1、第三章第三章 跨國公司戰(zhàn)略跨國公司戰(zhàn)略 什么是（企業(yè)）戰(zhàn)略什么是（企業(yè)）戰(zhàn)略 跨國公司戰(zhàn)略的演變跨國公司戰(zhàn)略的演變 跨國公司全球戰(zhàn)略的跨國公司全球戰(zhàn)略的定義和特征定義和特征 跨國公司全球戰(zhàn)略的跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容基本內容 跨國公司全球戰(zhàn)略的跨國公司全球戰(zhàn)略的類型類型 跨國公司全球戰(zhàn)略管跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程理過程1第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略的定義 “戰(zhàn)略”源于軍事管理 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是）一詞最早是軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領。在西方，征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領。在西方，“strategy”一詞源于希臘一詞源于希臘

2、語語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官，意為軍事將領、地方行政長官。后來演。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指指戰(zhàn)爭，略指“謀略謀略”“”“施詐施詐”。春秋時期孫武的春秋時期孫武的孫子兵法孫子兵法被認為是中國最早對被認為是中國最早對戰(zhàn)略戰(zhàn)略進行進行全局籌劃的著作。全局籌劃的著作。 企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇。 戰(zhàn)略包含的主題：目標選擇，提供產(chǎn)品、服務的選擇，市場定位與競爭，適當?shù)亩嘣x擇，定義

3、組織結構、管理體制與政策等。2二、戰(zhàn)略分析工具1. S-C-P范示：scherer （1970），市場結構市場行為市場績效市場結構市場結構（structure）戰(zhàn)略行為戰(zhàn)略行為（conduct）市場績效市場績效（performance）3-技術突技術突破破-政府政政府政策策/管理改管理改變變國內國際-口味口味/生生活方式的活方式的轉變轉變-需求需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給供給生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結構產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線 進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈供應商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗-營銷營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷

4、-產(chǎn)能改變產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離-縱向整合縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同-內部效率內部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能-財務財務盈利性價值創(chuàng)造-科技發(fā)展科技發(fā)展-雇傭對象雇傭對象結構改變結構改變S行為改變行為改變C外部變革外部變革績效改變績效改變P來自來自麥肯錫手冊麥肯錫手冊 42. 波特的“五力模型”替代品替代品的威脅的威脅供供應商應商的議的議價能價能力力客戶客戶的議的議價能價能力力新進入者新進入者的威脅的威脅現(xiàn)有現(xiàn)有競爭對競爭對手的威手的威脅脅5 波特五力模型是邁克爾波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)

5、模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。 波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。 競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)

6、略分析工具。 6供應商的議價能力供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：1.供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2.供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色

7、，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。3.供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）7購買者的議價能力購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:1.購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。2.賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3.購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。4.購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一

8、體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）8新進入者的威脅新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的

9、反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊缕髽I(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。9替代品的威脅替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。1.現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。2.由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質量、或者通過降低成本來

10、降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。3.源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述,奇貨可居10同業(yè)競爭者的競爭程度同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)

11、之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系

12、等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。113. SWOT分析（企業(yè)競爭態(tài)勢分析法）S（strengths）、）、W （weaknesses）是內部因素，）是內部因素，O（opportunities）、）、T（threats）是外部因素。按照企）是外部因素。按照企業(yè)業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的能夠做的”（即組織的強項（即組織的強項和弱項）和和弱項）和“可能做的可能做的”（即環(huán)境的（即環(huán)境的機會機會和威脅和威脅）之間的有機組合。）之間的有機組合。 12第二節(jié)第二節(jié)

13、 跨國公司戰(zhàn)略的演變跨國公司戰(zhàn)略的演變 一、跨國公司戰(zhàn)略的發(fā)展過程一、跨國公司戰(zhàn)略的發(fā)展過程 1.境外產(chǎn)銷戰(zhàn)略當?shù)厣a(chǎn)，當?shù)劁N售 具有明顯的進入目的性和視野局限性 投資少、成本低 企業(yè)多數(shù)是產(chǎn)品出口企業(yè)，具有產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面的基礎 經(jīng)營范圍相對較小，協(xié)調量較小，對新建立的跨國公司比較適用13 2.境外供應戰(zhàn)略一國生產(chǎn)，他國銷售 在國外站穩(wěn)腳根以后 涉及自然資源開發(fā)，出口國無力增加供應，在當?shù)亟⒆庸?，開采資源 進入東道國不再是目的，而只是一種手段14 3.全球經(jīng)營戰(zhàn)略全球生產(chǎn)，世界銷售 國外分支機構和子公司分布廣泛，經(jīng)營業(yè)務、銷售收入和利潤依賴于世界市場 從全球市場經(jīng)營的要求出發(fā)15 二、

14、跨國公司實施全球戰(zhàn)略的動因二、跨國公司實施全球戰(zhàn)略的動因 1.跨國公司經(jīng)營規(guī)模及對外直接投資的擴大是推動它們走向全球戰(zhàn)略管理的內在原因，也是最根本的原因 2.進入20世紀80年代以后國際市場競爭激烈化，是跨國公司實行全球戰(zhàn)略的直接原因 3.科學技術的加速發(fā)展也是推動跨國公司實施全球戰(zhàn)略的一個重要原因 16三、實施全球戰(zhàn)略的條件和意義三、實施全球戰(zhàn)略的條件和意義 1.條件 （1）有眾多的子公司分散在世界各地，國外經(jīng)營業(yè)務量在整個公司中占有相當高的比重，具有適應全球市場需要的資本與技術優(yōu)勢 （2）公司生產(chǎn)分工無論是在廣度還是深度上都達到很高程度，因而存在著在全球范圍內尋求資源與市場的需要; （3）

15、有一個由強有力的決策指控中心及其控制的高效率信息溝通系統(tǒng)為主體構成的全球戰(zhàn)略管理體系17 2.意義 （1）強化公司在世界市場上的整體功能 （2）獲得來自全球市場的最大效益 （3）提高公司對世界市場的和競爭能力18第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司全球戰(zhàn)略的定義和特征跨國公司全球戰(zhàn)略的定義和特征 一、跨國公司全球戰(zhàn)略的含義一、跨國公司全球戰(zhàn)略的含義 跨國公司全球戰(zhàn)略，是指跨國公司在全球范圍內進行資源的優(yōu)化配置，以期達到長期總體效益的優(yōu)化，即在正確戰(zhàn)略思想指導下，在科學分析國際經(jīng)營環(huán)境和自身經(jīng)營條件的基礎上，為求得長期生存和發(fā)展而作出的總體、長遠的謀略。 全球戰(zhàn)略是一個以變革為實質內容的概念19 要變革公司，

16、正確回答以下問題 （1）應該變革什么 （2）應向什么方向變革 （3）應變革到什么程度 （4）怎樣實現(xiàn)這些變革20 二、跨國公司全球戰(zhàn)略的特征二、跨國公司全球戰(zhàn)略的特征 1.全球性 2.長遠性 3.綱領性 4.抗爭性 5.風險性21 風險性決定，全球戰(zhàn)略決策具有如下性質： （1）決策對象復雜，沒有經(jīng)驗 （2）面對的問題突發(fā)性、難以預料 （3）決策的性質直接涉及公司的前途 （4）評價困難，難以標準化22 對跨國公司的全球經(jīng)營具有十分重要的作用 （1）提高公司的應變能力和競爭能力 （2）有效地發(fā)揮經(jīng)營活動的整體功能 （3）統(tǒng)一跨國公司內部職工的思想行動23第四節(jié)第四節(jié) 跨國公司全球戰(zhàn)略的基本內容跨國

17、公司全球戰(zhàn)略的基本內容 一、全球戰(zhàn)略的基本結構一、全球戰(zhàn)略的基本結構 一項完整的跨國公司全球戰(zhàn)略應該包括四個層次： （1）整個公司的全球總戰(zhàn)略 （2）各個國家和地區(qū)市場的經(jīng)營戰(zhàn)略 （3）子公司、分支機構層次的經(jīng)營戰(zhàn)略 （4）經(jīng)營業(yè)務類別和產(chǎn)品類別的戰(zhàn)略24 從縱向進行分析，每種不同的戰(zhàn)略都又都有以下三部分組成： （1）戰(zhàn)略思想 （2）戰(zhàn)略目標 （3）戰(zhàn)略對策25二、跨國公司的全球戰(zhàn)略思想二、跨國公司的全球戰(zhàn)略思想 1.跨國公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念 （1）全球用戶觀念 （2）全球競爭觀念 （3）全球創(chuàng)新觀念 （4）全球時效觀念 （5）全球系統(tǒng)觀念 26 2.影響跨國公司全球戰(zhàn)略的因素 （1）符

18、合發(fā)展現(xiàn)代商品濟的要求 （2）要符合國際社會發(fā)展的要求 （3）要符合國際市場和資源優(yōu)化組合的要求27三、跨國公司的全球戰(zhàn)略目標三、跨國公司的全球戰(zhàn)略目標 跨國公司全球戰(zhàn)略目標，是指跨國公司在較長時期要達到的全球經(jīng)營的總水平或預期效果 它是全球戰(zhàn)略的核心，是全球戰(zhàn)略思想的具體化、定量化28 1.全球戰(zhàn)略目標的內容（1）生產(chǎn)經(jīng)營方向（2）用戶和市場方向（3）自身的發(fā)展方向 戰(zhàn)略目標一般要用一套綜合性的指標體系來表示 全球戰(zhàn)略目標要求的指標體系，一般由數(shù)量指標（硬指標）和質量指標（軟指標）兩部分構成：數(shù)量指標：利潤指標、投資收益、銷售收益、市場占有率、股份紅利、質量控制、降低成本、質量指標：產(chǎn)品研制

19、、人事安排、公司形象、政府關系、環(huán)境保護29 以利潤為最重要的指標：全部資本純利潤投資收益率100總銷售額純利潤銷售收益率100全部股份純利潤股份收益率10030 2.全球戰(zhàn)略目標的檢驗標準 （1）層次清楚 （2）要便于衡量 （3）可操作性強 （4）具有協(xié)調性 （5）具有激勵性 （6）靈活性31 3.影響全球戰(zhàn)略目標的因素 （1）原全球戰(zhàn)略目標的制約 （2）全球風險的承受力 （3）全球經(jīng)營環(huán)境 （4）公司自身條件的約束 管理水平；生產(chǎn)能力；市場營銷；財務狀況；研究與發(fā)展；對外部環(huán)境變化的應變能力 （5）跨國公司文化的影響32 四、跨國公司全球戰(zhàn)略對策四、跨國公司全球戰(zhàn)略對策 1.收集信息，研究

20、變化 需求者；競爭者；聯(lián)合者；自身狀況 2.捕捉戰(zhàn)機，善出奇兵 3.機動靈活，改變態(tài)勢33第五節(jié)第五節(jié) 跨國公司全球戰(zhàn)略的類型跨國公司全球戰(zhàn)略的類型 一、依照公司偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分一、依照公司偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分 1.退卻型戰(zhàn)略權宜性、失敗性以退為進失敗性的退卻戰(zhàn)略 2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防制型戰(zhàn)略積極防御消極防御34 3.發(fā)展型戰(zhàn)略 （1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或勞務戰(zhàn)略 （2）密集型發(fā)展戰(zhàn)略 （3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 前向一體化；后向一體化；水平一體化 （4）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 公司應當選擇最佳產(chǎn)品投資組合 35 二、按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍來劃分二、按戰(zhàn)略主要涉及的地區(qū)范圍來劃分 1.本國中心戰(zhàn)略在

21、母公司的利益和價值判斷指導下制定戰(zhàn)略計劃總部中擁有眾多且有實力的計劃人員上游部門活動的增加價值比重大 2.多元中心戰(zhàn)略以一個地區(qū)為主，特別是從東道國需要出發(fā)從財務上監(jiān)督控制全球戰(zhàn)略，總部計劃人員很少下游部門活動的增加價值比重大 3.全球中心戰(zhàn)略全球性系統(tǒng)決策產(chǎn)品與地區(qū)結合36三、按戰(zhàn)略成功關鍵因素的不同來劃分三、按戰(zhàn)略成功關鍵因素的不同來劃分n低成本戰(zhàn)略價格求廉和數(shù)量求多成本規(guī)模良性循環(huán)從產(chǎn)品制造到最終銷售，通過提高效率降低成本從產(chǎn)品制造到最終銷售，通過提高效率降低成本而不降低質量，從而提供比競爭者更有效的生產(chǎn)而不降低質量，從而提供比競爭者更有效的生產(chǎn)其產(chǎn)品和提供服務的方法。其產(chǎn)品和提供服務的

22、方法。 如：韓國的鋼鐵與半導體公司通常采用低成本戰(zhàn)略，如：韓國的鋼鐵與半導體公司通常采用低成本戰(zhàn)略，利用成本低、生產(chǎn)效率較高的勞動加上先進有效的利用成本低、生產(chǎn)效率較高的勞動加上先進有效的生產(chǎn)方法，比美國和日本的公司經(jīng)營得更好。生產(chǎn)方法，比美國和日本的公司經(jīng)營得更好。37n差異化戰(zhàn)略差別產(chǎn)品或不同的印象品種求新與質量求優(yōu)差異化導致高利潤，人們經(jīng)常為優(yōu)質的產(chǎn)差異化導致高利潤，人們經(jīng)常為優(yōu)質的產(chǎn)品或服務提供額外價值支付較高的價格。品或服務提供額外價值支付較高的價格。如如Levi公司的牛仔褲，憑借公司的牛仔褲，憑借Levi品牌的品牌的特殊吸引力，在世界市場上擁有較高的特殊吸引力，在世界市場上擁有較高

23、的價格；瑞士價格；瑞士Tobler/Jacobs因其特殊生因其特殊生產(chǎn)的巧克力工藝，采用了較高的質量的產(chǎn)的巧克力工藝，采用了較高的質量的成分，較長的加工期和專業(yè)化分銷渠道，成分，較長的加工期和專業(yè)化分銷渠道，造就了更高價的產(chǎn)品。造就了更高價的產(chǎn)品。38兩個戰(zhàn)略利潤如何產(chǎn)生1 1. .低成本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務在價格和價值方面同期競低成本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務在價格和價值方面同期競爭對手相似，競爭優(yōu)勢與額外利潤來自成本節(jié)約，把提爭對手相似，競爭優(yōu)勢與額外利潤來自成本節(jié)約，把提高利潤率節(jié)約的每一單位價值用以增強底線。高利潤率節(jié)約的每一單位價值用以增強底線。2 2. .差異化產(chǎn)品的高質量、服務或其他獨

24、特的屬性也會增加差異化產(chǎn)品的高質量、服務或其他獨特的屬性也會增加成本，即知道產(chǎn)異化產(chǎn)品或提供差異化服務需要使用更成本，即知道產(chǎn)異化產(chǎn)品或提供差異化服務需要使用更昂貴的勞動和高質量的原材料。此外要使顧客了解產(chǎn)品昂貴的勞動和高質量的原材料。此外要使顧客了解產(chǎn)品或服務的特殊價值，公司就必須在促銷方面投入大量的或服務的特殊價值，公司就必須在促銷方面投入大量的資金。因此，要獲取高利潤率，實行差異化的公司就必資金。因此，要獲取高利潤率，實行差異化的公司就必須索取更高的價格來補償其額外的成本。須索取更高的價格來補償其額外的成本。 如如BMWBMW以少數(shù)幾種款式來瞄準高收入市場，而絕大多數(shù)的以少數(shù)幾種款式來瞄

25、準高收入市場，而絕大多數(shù)的美國與日本汽車制造商則以眾多的款式瞄準較廣的不同美國與日本汽車制造商則以眾多的款式瞄準較廣的不同收入的市場。收入的市場。39實行差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的成本、價格和利潤實行差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的成本、價格和利潤差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略普通競爭者成本價格利潤0408040案例分析1一家跨國公司子公司的核心一差異化或在蘇格蘭一個“微小的”裝備怎樣打敗了IBMNCR是建在美國俄亥俄州戴頓的一家辦公設備與電腦制造商，其設備在蘇格蘭的一家小型子公司運用集中與差異化相結合的戰(zhàn)略將IBM公司徹底的感觸了自動柜員機（ATM）市場。當詹姆斯亞當森接收NCR在蘇格蘭Dundee的經(jīng)營時，N

26、CR給他六個月的時間扭轉工廠的局面，否則就面臨倒閉的危險。詹姆斯每天將顧客帶到Dundee運轉中的工廠，要求工程師、管理者和營銷人員每天都要會見顧客。可靠性和質量是顧客所期望的關鍵因素。一旦詹姆斯認識到了市場需要什么，他便向工程師提出了更高的要求，要求他們生產(chǎn)出可靠性為競爭對手兩倍的設備，結果，工程師們便生產(chǎn)出了可靠性高出三倍的設備。三年內，NCR在美國停止生產(chǎn)自動柜員機，將所有生產(chǎn)轉移到蘇格蘭。在此之后不到五年時間里，NCR在安裝的總單位數(shù)量上超過了其兩個競爭對手，即IBM和Diebold.41重點戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標集中于國際市場的某一部分國際市場細分42 四、按戰(zhàn)略符合主、客觀條件程度來劃分四、

27、按戰(zhàn)略符合主、客觀條件程度來劃分保守型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標小于可能的環(huán)境提供可靠型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標與環(huán)境提供相吻合風險型戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標大于可能的環(huán)境提供43第六節(jié)第六節(jié) 跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土適應壓力高低成本壓力大小弱調整強調整分散區(qū)位集中區(qū)位44一、 國際戰(zhàn)略（international strategy） 價值鏈中支持活動放到母國，而將基本活動廣泛分布于每一個有業(yè)務的主要國家，海外子公司的競爭地位依賴母國的創(chuàng)新（如同維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論）。 總部保持對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴密控制。地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的。 典型企業(yè)：麥當勞，IBM

28、，寶潔（P&G)，沃爾瑪、微軟、卡夫、輝瑞（Pfizer),GE、愛立信等。45如微軟：(在59個國家擁有80多家子公司，海外員工占1/3，海外營業(yè)收入占52%）新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內，負責編寫大多數(shù)源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。 如寶潔：在世界主要市場上生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品基本上是美國母公司開發(fā)的差異化產(chǎn)品，廣告詞也都在美國制定。適宜于：適宜于：l 企業(yè)的核心能力突出，而國外市場的當?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力；l 企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱。46 瑞典宜家（瑞典宜家（IK

29、EA）的國際戰(zhàn)略的國際戰(zhàn)略理念理念：無論在世界何地經(jīng)營，都應銷售“典型的瑞典式”的基本產(chǎn)品系列。 -瑞典總部和設計小組決定銷售計劃； -國際廣告宣傳也強調瑞典根基； -店鋪堅持用“瑞典的”藍色和金色基調布置。1974年：10個店鋪，其中只有一個在斯堪的納維亞以外。 年收益2.1億美元。1999年：在29個國家開了150家商場，員工5.3萬人（最新7萬人）。2003年全球銷售額超過100億歐元。1997年銷售額分布：11% 瑞典，29.6%德國，42.5%西歐其他國家，14.4%北美。全球籌供：65個國家和2400家企業(yè)為其供應商。 低成本結構：-標準化產(chǎn)品 -規(guī)模經(jīng)濟 -減少客戶服務北美的打擊

30、北美的打擊1985-1996年間，北美開張26家商店。起初并未迅速盈利匯率和規(guī)格尺寸問題。1991年調整產(chǎn)品，適應美國人情趣。當?shù)厣a(chǎn)當?shù)毓唐窂?990年的15%提高到1997年的45%；1/3的產(chǎn)品完全為美國市場設計。1990-1994年北美銷售額增至原來的3倍，達4.8億美元，到1997年達9億美元。47二、多國戰(zhàn)略(multidomestic stratege) 最大程度上追求本土適應最大程度上追求本土適應( (注重收入效應）注重收入效應） -廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營銷策略，以適應不同的國別條件。 -資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國家市場中建立一整套價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)

31、。 -公司高度分權，海外子公司自給自足。 缺點：缺點： -難以通過經(jīng)驗曲線效應和區(qū)位經(jīng)濟來實現(xiàn)其價值高成本。 -利用企業(yè)核心能力方面不理想。 適宜于適宜于 按行業(yè)食品，日用品； 國家、地區(qū)歐洲企業(yè) 企業(yè)聯(lián)合利華，飛利浦，ITT48 許多歐洲公司如聯(lián)合利華，帝國化學工業(yè)公司（ICI），飛利浦，雀巢傳統(tǒng)上采用此戰(zhàn)略。 -通用汽車公司傳統(tǒng)上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。-飛利浦公司NV子公司在20世紀70年代后期在錄像機行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標準推廣，但遭到了失?。绹淖庸揪芙^采用，相反購買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機，并貼上自己的標簽。）49三、

32、 全球戰(zhàn)略(global strategy) 強調全球效率，采取一切辦法降低成本和保持品質。希望通過經(jīng)驗曲線及區(qū)位經(jīng)濟以降低成本。 日本公司普遍采用的經(jīng)典方法，如豐田、佳能、小松制作所、松下等 規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟，國別要素稟賦 -生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位。 -往往不隨地區(qū)條件而改變產(chǎn)品供應和營銷策略，在全世界銷售標準化產(chǎn)品。 -在靈活反應能力和學習能力上有所損失；面臨貿易壁壘；匯率風險等。 適宜于降低成本壓力高而本土化壓力較小的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。 -如家電、半導體產(chǎn)業(yè)。英特爾，TI和摩托羅拉 -不適合消費品行業(yè)：如汽車、收音機、加工食品等。50四、跨國戰(zhàn)略(Transnati

33、onal Strategy) 為了獲取全球競爭優(yōu)勢，成本與收益必須同時管為了獲取全球競爭優(yōu)勢，成本與收益必須同時管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵組織的許多部分理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵組織的許多部分致力于創(chuàng)新。致力于創(chuàng)新。 全球學習的組織：全球學習的組織： -核心資產(chǎn)的開發(fā)在世界任何一個子公司都可能， -技能和產(chǎn)品供應流向不是單向的，而是多向的。確立全球競爭優(yōu)勢，必須實現(xiàn)所有目標：確立全球競爭優(yōu)勢，必須實現(xiàn)所有目標： 1.全球效率 2.多國適應性 3.世界范圍的學習能力51創(chuàng)造更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力組合創(chuàng)造更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力組合 向母國集中的資源和能力 保證規(guī)模經(jīng)濟；保護特定的

34、核心競爭能力；提供對全體管理人員的必要監(jiān)督：如基礎研究，核心技術，財務職能，國際管理發(fā)展責任（對高層管理者的控制） 在母國以外集中使用的資源中心外集中（excentralization) 生產(chǎn)勞動密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)和生產(chǎn)工程低工資區(qū)位； 某項特別技術的研究開發(fā)資源和活動日本、美國、德國等先進國家； 在地域或區(qū)域上分散(decentralization) 潛在的規(guī)模經(jīng)濟小于從更高程度的差異化和市場敏感性中獲得的利益，或由于創(chuàng)造靈活性和為降低風險、避免依賴單一設施的需要，有些生產(chǎn)經(jīng)營設施的配置要適當?shù)赜枰苑稚ⅰ?2卡特彼勒公司卡特彼勒公司建筑機械、工程機械。競爭對手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力

35、、地區(qū)適應壓力。從1979年起采取該戰(zhàn)略。 重新設計產(chǎn)品，以提高零部件的通用性。并在有利的區(qū)位投資建設幾家大規(guī)模的零部件制造廠。全球每一個主要市場的裝配廠提供集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點對最終產(chǎn)品進行改制。 1997年人均產(chǎn)出翻番，大大降低成本。而日本競爭對手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放。不僅夾失了成本優(yōu)勢，也把市場份額讓給了卡特彼勒。53聯(lián)合利華公司聯(lián)合利華公司典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉向跨國戰(zhàn)略典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉向跨國戰(zhàn)略。對其對其洗滌劑業(yè)務進行合理化改造。洗滌劑業(yè)務進行合理化改造。 1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點，造成資產(chǎn)和營

36、銷上的巨大重復。由于過度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長達四年的時間。 將歐洲洗滌劑經(jīng)營點結合成一個單一的實體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個歐洲使用標準化的包裝和廣告。每年節(jié)省成本2億美元。 與此同時，尊重各國的分銷渠道和品牌知名度的國別差異，仍要保持一定的本土化。54 通用汽車公司通用汽車公司 成立于1908年。 從1920年代起走向國際經(jīng)營：歐洲、拉美、亞洲。又開辟新興市場阿根廷、波蘭、中國、泰國。 以前為典型的多國公司。國際經(jīng)營缺乏整體戰(zhàn)略。 亞洲、拉美：受底特律嚴格控制。生產(chǎn)和銷售公司老型、淘汰產(chǎn)品。 歐洲：高度分散、獨立、自治。自行設計汽車、自行生產(chǎn)制造設備、自行實

37、施營銷戰(zhàn)略。重復勞動，技術和技能實踐無法共享。轉變思路：“以底特律為中心的世界觀，轉變?yōu)橐詢?yōu)勢為中心的哲學，無論該優(yōu)勢位于公司全球業(yè)務點的何處。”開發(fā)核心優(yōu)勢向全球業(yè)務點提供最新技術 A.發(fā)展中國家每家工廠都標準化。吸納了由巴西和德國工程師共同設計的最新技術，仿照OPEL德國愛森納赫工廠（歐洲生產(chǎn)效率最高，多數(shù)北美裝配廠的兩倍，模仿豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)）。 B.規(guī)模經(jīng)濟。設計和制造共享全球技術水準的汽車。德國、底特律、南美、澳大利亞的工程小組正在設計共同的汽車標準。努力成果：1998年凱迪拉克Seville牌汽車。銷往40多個國家和地區(qū)。 1998年OPEL Astral車。55表 四種戰(zhàn)略的優(yōu)

38、缺點 戰(zhàn) 略 優(yōu) 點 缺 點 全球戰(zhàn)略 通過集中化、全球規(guī)模運營建立成本優(yōu)勢 l 利用經(jīng)驗曲線效應 l 利用區(qū)位經(jīng)濟 l 缺乏本土適應 國際戰(zhàn)略 通過全球范圍的分散和適應來利用母公司的知識和能力 l 向國外市場轉移獨特的能力 l 缺乏本土適應 l 不能實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟 l 不能利用經(jīng)驗曲線效應 多國戰(zhàn)略 通過強大的、隨機應變的和開拓性的運營建立靈活性，以對國家差別做出反應 l 根據(jù)本土化要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營銷服務 l 不能實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟 l 不能利用經(jīng)驗曲線效應 l 不能向國外市場轉移獨特的能力 跨國戰(zhàn)略 同時發(fā)展全球效率、靈活性和全還需范圍的學習能力 l 利用經(jīng)驗曲線效應 l 利用區(qū)位經(jīng)濟

39、 l 根據(jù)本土化壓力提供改制的產(chǎn)品和特定的營銷 l 收到全球學習的效益 l 因組織問題而難以貫徹實施 56第七節(jié)第七節(jié) 跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程跨國公司全球戰(zhàn)略管理過程 跨國公司全球戰(zhàn)略管理，是指對跨國公司全球戰(zhàn)略的制定和實施進行管理 管理過程分為兩個階段：全球戰(zhàn)略制定階段全球戰(zhàn)略實施階段57 一、全球戰(zhàn)略的制定一、全球戰(zhàn)略的制定 1.全球戰(zhàn)略思想的形成過程 2. 調查研究過程 收集各方面的信息資料 要掌握各類資料的信息內容，形成對客觀事物的整體認識 對未來的一段時間市場的發(fā)展軌跡和可能的態(tài)勢作出推斷和估計58 3.戰(zhàn)略態(tài)勢的分析 1）東道國經(jīng)營環(huán)境分析59 2）產(chǎn)業(yè)分析 （1）產(chǎn)業(yè)長期增長率

40、的變化 （2）顧客群體及其產(chǎn)品使用方式的變化 （3）產(chǎn)品創(chuàng)新 （4）技術變化 （5）市場營銷創(chuàng)新 （6）大型企業(yè)的進入和退出 （7）跨國經(jīng)營環(huán)境的變化 （8）成本與效率的變化 （9）政府政策的變化60 3）競爭對手分析包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競爭對手及其競爭范圍和競爭策略 4）公司自身狀況分析對現(xiàn)行戰(zhàn)略進行評價進行SWOT分析分析公司相對于競爭對手的成本優(yōu)勢或劣勢分析公司的競爭實力或在市場中的競爭地位61 4.全球戰(zhàn)略決策過程 基本步驟：規(guī)定公司的使命和目標；戰(zhàn)略備選方案的探索和制定；戰(zhàn)略方案的選擇 全球戰(zhàn)略決策應解決以下基本問題： （1）公司的經(jīng)營范圍和戰(zhàn)略經(jīng)營領域（2）公司的戰(zhàn)略態(tài)勢（3）戰(zhàn)略

41、關系的方針政策（4）戰(zhàn)略優(yōu)勢的發(fā)揮和建立（5）如何謀取和分配公司資源（6）實行上述戰(zhàn)略在組織方面采取的措施 戰(zhàn)略方案就是對上述基本戰(zhàn)略問題深思熟慮后進行統(tǒng)籌謀劃，綜合歸納625.戰(zhàn)略具體化和實施中完善的過程全球戰(zhàn)略思想分析公司的弱點和強點全球戰(zhàn)略環(huán)境分析國際市場要求國際競爭狀況制定全球戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標 重點、階段 對策方案評價執(zhí)行、控制政治、經(jīng)濟、技術、文化環(huán)境否反饋是63 二、全球戰(zhàn)略的執(zhí)行二、全球戰(zhàn)略的執(zhí)行 是指貫徹和實施已選定的戰(zhàn)略所進行的活動 包括建立相應的組織結構，制定相應的計劃，克服出現(xiàn)的各種阻力 在空間上分解 宣傳教育，以及組織、人事等方面的改革64 三、全球戰(zhàn)略的控制三、全球戰(zhàn)

42、略的控制 全球戰(zhàn)略控制是指為保證全球戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行，對實際經(jīng)營成果、信息反饋和糾正措施等不斷進行的評審工作。 1.全球戰(zhàn)略控制的必要性 （1）主觀認識上的偏差 （2）客觀條件出現(xiàn)意外改變 65 2.對跨國公司全球戰(zhàn)略方案執(zhí)行控制的基本要素 （1）戰(zhàn)略評價標準 （2）實際經(jīng)營成果 （3）經(jīng)營成果評價 （4）戰(zhàn)略調整66案例分析： 日本跨國公司的全球戰(zhàn)略日本由于資源短缺、市場相對狹小，因而其經(jīng)濟對國際市場的依賴較強，近年來日本跨國公司積極推行全球戰(zhàn)略，主要舉措包括了：1.將日本總公司變?yōu)槭澜绶秶目偣荆?.在世界范圍內設置生產(chǎn)據(jù)點和銷售點；3.架構國際信息網(wǎng)絡；4.在全球范圍內實行國際分工；5.建立全球研究開發(fā)體系等。67分析： 日本跨國公司的全球戰(zhàn)略 以美國和亞洲為戰(zhàn)略