1、、整章知識(shí)點(diǎn)框架【一】外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析） 政治與法律因素；經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)和文化因素；技術(shù)因素。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2.1產(chǎn)品生命周期：以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率的拐點(diǎn)劃分。2.1.1產(chǎn)品生命周期特征、目標(biāo)、路徑。 導(dǎo)入期特征：產(chǎn)品用戶少；產(chǎn)品質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性；只是很少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；營(yíng)銷成本大，銷量小，產(chǎn)能過(guò)剩；高價(jià)格，高毛利，但銷量小使其利潤(rùn)較低。導(dǎo)入期戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。導(dǎo)入期戰(zhàn)略路徑：投資于研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。導(dǎo)入期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：非常高。 成長(zhǎng)期特征：標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大；消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量，并對(duì)治療要求不

2、高；各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能上有較大差異；生產(chǎn)能力不足，并建立大宗銷售渠道；競(jìng)爭(zhēng)者涌入，企業(yè)之間開(kāi)始爭(zhēng)奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼并的意外事項(xiàng)；產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)也最高。成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。成長(zhǎng)期戰(zhàn)略路徑：市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變產(chǎn)品價(jià)格形象和質(zhì)量形象的最好時(shí)機(jī)。成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：仍然維持在較高水平。 成熟期特征：標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；市場(chǎng)巨大，但基本飽和；新客戶減少，主要靠老客戶重復(fù)購(gòu)買；產(chǎn)品逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯；局部生產(chǎn)力過(guò)剩；產(chǎn)品價(jià)格下降，毛利率和凈利潤(rùn)率都下降，利潤(rùn)空間適中。成熟期戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固市場(chǎng)份額，提高投資報(bào)酬率。成熟期戰(zhàn)略路

3、徑：提高效率，降低成本。成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。 衰退期特征：客戶大多比較精明，對(duì)性價(jià)比要求高；產(chǎn)品差異小，價(jià)格差異也縮小；為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問(wèn)題；產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩；有些競(jìng)爭(zhēng)者先丁產(chǎn)品退出市場(chǎng)；產(chǎn)品價(jià)格、毛利都很低；多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價(jià)格才有望上揚(yáng)。衰退期戰(zhàn)略目標(biāo)：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。衰退期戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流。衰退期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)一步降低，主要懸念是什么時(shí)候產(chǎn)品將完全退出市場(chǎng)。2.1.2產(chǎn)品生命周期的缺點(diǎn)： 各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處丁生命周期的哪一個(gè)階段通常不易區(qū)分活楚。 產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)并不總是呈“S”形。

4、 公司可以通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來(lái)影響增長(zhǎng)曲線的形狀。 與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屆性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。2.2產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力2.2.1五種競(jìng)爭(zhēng)力分析框架注1、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制：資金、專利or專利技術(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等。注2、影響供應(yīng)者、購(gòu)買者議價(jià)能力的因素： 買方(賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。 產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性強(qiáng)度。 縱向一體化程度。 信息掌握程度。注3、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙地而退出障礙高。

5、2.2.2應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略(1) 首先，公司必須自我定位，通過(guò)利用成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)吧公司與五種競(jìng)爭(zhēng)力相隔離,從而能夠超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2) 其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，五種競(jìng)爭(zhēng)力影響更少一點(diǎn)，這是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。(3) 最后，公司必須努力去改變五種競(jìng)爭(zhēng)力。公司可以通過(guò)：與供應(yīng)者或購(gòu)買者建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來(lái)減少潛在進(jìn)入者威脅'2.2.3五種競(jìng)爭(zhēng)力的局限性(1) 該分析模型基本上是靜態(tài)的；然而，現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。(2) 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。

6、(3) 該模型基于這樣的假設(shè)：一旦進(jìn)行了這中分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。(4) 該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在(5) 該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。(6) 該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不全面?！净パa(bǔ)互動(dòng)作用力】2.3成功關(guān)鍵因素分許2.3.1成功關(guān)鍵因素：公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。2.3.2成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。確認(rèn)產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素須考慮的：(1) 顧客在各個(gè)克爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？(2) 產(chǎn)業(yè)

7、中的一個(gè)賣方廠商要取得成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？(3) 產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(個(gè)別企業(yè)視角)注1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)分析的主要三個(gè)方面：(1) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)分析對(duì)本公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的作用;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的主要方面；（3）多元化公司母公司對(duì)其業(yè)務(wù)單位未來(lái)目標(biāo)的影響3.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組（產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)視角）四、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析（鉆石模型）【二】?jī)?nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源與能力分析1.1企業(yè)資源分析1.1.1企業(yè)資源的主要類型：有形資源【主要包括物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源】、無(wú)形資源【品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組

8、織經(jīng)驗(yàn)】、人力資源。1.1.2決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn):1.2企業(yè)能力分析企業(yè)能力：企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。企業(yè)能力來(lái)源丁企業(yè)有形資源、無(wú)形資源、組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)結(jié)合的結(jié)果。1研發(fā)能力rr研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過(guò)程、研發(fā)效果生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理、質(zhì)量管理Lj營(yíng)銷能力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力、市場(chǎng)決策能力Lj財(cái)務(wù)能力籌集資金的能力、使用和管理資金的能力LJ1組織管理能力職能分工、崗位職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)、LJ1.3企業(yè)核心能力1.3.1核心能力的辨別（識(shí)別）1.3.2核心能力的評(píng)價(jià)、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)基

9、本活動(dòng)支持活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源基礎(chǔ)設(shè)施(1) 具有不同的經(jīng)濟(jì)性；(2) 對(duì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；(3) 在成本中所占比例很大或所占比例在上升。2.2企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析，要明確以下幾點(diǎn)：(1) 確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。(2) 明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。(3) 明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系。三、業(yè)務(wù)組合分析3.1波士頓矩陣3.1.1波士頓矩陣基本原理縱軸：表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的白分比；以10%做為高、低的分界線。(1) 橫軸：表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)占有率；相對(duì)市場(chǎng)占有率的分界線為

10、1.0本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額=該業(yè)務(wù)市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額J3.1.2波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)+強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位)：為了保護(hù)和鞏固“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。(1) 問(wèn)題業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)+低競(jìng)爭(zhēng)地位)：企業(yè)對(duì)丁“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題?！皢?wèn)題”業(yè)務(wù)的管理組織，最好是采用智囊團(tuán)

11、或項(xiàng)目組織的形式，選拔有規(guī)劃能力、敢丁冒風(fēng)險(xiǎn)的人負(fù)債。戰(zhàn)略：選擇性投資。(2) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)+強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位)：處丁成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能給企業(yè)提供大量資金，用丁支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)適合事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。戰(zhàn)略：收獲戰(zhàn)略,所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。(3) 瘦狗業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)+低競(jìng)爭(zhēng)地位)：處丁飽和市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低,不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略。3.1.3波士頓矩陣的運(yùn)用(不同業(yè)務(wù)適用的戰(zhàn)略)發(fā)展戰(zhàn)略：希望盡快成為明星業(yè)務(wù)的問(wèn)題業(yè)務(wù)。(1) 保持戰(zhàn)略：較大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。(2) 收割戰(zhàn)略：出境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。(3) 放棄戰(zhàn)略：無(wú)利可圖的瘦狗業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)。3.1.4波士頓矩陣的貢獻(xiàn)3.1.5波士頓矩陣的局限3.2通用矩陣3.2.1通用矩陣的基本原理縱軸：產(chǎn)業(yè)吸引力【影響因素：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、獲利能力、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會(huì)政治因素；其加權(quán)值作為產(chǎn)業(yè)吸引力】。(1) 橫軸：競(jìng)爭(zhēng)地位【影響因素：相對(duì)市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、買方增長(zhǎng)率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平；其加權(quán)值作為競(jìng)爭(zhēng)地位】。3.2.2通用矩陣的局限性【