1、河南思念食品股份有限公司個(gè)性化培訓(xùn)項(xiàng)目管理：突破績(jī)效的瓶頸（十二門(mén)系列課程，2004年4月） 對(duì)項(xiàng)目管理重要性的評(píng)價(jià)n在應(yīng)付全球化的趨勢(shì)中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng) 目管理將起到關(guān)鍵性作用。 David n項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)年輕人首選的職 業(yè)。 Fortune內(nèi)容提要&1.項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)&2.項(xiàng)目管理的環(huán)境n3.項(xiàng)目管理的過(guò)程n4.項(xiàng)目管理知識(shí)體系n5.項(xiàng)目管理軟件1.項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)1.1項(xiàng)目(項(xiàng)目：體育項(xiàng)目、科研項(xiàng)目、基建項(xiàng)目、國(guó)防項(xiàng)目、教育項(xiàng)目、文化娛樂(lè)項(xiàng)目等。(項(xiàng)目（Project）為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力。 項(xiàng)目有如下特點(diǎn)：*一次性*目標(biāo)明確性 約束目

2、標(biāo)(質(zhì)量、進(jìn)度和成本)+成果目標(biāo)，三大約束目標(biāo)相互影響。 *作為管理對(duì)象的整體性。*漸進(jìn)明細(xì)。項(xiàng)目與日常運(yùn)作（Operation）二者都是由人來(lái)控制的，都受制于有限的資源，都需要計(jì)劃、實(shí)施和控制。日常運(yùn)作是持續(xù)不斷和重復(fù)的 ，項(xiàng)目是一次性的。當(dāng)確定的目標(biāo)到達(dá)后，項(xiàng)目就會(huì)終止，而非項(xiàng)目工作通常會(huì)選定新的目標(biāo)并繼續(xù)進(jìn)行。 項(xiàng)目管理Project Management日常運(yùn)作Operation一次性執(zhí)行One-time execution由 現(xiàn) 有 系 統(tǒng) 重 復(fù) 進(jìn) 行Repetitive with existing system 以目標(biāo)為導(dǎo)向Objective oriented效率和有效性Eff

3、iciency and effectiveness與項(xiàng)目經(jīng)理一起工作的團(tuán)隊(duì) Teamwork with PM線性管理 Line management變更管理Change management保持連貫性 Maintaining consistency 1.2項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理（Project Management），是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。 項(xiàng)目管理理論發(fā)展的四個(gè)階段 （1）潛意識(shí)的項(xiàng)目管理，從遠(yuǎn)古到二十世紀(jì)30年代。人們是無(wú)意識(shí)地按照項(xiàng)目形式運(yùn)作。 （2）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的形成，到50年代初期。特征是用橫道圖（Henry L Gan

4、tt，1900年左右）進(jìn)行項(xiàng)目的規(guī)劃和控制。同時(shí)在規(guī)模較大的工程項(xiàng)目和軍事項(xiàng)目中廣泛采用了里程碑系統(tǒng)。 （3）項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化，到70年代末期。重要特征是開(kāi)發(fā)和推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。 （4）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展。從70年代末期到現(xiàn)在。特點(diǎn)是項(xiàng)目管理范圍的擴(kuò)大，以及與其他學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)。如與系統(tǒng)論、組織理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、心理學(xué)、價(jià)值工程、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等相結(jié)合。 項(xiàng)目管理理論的應(yīng)用情況 起源于20世紀(jì)四五十年代的項(xiàng)目管理理論最初成功運(yùn)用在軍工和航空領(lǐng)域。v曼哈頓計(jì)劃 v1958美國(guó)海軍在研究北極星（Polaris）號(hào)潛水艇所采用的遠(yuǎn)程導(dǎo)彈FBM的項(xiàng)目 v60年代

5、耗資達(dá)400億美圓、涉及兩萬(wàn)多企業(yè)的阿波羅登月計(jì)劃 n目前已廣泛應(yīng)用到社會(huì)生活方方面面。n“在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目” 美國(guó)PM專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席Paul Grace1.3按項(xiàng)目組織管理n是一個(gè)現(xiàn)代管理概念，就是通過(guò)各種項(xiàng)目來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)。在實(shí)施“按項(xiàng)目方式管理”的組織機(jī)構(gòu)中，每個(gè)活動(dòng)都是項(xiàng)目活動(dòng)。按項(xiàng)目組織管理的好處是什么？ （1）管理的靈活性。在一個(gè)不確定性的社會(huì)中，事務(wù)獨(dú)特性取代了重復(fù)性過(guò)程，進(jìn)而要求管理的靈活性。 （2）項(xiàng)目管理在運(yùn)作方式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，從根本上改善了中層管理人員的效率。1.4 項(xiàng)目管理基本思想 （1）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目前期階段的管理 （2

6、）系統(tǒng)論的思想：全面，但不需要畫(huà)蛇添足（價(jià)值工程的思想） （3）采用信息技術(shù) （4）項(xiàng)目管理不僅是方法，而是一種管理思想，是一套系統(tǒng)的管理理論 （5）為委托人服務(wù)：讓干系人滿(mǎn)意 （6）多學(xué)科知識(shí)的交叉 （7）項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵，要授權(quán)1.5項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)n善于“在混亂中成長(zhǎng)” Peters,1987n“ 在 動(dòng) 蕩 的 時(shí) 代 中 求 生 存 ” Druker,1980n“在巨浪中撐筏” Vaill,1989n“不借助權(quán)力而施加影響” Cohen & Bradford,1990 n技術(shù)+管理+經(jīng)濟(jì)+法律+信息技術(shù)，復(fù)合型人才n工作辛苦！2.項(xiàng)目管理的環(huán)境n項(xiàng)目管理的環(huán)境

7、包括5個(gè)方面：項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期，項(xiàng)目干系人，組織的影響，主要的一般管理職能，社會(huì)經(jīng)濟(jì)影響。 n2.1項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期（1）項(xiàng)目執(zhí)行組織通常將項(xiàng)目分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便提供更好地管理控制。每個(gè)項(xiàng)目階段：n以一個(gè)或幾個(gè)可交付成果的（切實(shí)可驗(yàn)證的工作成果）完成為標(biāo)志。項(xiàng)目階段通常以可交付成果命名，如設(shè)計(jì)、建設(shè)等。n項(xiàng)目各階段收尾的主要標(biāo)志是對(duì)可交付成果和項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行檢查。以便：確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段，或以成本上有效的方式檢測(cè)和改進(jìn)錯(cuò)誤。（2）項(xiàng)目生命周期n用來(lái)定義一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束，是總體上連續(xù)的各個(gè)項(xiàng)目階段的全體。主要明確：在每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)完成哪些技術(shù)工作在項(xiàng)目的每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)涉

8、及哪些人員最簡(jiǎn)單的可分為四個(gè)階段概念階段選擇并定義項(xiàng)目概念；開(kāi)發(fā)或定義階段檢驗(yàn)概念并由此開(kāi)發(fā)出一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃；執(zhí)行階段將實(shí)施計(jì)劃付諸實(shí)施；結(jié)束階段項(xiàng)目過(guò)程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管和控制。實(shí)際工作中，一個(gè)項(xiàng)目究竟有多少階段？ 沒(méi)有一般的規(guī)則限定項(xiàng)目的階段數(shù)，通常為4到6個(gè)。每一階段結(jié)束，都要對(duì)關(guān)鍵的可交付成果和項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)審。 典型的建筑工程項(xiàng)目生命周期n 項(xiàng)目立項(xiàng)決策主要合同發(fā)包安裝實(shí)質(zhì)性完成滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)行100%完成百分比可行性可行性1.項(xiàng)目描述2.可行性研究3.策略計(jì)劃和審批計(jì)劃編制和設(shè)計(jì)計(jì)劃編制和設(shè)計(jì)1.基礎(chǔ)設(shè)計(jì)2.成本和進(jìn)度3.合同條款和條件4.詳細(xì)計(jì)劃編制生產(chǎn)

9、生產(chǎn)1.制造2.可交付成果3.土建工程4.安裝5.測(cè)試移交和正式運(yùn)行移交和正式運(yùn)行1.最后測(cè)試2.維護(hù)階段1階段2階段3階段4項(xiàng)目生命周期不等于產(chǎn)品生命周期n例如，一個(gè)把新型產(chǎn)品推向市場(chǎng)的項(xiàng)目只是該產(chǎn)品生命周期的一個(gè)階段或步驟。2.2項(xiàng)目干系人：需求和期望n包括這樣的個(gè)人以及組織，他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極的影響。項(xiàng)目干系人主要包括： （1）項(xiàng)目經(jīng)理 （2）顧客：使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織 （3）執(zhí)行組織：是一個(gè)企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)工作 （4）項(xiàng)目發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體，他們以現(xiàn)金和實(shí)物的形式為項(xiàng)目提供資金資源。此外，還有

10、其他的項(xiàng)目干系人n包括：內(nèi)部的和外部的，業(yè)主和資金提供者，供應(yīng)商和承包商，項(xiàng)目隊(duì)伍成員和家庭成員，政府代理和媒體，市民個(gè)人，臨時(shí)性和永久性的游說(shuō)組織，以及整個(gè)社會(huì)。n管理項(xiàng)目干系人的各種期望比較困難，其目標(biāo)經(jīng)常沖突。2.3組織的影響n項(xiàng)目通常是一個(gè)比較大的組織的一部分。（1）組織體系。按照項(xiàng)目模式進(jìn)行管理的組織/非基于項(xiàng)目的組織。（2）組織文化和風(fēng)格。 （3）組織結(jié)構(gòu) 分為職能型組織、（弱/平衡/強(qiáng)）矩陣型組織和項(xiàng)目型組織。職能型組織 （黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁總裁員

11、工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁總裁員工員工員工員工員工員工（黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào) 弱矩陣組織 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁總裁員工員工（黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào) 平衡矩陣組織 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁總裁（黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員

12、工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 強(qiáng)矩陣型組織 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁總裁員工員工（黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)復(fù)合型組織（黑框代表參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁總裁員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（4）項(xiàng)目辦公室

13、n強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目辦公室的重要性。對(duì)大型建設(shè)項(xiàng)目而言，應(yīng)在工地設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)辦公室。2.4主要的一般管理技能 （1）領(lǐng)導(dǎo) （2）溝通 （3）談判 （4）問(wèn)題解決 （5）對(duì)組織施加影響：組織政治什么是政治？n政治就是驅(qū)動(dòng)一群有不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動(dòng)，需要?jiǎng)?chuàng)造性地運(yùn)用沖突和無(wú)序。造成人們對(duì)權(quán)力和政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)利爭(zhēng)斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)利爭(zhēng)斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時(shí)會(huì)使他們的一生虛度而無(wú)任何成就。 -Eccles n我已經(jīng)完全厭倦了！ 丘吉爾（1965年1月24日上午8時(shí)）2.5社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響（1）標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則（2）國(guó)際化（3）文化影響（4）社會(huì)-經(jīng)濟(jì)-

14、環(huán)境影響的持續(xù)性3.項(xiàng)目管理的過(guò)程n主要包括：項(xiàng)目過(guò)程，過(guò)程組，過(guò)程相互作用，過(guò)程相互作用的廣泛性，項(xiàng)目管理的過(guò)程圖示。 n3.1項(xiàng)目過(guò)程n項(xiàng)目由多個(gè)過(guò)程構(gòu)成，過(guò)程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。有39個(gè)管理過(guò)程。3.2過(guò)程組n項(xiàng)目管理的39個(gè)管理過(guò)程可以被分為5個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)（含1個(gè)過(guò)程），計(jì)劃編制過(guò)程（含21個(gè)過(guò)程） ，實(shí)施過(guò)程（含7個(gè)過(guò)程） ，控制過(guò)程（含8個(gè)過(guò)程） ，收尾過(guò)程（含2個(gè)過(guò)程） 。每個(gè)過(guò)程組由一個(gè)或多個(gè)管理過(guò)程。某一階段中各過(guò)程的聯(lián)系n （箭頭代表信息的流向）啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程收尾過(guò)程過(guò)程組不是離散的、一次性的事件n 活動(dòng)的層次啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程控制過(guò)程階段結(jié)束

15、階段開(kāi)始實(shí)施過(guò)程收尾過(guò)程時(shí)間某一階段各過(guò)程的交叉各階段的交互作用 設(shè)計(jì)階段啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程收尾過(guò)程實(shí)施階段啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程收尾過(guò)程前一階段.后一階段.3.3 過(guò)程相互作用（1）啟動(dòng)過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程 各啟動(dòng)過(guò)程之間關(guān)系5.1啟動(dòng)到計(jì)劃編制過(guò)程（2）計(jì)劃編制過(guò)程n 風(fēng)險(xiǎn)11.4定量風(fēng)險(xiǎn)分析溝通10.1溝通計(jì)劃編制采購(gòu)12.2詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制采購(gòu)12.1采購(gòu)計(jì)劃編制人力資源9.2人員獲取人力資源9.1組織的計(jì)劃編制質(zhì)量8.1質(zhì)量計(jì)劃編制范圍5.2范圍計(jì)劃編制時(shí)間6.1活動(dòng)定義成本7.1資源計(jì)劃編制整體4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂成本7.3成本預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)11.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制成本

16、7.2成本估算時(shí)間6.3活動(dòng)歷時(shí)估算時(shí)間6.4進(jìn)度計(jì)劃開(kāi)發(fā)時(shí)間6.2活動(dòng)排序范圍5.3范圍定義風(fēng)險(xiǎn)11.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)11.3定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別輔助過(guò)程輔助過(guò)程（3）實(shí)施過(guò)程 實(shí)施過(guò)程實(shí)施過(guò)程整體4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施輔助過(guò)程（組）采購(gòu)12.5合同管理采購(gòu)12.4資源選擇溝通10.2信息發(fā)送人力資源9.3班子開(kāi)發(fā)質(zhì)量8.2質(zhì)量保證采購(gòu)12.3詢(xún)價(jià)來(lái)自計(jì)劃編制過(guò)程來(lái)自控制過(guò)程（4）控制過(guò)程n 控制過(guò)程輔助過(guò)程范圍5.5范圍變更控制時(shí)間6.5進(jìn)度計(jì)劃控制范圍5.5范圍驗(yàn)證整體4.3綜合變更控制溝通10.3績(jī)效報(bào)告質(zhì)量8.3質(zhì)量控制成本7.4成本控制風(fēng)險(xiǎn)11.4風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制來(lái)自執(zhí)行過(guò)

17、程到執(zhí)行過(guò)程到收尾過(guò)程到計(jì)劃編制過(guò)程（5）收尾過(guò)程n 采購(gòu)12.6合同收尾溝通10.4管理收尾來(lái)自控制過(guò)程 3.4 過(guò)程相互作用的廣泛性n3.3中所識(shí)別的過(guò)程及描述的過(guò)程間的相互影響被廣為接受。但這并不意味著在所有的項(xiàng)目中都包含所有的過(guò)程，也不意味著所有的相互影響在任何項(xiàng)目中都會(huì)發(fā)生。3.5 項(xiàng)目管理的過(guò)程圖示 過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)啟動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制收尾收尾4.項(xiàng)目整體項(xiàng)目整體管理管理 4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂項(xiàng)目計(jì)劃制訂4.2項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行4 . 3 整 體整 體變更控制變更控制 5.項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍管理管理5 . 1 啟啟動(dòng)動(dòng)5.2范圍計(jì)劃范圍計(jì)劃5.3范圍定義范圍定義 5 .

18、 4 范 圍范 圍驗(yàn)證驗(yàn)證5 . 5 范 圍范 圍變更控制變更控制 6.項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間管理管理 6.1活動(dòng)定義活動(dòng)定義6.2活動(dòng)排序活動(dòng)排序6.3活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算6.4進(jìn)度安排進(jìn)度安排 6 . 5 進(jìn) 度進(jìn) 度控制控制 7.項(xiàng)目成本項(xiàng)目成本管理管理 7.1資源計(jì)劃編制資源計(jì)劃編制7.2成本估算成本估算7.3成本預(yù)算成本預(yù)算 7 . 4 成 本成 本控制控制 8.項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理管理 8.1質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量計(jì)劃編制8.2質(zhì)量保證質(zhì)量保證8 . 3 質(zhì) 量質(zhì) 量控制控制 9.項(xiàng)目人力項(xiàng)目人力資源管理資源管理 9.1組織計(jì)劃編制組織計(jì)劃編制9.2人員獲取人員獲取9.3隊(duì)伍開(kāi)發(fā)隊(duì)伍開(kāi)發(fā)

19、10.項(xiàng)目溝項(xiàng)目溝通管理通管理 10.1溝通計(jì)劃編溝通計(jì)劃編制制10.2信息分發(fā)信息分發(fā)10.3執(zhí)行執(zhí)行狀況狀況10.4管理管理收尾收尾11.項(xiàng)目風(fēng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理險(xiǎn)管理 11.1風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.3定性風(fēng)險(xiǎn)分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析11.4定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制制 11.6風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控監(jiān)督和控制制 12.項(xiàng)目采項(xiàng)目采購(gòu)管理購(gòu)管理 12.1采購(gòu)計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃編制12.2詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制12.3詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)12.4供貨方選供貨方選擇擇12.5合同管理合同管理 12.6合同合同收尾收尾項(xiàng)目管理幾個(gè)重要概念的外延關(guān)系n產(chǎn)品生命周

20、期n項(xiàng)目生命周期n項(xiàng)目階段：每一個(gè)階段均包括5個(gè)過(guò)程組n項(xiàng)目過(guò)程組（5個(gè)）n項(xiàng)目過(guò)程（39個(gè)）4.項(xiàng)目管理的知識(shí)體系n項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）：指項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中知識(shí)的總和。n不同的項(xiàng)目管理組織（如國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA、美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI等）有不同的項(xiàng)目管理知識(shí)體系。各種項(xiàng)目管理知識(shí)體系nPMI的PMBOKnIPMA的ICBnISO的ISO10006n中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)的C-PMBOKn英國(guó)、日本、俄羅斯、印度等國(guó)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系n國(guó)際組織，如世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行n行業(yè)項(xiàng)目管理，如建設(shè)項(xiàng)目的FIDIC，軟件行業(yè)的CMM，中國(guó)的工程建設(shè)監(jiān)理等 n本講座介紹國(guó)際上最權(quán)威、影

21、響最大的美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)2000年最新版的項(xiàng)目管理知識(shí)體系n分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，1996版有37個(gè)主要的項(xiàng)目管理過(guò)程，2000版增加為39個(gè)過(guò)程項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括九個(gè)領(lǐng)域PMBOKl項(xiàng)目整體管理l項(xiàng)目范圍管理l項(xiàng)目時(shí)間管理l項(xiàng)目成本管理l項(xiàng)目質(zhì)量管理l項(xiàng)目人力資源管理l項(xiàng)目溝通管理l項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理l項(xiàng)目采購(gòu)管理 4.1 項(xiàng)目整體管理n保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過(guò)程，以滿(mǎn)足或超出項(xiàng)目干系人的需要和期望。三個(gè)過(guò)程： （1）項(xiàng)目計(jì)劃制訂。收集其他計(jì)劃過(guò)程的結(jié)果，并將其匯總成一份連貫、一致的文檔。 （2）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施。通過(guò)進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)定的活動(dòng)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。 （3）綜合變更控制。協(xié)調(diào)整個(gè)期間的變更。

22、4.2 項(xiàng)目范圍管理n項(xiàng)目范圍：為了交付具有特定屬性和功能的產(chǎn)品而必須完成的工作。n范圍管理：是用以保證項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項(xiàng)目所需要的所有過(guò)程。范圍管理包括5個(gè)過(guò)程n啟動(dòng)n范圍計(jì)劃編制n范圍定義n范圍核實(shí)n范圍變更控制（1）啟動(dòng)n啟動(dòng)是承諾開(kāi)始一個(gè)新項(xiàng)目或一個(gè)已存在項(xiàng)目可以進(jìn)入下一個(gè)階段（Phase）的過(guò)程。很多項(xiàng)目常常沒(méi)有一個(gè)清晰的開(kāi)始點(diǎn)。n明確項(xiàng)目章程和項(xiàng)目經(jīng)理是啟動(dòng)過(guò)程的重要輸出，最遲也應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行前。 n項(xiàng)目章程，正式地v確立項(xiàng)目v授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)用組織資源權(quán)力v總體描述項(xiàng)目目標(biāo)v應(yīng)由項(xiàng)目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位要根據(jù)項(xiàng)目的需要而定（2）

23、范圍計(jì)劃的編制n制定書(shū)面的范圍說(shuō)明書(shū)，在項(xiàng)目干系人之間確認(rèn)或建立對(duì)項(xiàng)目范圍共識(shí)的基礎(chǔ)。n范圍說(shuō)明書(shū)包括：項(xiàng)目論證（執(zhí)行項(xiàng)目所要滿(mǎn)足的需求）項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目可交付成果（各層次子產(chǎn)品的總和）項(xiàng)目目標(biāo)（至少包括三大目標(biāo)，應(yīng)定量）（3）范圍定義n用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）定義范圍。nWBS是面向可交付成果的對(duì)項(xiàng)目元素的分組，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。q每細(xì)分一個(gè)層次表示對(duì)項(xiàng)目元素更加細(xì)致描述q賬目編碼：成本和資源被分配到編碼中一個(gè)簡(jiǎn)單的WBS年終會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議日程安排表1.1.1會(huì)議報(bào)告1.1.2會(huì)議文件1.1會(huì)場(chǎng)安排1.2行政1.3年終會(huì)議1工作包n是WBS的最低層次的可交付的成果。n80小時(shí)法則，即兩周

24、法則：完成工作包的時(shí)間不應(yīng)當(dāng)超過(guò)80小時(shí)。只報(bào)告該工作包是否完成，定期檢查，可以盡早控制項(xiàng)目的變化。（4）范圍核實(shí)n由項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶(hù)和顧客等）正式接受項(xiàng)目范圍的過(guò)程。n一般在每個(gè)項(xiàng)目生命周期階段的結(jié)束進(jìn)行，關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”。（5）范圍變更控制n變更請(qǐng)求可能由不同的來(lái)源提出?？陬^的或書(shū)面的直接的或間接的外部提出的或內(nèi)部提出的法律強(qiáng)制的或可選擇的4.3 項(xiàng)目時(shí)間管理n目標(biāo)：保證項(xiàng)目按時(shí)完成，五個(gè)過(guò)程：活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)歷時(shí)估算制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃控制時(shí)間控制是項(xiàng)目管理的一個(gè)難點(diǎn)n時(shí)間控制的技術(shù)涉及v網(wǎng)絡(luò)圖，有前導(dǎo)圖PDM和箭線圖ADMv關(guān)鍵路線和浮動(dòng)時(shí)間v計(jì)劃評(píng)審技術(shù)v資源分配

25、v受資源約束和受時(shí)間約束的進(jìn)度計(jì)劃v蒙特卡羅分析v制定進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)等（趕工/快速跟進(jìn)等），提高資源使用率和生產(chǎn)率（加班/倒班/新技術(shù)/學(xué)習(xí)曲線等）進(jìn)度計(jì)劃編制工具n橫道圖（即甘特圖）n網(wǎng)絡(luò)圖n里程碑圖里程碑圖（計(jì)劃的，實(shí)際的）事件1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月12 345 6 4.4 項(xiàng)目成本管理n確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，四個(gè)過(guò)程資源計(jì)劃編制：物資資源的種類(lèi)和數(shù)量成本估計(jì)：完成項(xiàng)目活動(dòng)需資源成本近似估計(jì)成本預(yù)算：將總成本估算分到各單項(xiàng)工作上成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變化成本控制的一種新方法掙值法n一項(xiàng)目工期4年，預(yù)算總成本800萬(wàn)元。在項(xiàng)目實(shí)施中，有以下信息：在開(kāi)工后兩年末實(shí)際

26、成本發(fā)生額為200萬(wàn)元，所完成工作的預(yù)算成本為100萬(wàn)元。與項(xiàng)目預(yù)算成本比較可知，當(dāng)工期過(guò)半時(shí)，項(xiàng)目的計(jì)劃成本發(fā)生額應(yīng)該為400萬(wàn)元。請(qǐng)分析項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況和計(jì)劃完工情況。v項(xiàng)目計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本：400萬(wàn)元v項(xiàng)目已完工作的實(shí)際成本：200萬(wàn)元v項(xiàng)目已完工作的預(yù)算成本：100萬(wàn)元 v項(xiàng)目成本差異：100萬(wàn)元200萬(wàn)元=-100萬(wàn)元v項(xiàng)目進(jìn)度差異：100萬(wàn)元400萬(wàn)元=-300萬(wàn)元 v計(jì)劃完工指數(shù)：100/400=25%v成本績(jī)效指數(shù)：項(xiàng)目已完工作的計(jì)劃成本項(xiàng)目已完工作的預(yù)算成本=200/100=2（含義是已完工作實(shí)際花費(fèi)的成本是預(yù)算成本的多少倍）4.5 項(xiàng)目質(zhì)量管理nISO8402對(duì)質(zhì)量

27、的定義：反映實(shí)體滿(mǎn)足名示或隱含需要能力的特性的總和。注意，“不要鍍金膜No Gold-Plating”。質(zhì)量管理的八大原則（ISO9001：2000）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過(guò)程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)基于事實(shí)的決策方法與供方互利的關(guān)系4.6 項(xiàng)目人力資源管理n包括三個(gè)過(guò)程：組織計(jì)劃編制：項(xiàng)目角色、責(zé)任的劃分、歸檔與分配、報(bào)告關(guān)系人員獲?。韩@取并分配到項(xiàng)目上團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理角色與職責(zé)n角色Rolesq綜合者q溝通者q團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)q決策者q氣氛創(chuàng)造者/創(chuàng)建者 節(jié)婦吟寄東平李司空師道節(jié)婦吟寄東平李司空師道 唐唐 張籍張籍 n君知妾有夫，贈(zèng)妾雙明珠。n感君纏綿意，系在紅羅襦。n妾家高樓連宛起，

28、良人執(zhí)戟明光里。n知君用心如日月，事夫誓擬同生死！n還君明珠雙淚垂，何不相逢未嫁時(shí)。 鶴沖天鶴沖天 宋宋 柳永柳永 黃金榜上，偶失龍頭望。明代暫遺賢，如何向。未遂風(fēng)云便，爭(zhēng)不恣狂蕩，何需論得喪。才子詞人，自是白衣卿相。 煙花巷陌，依約丹青屏障，幸有意中人，堪尋訪。且恁偎紅翠，風(fēng)流事，平生暢。青春都一餉。忍把浮名，換了淺斟低唱。 n仁宗留意儒雅，務(wù)本理道，深斥浮艷虛薄之文。及臨軒放榜，特落之。曰：“且去淺斟低唱，何要浮名”？把倒手的進(jìn)士丟掉了。 n職能n計(jì)劃編制、進(jìn)度計(jì)劃編制、成本估算n績(jī)效、趨勢(shì)分析、報(bào)告n與所有干系人進(jìn)行溝通維持客戶(hù)關(guān)系高級(jí)管理者的角色n批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、批準(zhǔn)任何整體變更n在計(jì)劃

29、編制之前委派項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)n支持項(xiàng)目經(jīng)理n對(duì)下列問(wèn)題負(fù)責(zé)：n估算與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別所需要的歷史資料不足n項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限比所需要的小n資源問(wèn)題n從總體來(lái)看，團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有產(chǎn)出可交付成果4.7 項(xiàng)目溝通管理n確保及時(shí)、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)和最終處理項(xiàng)目信息所需的各個(gè)過(guò)程。它提供成功所必須的人、思想和信息之間的重要聯(lián)系。n在每一個(gè)項(xiàng)目階段中，每一過(guò)程一般至少涉及一次。溝通管理主要有四個(gè)過(guò)程n溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃編制：誰(shuí)需要哪些信息、何時(shí)需要、如何得到n信息發(fā)布信息發(fā)布：使項(xiàng)目干系人適時(shí)得到需要的信息n績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告：狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測(cè)量和預(yù)測(cè)n管理收尾管理收尾：為了將階段或項(xiàng)目正規(guī)化完成而產(chǎn)生、收集與

30、發(fā)布信息。什么阻礙了溝通？n過(guò)濾：指大量信息在上行溝通或下行溝通過(guò)程中損失掉的現(xiàn)象。n障礙n缺乏清晰的溝通渠道n發(fā)報(bào)方與收?qǐng)?bào)方的物理距離n不懂技術(shù)術(shù)語(yǔ)n分散注意力的環(huán)境因素n有害的態(tài)度（不信任）n權(quán)力游戲、滯留信息、敵對(duì)情緒等4.8 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理n對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)系統(tǒng)6個(gè)過(guò)程v風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制v風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別v定性風(fēng)險(xiǎn)分析v定量風(fēng)險(xiǎn)分析v風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制v風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控n風(fēng)險(xiǎn)影響=風(fēng)險(xiǎn)概率得失量n人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：厭惡/喜好/中型風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略n回避風(fēng)險(xiǎn)：主動(dòng)放棄或拒絕實(shí)施可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)損失的方案。n轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：有意識(shí)地將損失或與損失有關(guān)的財(cái)務(wù)后果轉(zhuǎn)移到另外的單位或個(gè)人。n損失控制：消除風(fēng)險(xiǎn)因素和減少風(fēng)險(xiǎn)損失。n自留風(fēng)險(xiǎn)。4.9 項(xiàng)目采購(gòu)管理n為達(dá)到項(xiàng)目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)所需的各種過(guò)程，含六個(gè)過(guò)程：n采購(gòu)計(jì)劃編制n詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制n詢(xún)價(jià)n供方選擇n合同管理n合同收尾 5.信息技術(shù)與項(xiàng)目管理n除日常使用的辦公軟件、局域網(wǎng)外，在項(xiàng)目管理中應(yīng)注意應(yīng)用以下信息技術(shù)：在因特網(wǎng)上收集項(xiàng)目管理信息資料采用專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理軟件采用計(jì)算機(jī)協(xié)同工作技術(shù)提高協(xié)作效率利用信息技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目信息發(fā)布5.1 項(xiàng)目管理信息資料收集n因特網(wǎng)上的信息查詢(xún)n采用小工具軟件，如飚風(fēng)搜索通等加快信息搜索速度n幾個(gè)重要的項(xiàng)目管理網(wǎng)站nwww.asterisk.co.uk/