，我領(lǐng)隊(duì)，在

26、最前面，自然是第一。所以說五個指頭各有優(yōu)點(diǎn)。用人就得用人之所長。如果看人都看見毛病，就一個都挑不上。人會沒有毛病嗎?懂得這個道理，就既善于吸引人，又善于融資。什么叫掙錢?什么叫賺錢?寫寫這兩個字就知道了。掙錢的“掙”是個提手旁，一個市場競爭的“爭”。這就是說，創(chuàng)業(yè)的第一個階段都是掙錢的階段，辛辛苦苦用我的雙手到市場去拼搏、去競爭，掙下這一份家業(yè)：什么叫賺錢呢? ”賺”字左邊是一個“貝”字，右邊是一個“兼”字貝就是貨幣，就是融資，兼就是企業(yè)兼并。必須進(jìn)行資產(chǎn)重組，必須兼并，靠融資來兼并賺錢。競爭那么激烈，變化那么快，你不能什么都靠自己去做。什么都靠自己是不可能的事情。要把企業(yè)做大，就要有人才，各

27、有所長的人才靠這樣的人才搞兼并、融資、資產(chǎn)重組，人才的優(yōu)勢互補(bǔ)。資產(chǎn)的優(yōu)勢互補(bǔ)，人才和資產(chǎn)兩方面的優(yōu)勢再互補(bǔ)，就能做大做強(qiáng)。 去過廟里的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。 彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。 佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私， 錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。 3.龜兔賽跑龜兔賽跑最終雙贏。最終雙贏。龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知道：兔子驕傲，半路上就睡著了。于是烏龜跑了第一?？墒?，龜兔賽跑不只賽一次啊。第一次烏龜贏了，兔子不服氣。要求再賽第二次。第二次賽跑兔子吸取了經(jīng)驗(yàn)，一口氣跑到了終點(diǎn)，兔子贏了。烏龜又不服氣了，對兔子說：咱們跑第三次吧，前兩次都是按你指定