1、現(xiàn)場主管必學(xué)技能 李李 秀峰秀峰2013-09-162013-09-16l第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念l第二章第二章 現(xiàn)場管理的要點(diǎn)現(xiàn)場管理的要點(diǎn)l第三章第三章 現(xiàn)場管理常用工具現(xiàn)場管理常用工具l1、什么是管理？、什么是管理？l2、管理的基本含義、管理的基本含義l3、管理者角色認(rèn)知、管理者角色認(rèn)知l4、管理者角色分析、管理者角色分析l5、管理的四大機(jī)能、管理的四大機(jī)能l6、管理者應(yīng)學(xué)之管理技術(shù)、管理者應(yīng)學(xué)之管理技術(shù) 管理是一門怎樣建立目標(biāo),然后用最好的方法 經(jīng)過他人的努力來達(dá)到的藝術(shù). 泰勒管理就是計(jì)劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào). 法約爾管理是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo). 美國管理協(xié)

2、會 a.a.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)；管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)；b.b.管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)；管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)；c.c.協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生于社會組織之中；協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生于社會組織之中；d.d.協(xié)調(diào)的中心是人；協(xié)調(diào)的中心是人；e.e.協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，也需要定量的專門技術(shù)。也需要定量的專門技術(shù)?？偨Y(jié)：所謂管理，就是社會組織中為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期總結(jié)：所謂管理，就是社會組織中為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而進(jìn)行的以人為中心的策劃、組織、指揮的目標(biāo)而進(jìn)行的以人為中心的策劃、組織、指揮及協(xié)調(diào)活動。及協(xié)調(diào)活動。1.1.正確的觀念正確的觀念使命感使命感2.

3、2.正確的認(rèn)識正確的認(rèn)識工作價(jià)值觀工作價(jià)值觀3.3.整體作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)意識整體作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)意識實(shí)質(zhì)：各司其職 各盡所能 下級能做的事情下級能做的事情上級不能做！上級不能做！ 下級做不了的事情下級做不了的事情上級一定要做！上級一定要做！ 高層：總經(jīng)理/廠長/CEO中層：主管/課長/部長基層：系長/班長/組長作業(yè)員決策層1.計(jì)劃機(jī)能Alanningl確定工作方針確定工作方針l掌握有關(guān)事實(shí)問題掌握有關(guān)事實(shí)問題l以以5W1H法進(jìn)行準(zhǔn)備法進(jìn)行準(zhǔn)備l擬定實(shí)施方案擬定實(shí)施方案2.組織機(jī)能Organijingl目的、任務(wù)深入分析目的、任務(wù)深入分析l設(shè)定職責(zé)及運(yùn)作流程設(shè)定職責(zé)及運(yùn)作流程l建立組織架構(gòu)建立組織架構(gòu)l選定

4、合適的擔(dān)當(dāng)人員選定合適的擔(dān)當(dāng)人員3.控制機(jī)能Controllingl加強(qiáng)職前與在崗訓(xùn)練加強(qiáng)職前與在崗訓(xùn)練l監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行狀況監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行狀況l建立績效考評機(jī)制建立績效考評機(jī)制l衡量工作成果衡量工作成果4.協(xié)調(diào)機(jī)能Actionl與有關(guān)人員蹉商與有關(guān)人員蹉商l擬定調(diào)整方案擬定調(diào)整方案l糾正執(zhí)行偏差糾正執(zhí)行偏差l運(yùn)用運(yùn)用PDCA不斷改進(jìn)不斷改進(jìn)1、教育訓(xùn)練技術(shù)2、時(shí)間管理技術(shù)3、溝通管理技術(shù)4、目標(biāo)管理技術(shù) 5、重點(diǎn)管理技術(shù)6、績效管理技術(shù)7、激勵(lì)管理技術(shù)8、問題分析技術(shù)9、事務(wù)管理技術(shù)10、 改善技術(shù)l1、管理是系統(tǒng)工程、管理是系統(tǒng)工程l2、態(tài)度決定一切、態(tài)度決定一切l(wèi)3、管理對象與管理項(xiàng)目、管

5、理對象與管理項(xiàng)目l4、現(xiàn)場管理之要點(diǎn)、現(xiàn)場管理之要點(diǎn)l5、班組長日常管理內(nèi)容、班組長日常管理內(nèi)容l6、如何開早晚禮、如何開早晚禮現(xiàn)場現(xiàn)場: :藉由提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客藉由提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客管理管理: :藉著策略的設(shè)定和方針展開藉著策略的設(shè)定和方針展開, ,以達(dá)成在現(xiàn)場的目標(biāo)以達(dá)成在現(xiàn)場的目標(biāo)1、管理無定式 適合的就是最好的 美國式管理美國式管理 日本式管理日本式管理 中國式管理中國式管理2、管理簡單化 管理就是把復(fù)雜的事情簡單化！管理就是把復(fù)雜的事情簡單化！3、管理是系統(tǒng)工程 “ “木桶原理木桶原理” ” ，最薄弱的地方是決定事情成敗的關(guān)鍵。，最薄弱的地方是決定事情成敗的關(guān)鍵。4、保

6、持延續(xù)性（穩(wěn)中求變） 穩(wěn)定性穩(wěn)定性 變動性變動性 穩(wěn)定性穩(wěn)定性 人與人之間最大的差異是心態(tài) 心態(tài)導(dǎo)致人生驚人的不同 事物的本身并不影響人， 但人卻受對事物看法的影響 -叔本華 如果如果思想思想改變、改變、態(tài)度態(tài)度就會改變就會改變 如果態(tài)度改變、如果態(tài)度改變、行為行為就會改變就會改變 如果行為改變、如果行為改變、習(xí)慣習(xí)慣就會改變就會改變 如果習(xí)慣改變、如果習(xí)慣改變、性格性格就會改變就會改變 如果性格改變、如果性格改變、命運(yùn)命運(yùn)就會改變就會改變3、管理對象與管理項(xiàng)目人機(jī)料法環(huán)管理對象管理項(xiàng)目Q 質(zhì)量C 成本D 納期S 安全M 士氣外在管理是內(nèi)在管理具體形式的體現(xiàn)！l提前提前10101515分鐘到廠

7、；分鐘到廠；l檢視部門環(huán)境衛(wèi)生；檢視部門環(huán)境衛(wèi)生；l查看當(dāng)日早上備料狀況；查看當(dāng)日早上備料狀況；l當(dāng)日生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)；當(dāng)日生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)；l早會（上班后早會（上班后););l確認(rèn)有無缺勤人員；確認(rèn)有無缺勤人員；l臨時(shí)缺勤人力調(diào)整臨時(shí)缺勤人力調(diào)整l有否新手，工作指導(dǎo)；有否新手，工作指導(dǎo)；l人員服裝、儀容管理；人員服裝、儀容管理；l生產(chǎn)環(huán)境隨時(shí)保持暢通；生產(chǎn)環(huán)境隨時(shí)保持暢通；l統(tǒng)計(jì)報(bào)表、圖表查看；統(tǒng)計(jì)報(bào)表、圖表查看；l人員安全管理人員安全管理 ( (班中班中) )；l生產(chǎn)異常解析生產(chǎn)異常解析( (班中班中) )；l其它異常事項(xiàng)管理；其它異常事項(xiàng)管理；l愚蠢的管理者管理細(xì)節(jié)！l優(yōu)秀的管理者管理習(xí)慣！班組

8、長：彼此溝通的橋梁、信任的彼此溝通的橋梁、信任的 紐帶，展示個(gè)人親和力紐帶，展示個(gè)人親和力員工：了解信息渠道，對你接納的了解信息渠道，對你接納的 程度，學(xué)習(xí)的機(jī)會程度，學(xué)習(xí)的機(jī)會班組長：每天都是那老三套，沒什么講的 ，久而久之，就成了一種形式、任 務(wù)、負(fù)擔(dān)、壓力、包袱員工：反正每天都是那樣子，站得好累、 聽得乏味，不聽還有點(diǎn)味，聽后真 的想掉眼淚，久而久之，就變成了 無所謂，于是（動作）1 1、開早、晚禮的方法、技巧、開早、晚禮的方法、技巧 呆板呆板2 2、選擇場地不宜、選擇場地不宜3 3、沒有一定洞察力、沒有一定洞察力4 4、班組長自身原因、班組長自身原因 A A、聲音小、聲音小 B B、膽

9、量小、膽量小 C C、說話時(shí)未考慮對方的心理感受、說話時(shí)未考慮對方的心理感受 D D、建議性語言較少，批評性語言居多，、建議性語言較少，批評性語言居多， 激勵(lì)性語言寥寥激勵(lì)性語言寥寥 E E、自身心情不好、自身心情不好 F F、只有如何做，沒有怎么做、只有如何做，沒有怎么做 G G、與己無關(guān)，聽了何用、與己無關(guān)，聽了何用l改變從心靈開始改變從心靈開始l改變從行為開始改變從行為開始l改變從行動開始改變從行動開始l改變從習(xí)慣開始改變從習(xí)慣開始l改變從現(xiàn)在開始改變從現(xiàn)在開始 因此我們在早、晚禮過程因此我們在早、晚禮過程中要感動自己，感動他人，中要感動自己，感動他人，感動團(tuán)隊(duì)，故而我們要學(xué)會感動團(tuán)隊(duì)，

10、故而我們要學(xué)會贊美、微笑、欣賞、鼓勵(lì)。贊美、微笑、欣賞、鼓勵(lì)。1 1、場地選擇、場地選擇 周圍無雜音（機(jī)器聲、相互競賽）周圍無雜音（機(jī)器聲、相互競賽） 空間盡量寬敞，人與人間距不要太近空間盡量寬敞，人與人間距不要太近 不能有依靠物不能有依靠物2 2、隊(duì)形變化、隊(duì)形變化3 3、技巧、方法、技巧、方法：輪流開、講故事、輪流開、講故事、笑話、唱歌、互動、發(fā)現(xiàn)異常（重復(fù)）笑話、唱歌、互動、發(fā)現(xiàn)異常（重復(fù)）1、小強(qiáng)、小強(qiáng)、喔！小強(qiáng)。2、你真好！3、自由演講l1 1、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理法l2 2、PDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán)l3 3、5W1H5W1H管理法管理法l4 4、魚骨圖分析法、魚骨圖分析法l

11、5 5、三現(xiàn)主義法、三現(xiàn)主義法l6 6、5S5S三定管理三定管理l7 7、時(shí)間管理法、時(shí)間管理法l8 8、看板管理、看板管理2022-3-2131 寓言啟示 天鵝、梭子魚和蝦是好朋友，有一天，他們?nèi)齻€(gè)天鵝、梭子魚和蝦是好朋友，有一天，他們?nèi)齻€(gè)在外面玩耍時(shí)，發(fā)現(xiàn)路上停著一輛車，車上裝滿了各在外面玩耍時(shí)，發(fā)現(xiàn)路上停著一輛車，車上裝滿了各種好吃的東西。種好吃的東西。 他們決定把車子拉回去。他們決定把車子拉回去。 三個(gè)家伙一齊用力，累得大汗淋漓，可是車子卻三個(gè)家伙一齊用力，累得大汗淋漓，可是車子卻一動不動。一動不動。 原來，他們?nèi)齻€(gè)分別把車子向三個(gè)不同的方向拉。原來，他們?nèi)齻€(gè)分別把車子向三個(gè)不同的方向

12、拉。天鵝向空中拉，蝦子向池塘的后面拖，梭子魚則在拼天鵝向空中拉，蝦子向池塘的后面拖，梭子魚則在拼命地往池塘的前方拉。命地往池塘的前方拉。思考：這則故事說明了什么？思考：這則故事說明了什么？ 2022-3-2132 （一）、目標(biāo)管理法主要內(nèi)容：主要內(nèi)容： 目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義 目標(biāo)管理的內(nèi)容目標(biāo)管理的內(nèi)容 目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的意義 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征 目標(biāo)管理的利弊目標(biāo)管理的利弊 目標(biāo)管理的基本任務(wù)目標(biāo)管理的基本任務(wù) 目標(biāo)管理的流程與方法目標(biāo)管理的流程與方法2022-3-21331、目標(biāo)管理的定義定義： 目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是在一定時(shí)期內(nèi)需要依靠每個(gè)部門、每個(gè)人的努力

13、才能完成的。2022-3-21341.明確（制定）目標(biāo) 2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的管理 參與決策、規(guī)定期限3.目標(biāo)成果評價(jià) 也即反饋績效是否達(dá)成了既定目標(biāo)？細(xì)分為五要素（見下頁表）2022-3-2135附：目標(biāo)雙向細(xì)目表完成完成什么什么完成完成多少多少由誰由誰完成完成什么時(shí)什么時(shí)間完成間完成在哪在哪完成完成組織整體目標(biāo)組織整體目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)分部門目標(biāo)分部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)層級目標(biāo)層級目標(biāo)2022-3-2136成功與目標(biāo)的思考：心理學(xué)家做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向著心理學(xué)家做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向著1010公里以外的三公里以外的三個(gè)村子進(jìn)發(fā)。個(gè)

14、村子進(jìn)發(fā)。 第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向第一組的人既不知道村莊的名字，又不知道路有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔托辛恕?dǎo)走就行了。 第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，只能憑經(jīng)第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑，只能憑經(jīng)驗(yàn)來估計(jì)行程的時(shí)間和距離。驗(yàn)來估計(jì)行程的時(shí)間和距離。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊里第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑。程碑，人們邊走邊看里程碑。問題：問題： 你認(rèn)為哪一組先到達(dá)目的地？為什么？你認(rèn)為哪一組先到達(dá)目的地

15、？為什么？2022-3-21373、目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 - -美國潛能大師：伯恩美國潛能大師：伯恩崔西崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士2022-3-2138 目標(biāo)使我們產(chǎn)生達(dá)成最終結(jié)果的積極性，難度大的目標(biāo)能增強(qiáng)意志； 目標(biāo)使我們看清自己所承擔(dān)的使命，注意力集中到相關(guān)重要因素上； 目標(biāo)有助于我們安排事情的輕重緩急；調(diào)節(jié)自己的工作程度 目標(biāo)使我們有能力把握現(xiàn)在，排除工作的盲目性。2022-3-21394、目

16、標(biāo)管理的特征參與管理的一種形式； 目標(biāo)的執(zhí)行者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，形成目標(biāo)的執(zhí)行者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，形成“目標(biāo)目標(biāo)手段手段”鏈鏈強(qiáng)調(diào)“自我控制”；促使下放權(quán)利；注重結(jié)果第一；核心：讓員工自己當(dāng)老板（主人），自己管理自己，變“要我干”為“我要干”2022-3-21405、目標(biāo)管理的利弊1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 提供參與管理的基點(diǎn)；提供參與管理的基點(diǎn)； 兼顧組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；兼顧組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)； 加強(qiáng)個(gè)人能力的開發(fā)；加強(qiáng)個(gè)人能力的開發(fā)； 凝聚作用；凝聚作用； 激勵(lì)作用；激勵(lì)作用； 評估組織和個(gè)人；評估組織和個(gè)人；2.目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 目標(biāo)難定，績效難以目標(biāo)難定，績效難以準(zhǔn)確衡量；準(zhǔn)確衡量； 趨

17、于短期；趨于短期； 過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)；過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)； 難以權(quán)變難以權(quán)變2022-3-2141 確定有無目標(biāo)，并找到真實(shí)具體的目標(biāo) 目標(biāo)與戰(zhàn)略順序的選擇 合理分配人力資源 準(zhǔn)確地評估目標(biāo)管理成果6、目標(biāo)管理的基本任務(wù)2022-3-2142三個(gè)階段目標(biāo)的制定與分解、目標(biāo)的實(shí)施、目標(biāo)成果考評與激勵(lì)五個(gè)步驟建立完整的目標(biāo)體系下放權(quán)力管理者進(jìn)行過程管理管理者定期檢查管理者對目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)、獎(jiǎng)懲、同時(shí)會同被管理者進(jìn)行分析總結(jié)十個(gè)流程7、目標(biāo)管理的流程與方法2022-3-2143目標(biāo)管理流程制定組織總體目標(biāo)制定組織總體目標(biāo)各部門分解主要目標(biāo)各部門分解主要目標(biāo)各部門制定具體目標(biāo)各部門制定具體目標(biāo)個(gè)人制定具體

18、目標(biāo)個(gè)人制定具體目標(biāo)制定行動計(jì)劃制定行動計(jì)劃實(shí)施行動計(jì)劃實(shí)施行動計(jì)劃檢查反饋執(zhí)行情況檢查反饋執(zhí)行情況實(shí)施績效考核實(shí)施績效考核擬訂獎(jiǎng)懲方案擬訂獎(jiǎng)懲方案兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲2022-3-2144一、目標(biāo)的制定與分解（一）目標(biāo)的制定目標(biāo)的制定是組織自上而下與自下而上地把組織總體目標(biāo)層層展開，最后落實(shí)到每個(gè)職工，形成一個(gè)完整的目標(biāo)連鎖體系，共同保證實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的過程。 目標(biāo)體系見下頁所示2022-3-2145目標(biāo)體系 上級措施就是下級目標(biāo)組織目標(biāo)組織目標(biāo)完成目標(biāo)完成目標(biāo)的措施的措施下級目標(biāo)下級目標(biāo)完成目標(biāo)完成目標(biāo)的措施的措施再下級目標(biāo)再下級目標(biāo)完成目標(biāo)完成目標(biāo)的措施的措施2022-3-2146 目標(biāo)體系圖目

19、標(biāo)體系圖2022-3-21471.部門（組織）目標(biāo)制定的依據(jù) 目目標(biāo)標(biāo)上級要求上級要求服務(wù)對象的要求服務(wù)對象的要求法律政策要求法律政策要求前期目標(biāo)完成情況前期目標(biāo)完成情況組織現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀調(diào)查調(diào)查預(yù)測預(yù)測2022-3-21482.目標(biāo)制定的原則SSPECIFIC 明確MMEASURABLE 可衡量、具體AATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC 現(xiàn)實(shí)、可行、數(shù)量適中TTIME 時(shí)限（2）期望原則（3）突出關(guān)鍵性原則（4）彈性原則（5）與權(quán)限相一致（6）整體一致性原則（7）參與原則2022-3-21493.目標(biāo)制定程序準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作初步擬定目標(biāo)初步擬定目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃初擬目標(biāo)的討

20、論與修訂初擬目標(biāo)的討論與修訂填寫目標(biāo)卡片填寫目標(biāo)卡片尋找確定關(guān)鍵目標(biāo)因素見頁案例民主討論，考慮契合問題達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)辦法、行動時(shí)間表，是監(jiān)督控制的基礎(chǔ)2022-3-2150（二）目標(biāo)分解方法（二）目標(biāo)分解方法1.步驟第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)第二步：下屬草擬自己的工作目標(biāo) 工作目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體的工作目標(biāo)工作目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體的工作目標(biāo) 工作目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇工作目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇 工作目標(biāo)分解實(shí)施工作目標(biāo)分解實(shí)施/ /行動計(jì)劃行動計(jì)劃第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo) 分析工作條件分析工作條件/ /環(huán)境環(huán)境 工作目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)

21、性并可以達(dá)到工作目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性并可以達(dá)到第四步確定工作目標(biāo)協(xié)議第五步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)2022-3-21512. 具體的目標(biāo)分解的方法系統(tǒng)圖法一級目標(biāo)一級目標(biāo)手段手段二級目標(biāo)二級目標(biāo)三級目標(biāo)三級目標(biāo)手段手段手段手段2022-3-2152目標(biāo)分解系統(tǒng)示意圖目標(biāo)分解系統(tǒng)示意圖集團(tuán)總目標(biāo)集團(tuán)總目標(biāo)保證措施保證措施部門目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施小組目標(biāo)小組目標(biāo)保證措施保證措施個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施單位負(fù)責(zé)人單位負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人小組負(fù)責(zé)人小組負(fù)責(zé)人成員成員壓力傳遞壓力傳遞自上而下層展開自上而下層展開自下而上層展開自下而上層展開2022-3-21533.目標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)（1）時(shí)間分解

22、構(gòu)成目標(biāo)時(shí)間體系（2）空間分解 縱向分解 橫向分解4.目標(biāo)分解后的整合目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)研究各自目標(biāo)的 相互關(guān)系落實(shí)子目標(biāo)的責(zé)任制定目標(biāo)保障措施發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)作用組織綜合、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2022-3-21543.工作目標(biāo)協(xié)議填寫方法期限：以日歷年度為期限。主體：工作目標(biāo)應(yīng)被直接主管和職位任職者雙方所接受并承諾。比重：比重表明每項(xiàng)目標(biāo)的相對重要性, ,總和為100%,100%,分解目標(biāo)時(shí), ,同時(shí)確定。實(shí)施/ /行動計(jì)劃：期限+ +方法+ +資源部門經(jīng)理以下人員簡化為時(shí)間/ /期限工作目標(biāo)：按其重要程度順序采用簡要、明確的詞句數(shù)字填寫。一式三份, ,任職者、

23、直接主管及人事部門各存一份, ,以做工作進(jìn)度檢查及考評依據(jù)。2022-3-2155（2）包含的項(xiàng)目 目標(biāo)的位次； 目標(biāo)的比重； 重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目、細(xì)節(jié)目標(biāo)項(xiàng)目及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 實(shí)施計(jì)劃（措施、手段、進(jìn)度）； 對上級的要求； 協(xié)作者； 上級的評定； 自我評定； 上級指導(dǎo)事項(xiàng)； 自我提高事項(xiàng)。2022-3-2156部門目標(biāo)部門目標(biāo)，通常以一年為期，根據(jù)公司目標(biāo)為部門設(shè)定在此時(shí)期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的成果；部門目標(biāo)在期望績效方面，重要成果方面、及時(shí)間方面，通常均須有明確的設(shè)定；部門目標(biāo)不但必須闡明“應(yīng)該做什么？”而且還必須闡明未來成果“應(yīng)如何衡量” 2022-3-2157個(gè)人目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)及部門目標(biāo)來設(shè)定，以期可以

24、促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)作業(yè)；闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時(shí)進(jìn)行。AP改改 進(jìn)進(jìn)處置處置計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行查核查核CDPDCA PDCA 循環(huán)循環(huán)計(jì)劃計(jì)劃- -執(zhí)行執(zhí)行- -查核查核- -處置處置AS維維 持持處置處置標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行執(zhí)行查核查核CDSDCA SDCA 循環(huán)循環(huán)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化- -執(zhí)行執(zhí)行- -查核查核- -處置處置lPDCA循環(huán)又叫循環(huán)又叫戴明戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。lPDCA四個(gè)步驟四個(gè)步驟l計(jì)劃計(jì)劃PLANl實(shí)施實(shí)施DOl檢查檢查CHECKl改進(jìn)改進(jìn)AC

25、TIONlPDCAPDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用 lPDCAPDCA循環(huán)是開展所有質(zhì)量活動的科學(xué)方法。如：循環(huán)是開展所有質(zhì)量活動的科學(xué)方法。如：ISOISO質(zhì)量管理質(zhì)量管理體系體系,QC,QC七大工具等等七大工具等等. .l改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCAPDCA循環(huán)的科學(xué)程序。循環(huán)的科學(xué)程序。l不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即不論提高產(chǎn)

26、品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少? ?就要有個(gè)計(jì)劃；就要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。 四個(gè)階段或者

27、運(yùn)行步驟:lP（Plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定；計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定； lD（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； lC（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；確效果，找出問題； lA（Action）行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要

28、定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。它的特點(diǎn)：它的特點(diǎn)：任何一個(gè)任何一個(gè)PDCAPDCA循環(huán)，都會形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充循環(huán)，都會形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充 的有機(jī)整體。在的有機(jī)整體。在PDCAPDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級 的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化

29、。 每個(gè)每個(gè)PDCAPDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新 的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有 了新的提高，如圖了新的提高，如圖8-58-5所示。所示。 在在PDCAPDCA循環(huán)中，循環(huán)中，A A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。 l例：員工培訓(xùn)l計(jì)劃計(jì)劃(P):(P):收集培訓(xùn)需求收集培訓(xùn)需求, ,明確培訓(xùn)目的明確培訓(xùn)目的, ,確定培訓(xùn)負(fù)確定培訓(xùn)負(fù)責(zé)人責(zé)人, ,培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容, ,培

30、訓(xùn)師培訓(xùn)師, ,需要參加培訓(xùn)的人員需要參加培訓(xùn)的人員, ,時(shí)間時(shí)間, ,地點(diǎn)地點(diǎn), ,培訓(xùn)形式及需要哪些條件培訓(xùn)形式及需要哪些條件, ,培訓(xùn)資料培訓(xùn)資料, ,策劃如策劃如何評價(jià)這次培訓(xùn)何評價(jià)這次培訓(xùn). .l 實(shí)施實(shí)施(D):(D):發(fā)通知發(fā)通知, ,確認(rèn)參加確認(rèn)參加, ,舉辦培訓(xùn)舉辦培訓(xùn), ,培訓(xùn)記錄培訓(xùn)記錄. .l 檢查檢查(C):(C):通過調(diào)查通過調(diào)查 訪談訪談 測驗(yàn)測驗(yàn) 實(shí)踐檢驗(yàn)等方式檢實(shí)踐檢驗(yàn)等方式檢查是否達(dá)到了培訓(xùn)目的查是否達(dá)到了培訓(xùn)目的, ,培訓(xùn)安排是否有問題培訓(xùn)安排是否有問題, ,培訓(xùn)培訓(xùn)師在內(nèi)容和形式上有沒有需要改進(jìn)的地方師在內(nèi)容和形式上有沒有需要改進(jìn)的地方, ,培訓(xùn)資培訓(xùn)資

31、料是否滿足需要料是否滿足需要, ,參訓(xùn)人員還有沒有其他建議和要參訓(xùn)人員還有沒有其他建議和要求求. . l改進(jìn)改進(jìn)(A):(A):把成功的和行之有效的地方固化下來把成功的和行之有效的地方固化下來, ,形形成標(biāo)準(zhǔn)成標(biāo)準(zhǔn); ;把需要改進(jìn)的地方明確下來把需要改進(jìn)的地方明確下來, ,制訂改進(jìn)計(jì)劃制訂改進(jìn)計(jì)劃. .進(jìn)入下一個(gè)進(jìn)入下一個(gè)PDCAPDCA循環(huán)循環(huán) 5W1H5W1H分析法也叫六何分析法，是一種分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因?qū)x定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因（何因（何因whywhy）、對象（

32、何事）、對象（何事whatwhat）、地點(diǎn)（）、地點(diǎn)（何地何地wherewhere）、時(shí)間（何時(shí)）、時(shí)間（何時(shí)whenwhen）、人員（）、人員（何人何人whowho）、方法（何法）、方法（何法howhow）等六個(gè)方面）等六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很提出問題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。深化、科學(xué)化。 1 1、對象、對象 (what) (what) l公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的

33、？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如的？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如: :如果現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品不掙錢，換個(gè)利潤高點(diǎn)的好不好？如果現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品不掙錢，換個(gè)利潤高點(diǎn)的好不好？ 2 2、場所、場所 (where) (where) l生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個(gè)地方干？換個(gè)地方行不行？到底應(yīng)該在什生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個(gè)地方干？換個(gè)地方行不行？到底應(yīng)該在什么地方干？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。么地方干？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。 3 3、時(shí)間和程序、時(shí)間和程序 (when) (when) l例如現(xiàn)在這個(gè)工序或者零部件是在什么時(shí)候干的？為什么要在這個(gè)時(shí)候干？能不能例如現(xiàn)在這個(gè)工序或者零部件是在什么時(shí)

34、候干的？為什么要在這個(gè)時(shí)候干？能不能在其他時(shí)候干？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時(shí)間干？在其他時(shí)候干？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時(shí)間干？ 4 4、人員、人員 (who) (who) l現(xiàn)在這個(gè)事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不現(xiàn)在這個(gè)事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不是可以換個(gè)人？有時(shí)候換一個(gè)人，整個(gè)生產(chǎn)就有起色了。是可以換個(gè)人？有時(shí)候換一個(gè)人，整個(gè)生產(chǎn)就有起色了。 5 5、為什么（、為什么（WhyWhy）？）？ l為什么采用這個(gè)技術(shù)參數(shù)？為什么不能有震動？為什么不能使用？為什么變成紅色為什么采用這個(gè)技術(shù)參數(shù)？為什

35、么不能有震動？為什么不能使用？為什么變成紅色？為什么要做成這個(gè)形狀？為什么采用機(jī)器代替人力？為什么非做不可？為什么要做成這個(gè)形狀？為什么采用機(jī)器代替人力？為什么非做不可？ 6 6、方式、方式 (how) (how) l手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應(yīng)該怎么干？有時(shí)候方法一改，全局就會改變。有別的方法可以干？到底應(yīng)該怎么干？有時(shí)候方法一改，全局就會改變。 團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作 士氣強(qiáng)化士氣強(qiáng)化 自律自律 目視管理目視管理 品管圈品管圈 提案建議提案建議標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5

36、S(良好的廠房環(huán)境維持良好的廠房環(huán)境維持)消除無駄消除無駄成本成本管理管理情報(bào)情報(bào)設(shè)備設(shè)備工人的工人的作業(yè)作業(yè)產(chǎn)品及產(chǎn)品及材料材料利潤管理利潤管理 品質(zhì)品質(zhì)及安全及安全管理管理 物流物流 管理管理1.當(dāng)問題當(dāng)問題(異常異常)發(fā)生時(shí)發(fā)生時(shí),要先去現(xiàn)場要先去現(xiàn)場2.檢查現(xiàn)物檢查現(xiàn)物(有關(guān)的物件有關(guān)的物件)3.當(dāng)場採取暫行處置措施當(dāng)場採取暫行處置措施4.發(fā)掘真因並將之排除發(fā)掘真因並將之排除5.標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生一一維持維持：按計(jì)劃按計(jì)劃、按標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)行事行事 確實(shí)執(zhí)行確實(shí)執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)新標(biāo)準(zhǔn) 使正常狀態(tài)能使正常狀態(tài)能持續(xù)持續(xù)出現(xiàn)出現(xiàn) 二改善二改善：將異常將異常迅速改善迅速改善至正常至正

37、常( (消極消極) ) 不斷不斷提昇現(xiàn)有水準(zhǔn)提昇現(xiàn)有水準(zhǔn)1 1、解決的步驟、解決的步驟: : 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 分析問題分析問題 解決問題解決問題2 2、方法、方法: : 列出問題（完全窮盡、相互獨(dú)立）列出問題（完全窮盡、相互獨(dú)立） 找出關(guān)鍵因素找出關(guān)鍵因素3 3、步驟、步驟如何發(fā)現(xiàn)和解決問題如何發(fā)現(xiàn)問題多關(guān)心周遭事物多關(guān)心周遭事物提高對事物的敏感度提高對事物的敏感度站在不同的角度思考問題站在不同的角度思考問題善于從失敗中總結(jié)善于從失敗中總結(jié)多問多問5 5個(gè)為什么？個(gè)為什么？運(yùn)用目標(biāo)管理法運(yùn)用目標(biāo)管理法問題不明時(shí)多用問題不明時(shí)多用三現(xiàn)主義三現(xiàn)主義l（1 1） WHAT WHAT是什么？目的是什

38、么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？l（2 2） HOW HOW 怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？ 方法怎樣？方法怎樣？l（3 3） WHY WHY為什么？為何要這么做？理由何在？為什么？為何要這么做？理由何在？ 原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？l（4 4） WHEN WHEN何時(shí)？什么時(shí)間完成？何時(shí)做最佳？何時(shí)？什么時(shí)間完成？何時(shí)做最佳？l（5 5） WHERE WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？何處？在哪里做？從哪里入手？l（6 6） WHO WHO誰？誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？誰？誰來承擔(dān)？誰來完成？誰

39、負(fù)責(zé)？如何解決問題 10 20 30 40 50陳陳 述述 問問 題題 分分 解解 問問 題題 ( (問問 題題 樹樹 ) )去掉所有非關(guān)去掉所有非關(guān) 鍵問題鍵問題(漏斗法 ) 制定詳細(xì)的制定詳細(xì)的 工作計(jì)劃工作計(jì)劃 關(guān)關(guān) 鍵鍵 分分 析析 綜合調(diào)查結(jié)果綜合調(diào)查結(jié)果 并建構(gòu)論證并建構(gòu)論證 整理結(jié)果整理結(jié)果再循環(huán) ？ 步步 驟驟 1 1步步 驟驟 2 2步步 驟驟 3 3步步 驟驟 4 4步步 驟驟 5 5步步 驟驟 6 6步步 驟驟 7 7原因分析：l作業(yè)方法不當(dāng)造成不良增多占作業(yè)方法不當(dāng)造成不良增多占28%28%l物料短缺，欠缺專人跟進(jìn)占物料短缺，欠缺專人跟進(jìn)占18%18%l作業(yè)員技能不熟，

40、速度慢占作業(yè)員技能不熟，速度慢占14%14%l管理落后，未按標(biāo)準(zhǔn)流程作業(yè)管理落后，未按標(biāo)準(zhǔn)流程作業(yè)10%10%l前工程產(chǎn)品檢測速度太慢占前工程產(chǎn)品檢測速度太慢占10%10%l設(shè)備落后老化，故障頻發(fā)設(shè)備落后老化，故障頻發(fā)12%12%l作業(yè)場所臟亂，采光不足影響作業(yè)場所臟亂，采光不足影響效率占效率占8%8%改善措施：l派工程師跟拉，指導(dǎo)作業(yè)技巧派工程師跟拉，指導(dǎo)作業(yè)技巧，降低不良品；，降低不良品；l增加瓶頸人員，物料專人跟催增加瓶頸人員，物料專人跟催；l班組長加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提班組長加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高作業(yè)習(xí)熟度；高作業(yè)習(xí)熟度；l管理人員加強(qiáng)巡查和監(jiān)督，對管理人員加強(qiáng)巡查和監(jiān)督，對違章作業(yè)者加

41、大處罰力度；違章作業(yè)者加大處罰力度；l品管增派人手，加快檢驗(yàn)進(jìn)度品管增派人手，加快檢驗(yàn)進(jìn)度；l落實(shí)維修保養(yǎng)計(jì)劃，加強(qiáng)作業(yè)落實(shí)維修保養(yǎng)計(jì)劃，加強(qiáng)作業(yè)前設(shè)備的始業(yè)點(diǎn)檢；前設(shè)備的始業(yè)點(diǎn)檢；l作業(yè)現(xiàn)場加裝光管，加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場加裝光管，加強(qiáng)“5S”“5S”整理工作；整理工作；高層管理高層管理中階管理中階管理督導(dǎo)人員督導(dǎo)人員作業(yè)人員作業(yè)人員高層管理高層管理中階管理中階管理督導(dǎo)人員督導(dǎo)人員作業(yè)人員作業(yè)人員改進(jìn)改進(jìn)維持維持創(chuàng)新創(chuàng)新改善改善維持維持日本觀的工作機(jī)能日本觀的工作機(jī)能改進(jìn)分為創(chuàng)新和改善改進(jìn)分為創(chuàng)新和改善原因原因原因?yàn)槭颤N？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？3.3.找出問題所在找出問題所在區(qū)域區(qū)域/ /找

42、出原因點(diǎn)找出原因點(diǎn)2.2.釐清問題釐清問題1.1.一開始對問題的認(rèn)知一開始對問題的認(rèn)知（大、模糊、複雜的問題）（大、模糊、複雜的問題）真正的問題真正的問題直接原因找出原因點(diǎn)找出原因點(diǎn)（POC）根本原因了解情況了解情況調(diào)查原因調(diào)查原因5.5.對策對策6.6.評估對策成效評估對策成效7.7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化基本因果調(diào)查基本因果調(diào)查4.4.五個(gè)為什麼？五個(gè)為什麼？調(diào)查根本原因調(diào)查根本原因2.2.分解問題分解問題1.確定問題確定問題三現(xiàn)主義三現(xiàn)主義到現(xiàn)場到現(xiàn)場看現(xiàn)物看現(xiàn)物查現(xiàn)查現(xiàn)狀狀分析、確認(rèn)現(xiàn)實(shí)化具體化必要的情報(bào)何事何時(shí)何處由誰如何怎么做5W1H“趕到現(xiàn)場、透過現(xiàn)物、觀察現(xiàn)狀再來

43、思考”l三現(xiàn)主義（現(xiàn)地三現(xiàn)主義（現(xiàn)地 現(xiàn)物現(xiàn)物 現(xiàn)実）。者聞、物現(xiàn)実）。者聞、物聞聞 三現(xiàn)主義是指現(xiàn)地三現(xiàn)主義是指現(xiàn)地 現(xiàn)物現(xiàn)物 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí). .不要什麼問題不要什麼問題首先就去問人首先就去問人, ,而是要確認(rèn)實(shí)物後再問而是要確認(rèn)實(shí)物後再問. .l現(xiàn)場変?，F(xiàn)場変。、上手、上手 通過改善來改變現(xiàn)場通過改善來改變現(xiàn)場. .不要說什麼就做什麼不要說什麼就做什麼, ,而而是要做得更好是要做得更好. .l積極的発表共有、（積極的発表共有、（橫展開）橫展開） 改善要積極的發(fā)表並共享改善要積極的發(fā)表並共享, ,也就是橫向展開也就是橫向展開! !l、。言訳頭、実行、。言訳頭、実行考考 特別是要做就要馬上做特別是

44、要做就要馬上做. .把找借口的時(shí)間用來好好考慮如何把找借口的時(shí)間用來好好考慮如何實(shí)行吧實(shí)行吧! !l困難不可能?？祭щy不可能?？?困難是不可能沒有的困難是不可能沒有的. .怎麼做才能解決呢怎麼做才能解決呢, ,要去思考要去思考. .l、終。仕事生、終。仕事生 太好了太好了, ,終於完成了終於完成了. .今后今后要要想辦法將之想辦法將之用到工作中去用到工作中去. .l現(xiàn)狀目標(biāo)數(shù)字見化現(xiàn)狀目標(biāo)數(shù)字見化 現(xiàn)狀及目標(biāo)要用數(shù)字來目視化現(xiàn)狀及目標(biāo)要用數(shù)字來目視化. .l五回繰返、原因原因五回繰返、原因原因真因探真因探 反復(fù)用五次為什麼來推敲反復(fù)用五次為什麼來推敲, ,就能找到原因的原因就能找到原因的原因.

45、 .l事前一策、事後百策。早手打事前一策、事後百策。早手打一策一策事前的一策勝事後的百策事前的一策勝事後的百策. .所以要盡早想好這事前所以要盡早想好這事前一策一策. .l個(gè)人責(zé)、仕組責(zé)個(gè)人責(zé)、仕組責(zé) 不要責(zé)備於個(gè)人不要責(zé)備於個(gè)人, ,而是計(jì)劃的問題而是計(jì)劃的問題! !l表面動、中身見。表面動、中身見。動働動働不要做表面功夫不要做表面功夫, ,要注重內(nèi)容要注重內(nèi)容, ,行動與動作是不同的行動與動作是不同的l、努力必見、努力必見不要放棄不要放棄, ,努力去做一定會有人看到的努力去做一定會有人看到的. .l、人。目先數(shù)字、人。目先數(shù)字、教育重教育重產(chǎn)品是人去做的產(chǎn)品是人去做的. .比眼前的數(shù)字更重

46、要的是培訓(xùn)比眼前的數(shù)字更重要的是培訓(xùn). .l3現(xiàn)主義、3即主義、3徹主義三拍子揃、意味次表。三現(xiàn)三現(xiàn) 現(xiàn)物現(xiàn)物現(xiàn)場現(xiàn)場現(xiàn)狀現(xiàn)狀 *機(jī)種、零件名稱機(jī)種、零件名稱/號碼號碼*發(fā)生場所發(fā)生場所/環(huán)境環(huán)境/使用條件使用條件*發(fā)生現(xiàn)象發(fā)生現(xiàn)象/問題問題*發(fā)生日期發(fā)生日期*引擎號碼引擎號碼*發(fā)生件數(shù)發(fā)生件數(shù)/嚴(yán)重性嚴(yán)重性*行駛里程行駛里程/耐久性耐久性*制造日期制造日期/批量性批量性*出車日期出車日期/庫存性庫存性*不良現(xiàn)物品質(zhì)確認(rèn)不良現(xiàn)物品質(zhì)確認(rèn)*量產(chǎn)中品質(zhì)水準(zhǔn)確認(rèn)量產(chǎn)中品質(zhì)水準(zhǔn)確認(rèn)*開發(fā)階段品質(zhì)水準(zhǔn)比對開發(fā)階段品質(zhì)水準(zhǔn)比對*設(shè)計(jì)變更履歷設(shè)計(jì)變更履歷*其它異常履歷其它異常履歷*標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)(圖面、作

47、業(yè)、圖面、作業(yè)、QC工程檢驗(yàn)工程檢驗(yàn)) 五原則五原則 現(xiàn)狀把握目的現(xiàn)狀把握目的1. 1.針對問題，全盤調(diào)查事實(shí)針對問題，全盤調(diào)查事實(shí)2. 2.掌握變異掌握變異( (機(jī)遇機(jī)遇/ /非機(jī)遇原因非機(jī)遇原因) )3. 3.歸納可疑方向歸納可疑方向 事實(shí)把握事實(shí)把握 真因追查真因追查 查明要因查明真因4M分析5W分析法特性要因圖特性要因圖 再現(xiàn)試驗(yàn)再現(xiàn)試驗(yàn) 不良原因流出原因NG再現(xiàn)再現(xiàn) OK再現(xiàn)再現(xiàn)2.1.* *問題問題要因要因真因真因 *已流入市場處理已流入市場處理*庫存成品處理庫存成品處理*半成品處理半成品處理*不良品處理不良品處理 *零件的品質(zhì)特性零件的品質(zhì)特性(制程能力的改善制程能力的改善)*完

48、成品的品質(zhì)水準(zhǔn)完成品的品質(zhì)水準(zhǔn)*耐久品質(zhì)水準(zhǔn)確認(rèn)耐久品質(zhì)水準(zhǔn)確認(rèn)*市場品質(zhì)狀況確認(rèn)市場品質(zhì)狀況確認(rèn) 適當(dāng)對策適當(dāng)對策 5.臨時(shí)對策臨時(shí)對策 永久對策永久對策 對策情報(bào)傳達(dá)對策情報(bào)傳達(dá) 制造面、流出面的治本對策制造面、流出面的治本對策 水平展開對策水平展開對策 工程作業(yè)者工程作業(yè)者 進(jìn)料檢驗(yàn)者進(jìn)料檢驗(yàn)者市場服務(wù)者市場服務(wù)者(品質(zhì)通報(bào)品質(zhì)通報(bào)) 源流回饋源流回饋 標(biāo)準(zhǔn)類反映標(biāo)準(zhǔn)類反映 S.O.P修訂修訂 臨時(shí)對策的執(zhí)行成效臨時(shí)對策的執(zhí)行成效 永久對策的執(zhí)行成效永久對策的執(zhí)行成效 *圖面圖面*零件檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)零件檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)*作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)*試驗(yàn)規(guī)范試驗(yàn)規(guī)范*限度樣品限度樣品 對策內(nèi)容的對策內(nèi)容的效果確認(rèn)

49、效果確認(rèn) 實(shí)際品質(zhì)水準(zhǔn)實(shí)際品質(zhì)水準(zhǔn)效果確認(rèn)效果確認(rèn) 效果確認(rèn)效果確認(rèn) (標(biāo)準(zhǔn)化) 3.4.初發(fā)復(fù)核承辦重發(fā)1.發(fā)生狀況2.現(xiàn)狀把握(零件之品質(zhì)狀況、確認(rèn)結(jié)果、要因分析)零件名稱發(fā)生時(shí)間責(zé)任單位3.問題點(diǎn)五層分析4.查明原因(再現(xiàn)試驗(yàn)、原因分析) WHY WHY WHY A、再現(xiàn)試驗(yàn)B、原因分析 5.適當(dāng)?shù)膶Σ?對策內(nèi)容、對策后實(shí)際效果確認(rèn))7.效果確認(rèn)（收集改善后一段時(shí)間的數(shù)據(jù)判斷改善的效果）NO擔(dān)當(dāng)期限判定確認(rèn)者NO擔(dān)當(dāng)期限判定確認(rèn)者6.回饋標(biāo)準(zhǔn)（修訂標(biāo)準(zhǔn)，將需修訂的文件前的“”涂黑）制程檢查記錄表FMEA發(fā)生源不良原因流出面不良原因效果確認(rèn)反應(yīng)單位生產(chǎn)日期WHY 機(jī)種發(fā)生地點(diǎn)零件編號數(shù)量

50、問題 效果確認(rèn)發(fā)生源流出面對策內(nèi)容對策內(nèi)容加工條件點(diǎn)檢表檢查標(biāo)準(zhǔn)書過程流程圖控制計(jì)劃完成期限顧客抱怨銷售退回廠內(nèi)異常標(biāo) 準(zhǔn)對策單位核準(zhǔn)不良現(xiàn)象/抱怨內(nèi)容臨時(shí)措施：三現(xiàn)五原則對策報(bào)告三現(xiàn)五原則對策報(bào)告作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書其它：責(zé)任人WHD-179核準(zhǔn)復(fù)核承辦編號:7.效果確認(rèn)（收集改善后一段時(shí)間的數(shù)據(jù)判斷改善的效果）分發(fā)單位知會人員8.其它部品橫向展開：部 品責(zé)任人員完成時(shí)間品保部責(zé)任單位接單后應(yīng)立即采取臨時(shí)措施消除顧客/下工程的抱怨；對策報(bào)告原件經(jīng)對策單位主管核準(zhǔn)后回復(fù)品保部；品保部將稽核對策的實(shí)施狀況和實(shí)施的效果。時(shí)間管理的技巧為什么要管理時(shí)間為什么要管理時(shí)間時(shí)間管理的目的時(shí)間管理的目的時(shí)間管理的原則

51、時(shí)間管理的原則時(shí)間管理的方法時(shí)間管理的方法1、從企業(yè)來說市場競爭的必然2、從個(gè)人來說個(gè)體生命的有限性加強(qiáng)工作效果（抓住重要的）提高工作效率第一原則： 目標(biāo)管理原則 第二原則： 抓住重點(diǎn)原則 “80、20”法則運(yùn)用第三原則： 工作優(yōu)先級綜合分析目標(biāo)不明確目標(biāo)不明確企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)的目標(biāo)是什么？你自己的人生目標(biāo)是什么？你自己的人生目標(biāo)是什么？目標(biāo)確定目標(biāo)確定 根據(jù)目標(biāo)確定工作計(jì)劃根據(jù)目標(biāo)確定工作計(jì)劃第一原則：目標(biāo)管理原則 第二原則：重點(diǎn)原則 “80/20”法則帕雷托定律：是一個(gè)意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托提出的，是一個(gè)意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托提出的，他在年觀察世紀(jì)英國社會財(cái)富和人的關(guān)系時(shí)，他在年觀察

52、世紀(jì)英國社會財(cái)富和人的關(guān)系時(shí)，發(fā)現(xiàn)國家的財(cái)富是聚集在的人的手里。發(fā)現(xiàn)國家的財(cái)富是聚集在的人的手里。8080的結(jié)果來自的結(jié)果來自2020的原因。的原因。80%80%的利潤來自的利潤來自20%20%的客戶的客戶 80%80%的銷售來自的銷售來自20%20%的銷售人員的銷售人員 80%80%的時(shí)間用在了的時(shí)間用在了20%20%的日常事情上的日常事情上80%80%的事情在的事情在20%20%的高效率的時(shí)間內(nèi)被完成的高效率的時(shí)間內(nèi)被完成 80%80%的效率提升可以來自的效率提升可以來自20%20%的環(huán)節(jié)改進(jìn)的環(huán)節(jié)改進(jìn) 第三原則：工作優(yōu)先級綜合分析 重要度緊迫性A 重要而且緊迫 緊迫但不重要D 不重要不緊

53、迫重要但不緊迫四象限坐標(biāo)圖四象限坐標(biāo)圖第1招：時(shí)間預(yù)算表第2招：跳出時(shí)間的陷阱第3招：每日工作計(jì)劃表第4招：多用流程管理第5招：今日事、今日畢第6招：找出自己最佳工作時(shí)間第7招：培養(yǎng)好的時(shí)間管理習(xí)慣第8招：同時(shí)做兩、三件事情四、時(shí)間管理的方法（16招）第9招：決不輕易“遲到”第10招：沒定期限就不叫工作第11招：整理工作環(huán)境第12招：各種文件只看一次第13招：花錢買時(shí)間第14招：集合零碎時(shí)間做大事第15招：休息是為了走更遠(yuǎn)的路第16招：使用管理時(shí)間的工具Contents看板管理的分類看板管理的分類2看板管理起源與產(chǎn)生看板管理起源與產(chǎn)生1看板管理的使用原則看板管理的使用原則4看板管理的作用看板管

54、理的作用3管理看板與目視管理管理看板與目視管理6看板管理實(shí)務(wù)看板管理實(shí)務(wù)5前言 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是日本豐田汽車公司最先創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。其特征是對必需的產(chǎn)品、在必需的時(shí)候， 只生產(chǎn)必需的數(shù)量，以減少庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低成本。 看板管理是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式特有的一種手段。它經(jīng)歷了多年的探索和完善，作為一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，已逐漸被世界眾多的企業(yè)所應(yīng)用。 早在 20世紀(jì) 80年代，國內(nèi)一些企業(yè)曾簡單地模仿傳遞看板， 未見成效，而現(xiàn)今一些企業(yè)搞看板管理時(shí)，又把暴露出來的問題誤認(rèn)為是看板的原因。其實(shí)這是沒有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事實(shí)

55、上，看板是一種指令、一種憑證、一種信息，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，在借鑒的同時(shí)，要對看板管理進(jìn)行系統(tǒng)性的研究，針對本企業(yè)特點(diǎn)，建立適合的看板管理系統(tǒng)。看板管理看板管理起源與產(chǎn)生看板管理起源與產(chǎn)生拉動系統(tǒng)以超市為例 通常每個(gè)架子上的物品都有標(biāo)準(zhǔn)的定量 人們購買他們需要的物品,超市管理員將貨架填滿. 供應(yīng)商根據(jù)銷售情況補(bǔ)充新的貨品 沒有地方來放置過量的貨品 很多物品是易腐爛的(例如牛奶等)看板管理看板管理，常作“Kanban管理”（來自日語“看板”，日語羅馬拼寫：Kanban，原名：傳票卡），是豐田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式中的拉式（Pull

56、）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過程中的物料流動順暢?？窗骞芾砥鹪磁c產(chǎn)生看板管理起源與產(chǎn)生 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。 看板管理看板管理看板管理起源與產(chǎn)生看板管理起源與產(chǎn)生看板管理 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的看板旨在傳達(dá)信息：“何物，何時(shí)，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)”。 看板的本質(zhì)是在需要的時(shí)間，按需要的量對所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信

57、息媒介體，而實(shí)現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的。看板的信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號、移往地點(diǎn)、零件外觀等。及時(shí)生產(chǎn)方式的看板在生產(chǎn)線上分為兩類：領(lǐng)取看板和生產(chǎn)看板（在制品看板）。 看板管理的分類看板管理的分類看板管理看板管理（1）生產(chǎn)看板/在制品看板（Production Card）：包括工序內(nèi)看板；信號看板（記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和訂購的零件、組件的種類和數(shù)量）。（2）領(lǐng)取看板（Withdrawal Card）：包括工序間看板；對外訂貨看板（記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量）?？窗骞芾淼姆诸惪窗骞芾砜窗骞芾?. 1. 工序內(nèi)看板工序內(nèi)

58、看板 工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用的看板。這種看板用于裝配線以及即使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性的作業(yè)更換時(shí)間（作業(yè)更換時(shí)間接近于零）的工序，例如機(jī)加工工序等。 2. 2. 信號看板信號看板 信號看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。例如樹脂成形工序、模鍛工序等。信號看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號看板來進(jìn)行指示配送。 看板管理的分類看板管理看板管理3. 3. 工序間看板工序間看板 工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)所使用的看板。

59、4. 4. 外協(xié)看板外協(xié)看板 外協(xié)看板是針對外部的協(xié)作廠家所使用的看板。對外訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。外協(xié)看板與工序間看板類似，只是 “前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過外協(xié)看板的方式，從最后一道工序慢慢往前拉動，直至供應(yīng)商。因此，有時(shí)候企業(yè)會要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。 看板管理的分類看板管理看板管理5. 5. 臨時(shí)看板臨時(shí)看板 臨時(shí)看板是在進(jìn)行設(shè)備保全、設(shè)備修理、臨時(shí)任務(wù)或需要加班生產(chǎn)的時(shí)候所使用的看板。與其它種類的看板不同的是，臨時(shí)看板主要是為了完成非計(jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)或設(shè)備維護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。 看板管理的分類看板管理看板管理看板管理的

60、實(shí)施條件平穩(wěn)的生產(chǎn)環(huán)境快速換線QCO穩(wěn)定的設(shè)備(TPM)5S供應(yīng)商保質(zhì)保量的供貨標(biāo)準(zhǔn)化工作看板管理看板管理看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。 通過看板管理可制止過量生產(chǎn)，從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi)以及由之衍生出來的種種間接浪費(fèi)；還可使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的問題及不合理成份充分暴露出來。通過問題的徹底改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。看板管理的作用看板管理看板管理1. 1. 生產(chǎn)及運(yùn)送工作指