1、第十章薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理案例討論 中國(guó)的改革開放實(shí)際上是薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整 讓一部分人富起來(lái) 毛澤東：y = 50 x 鄧小平：Y= X 50 A 方案： Y = 10000 B方案： Y = 2500 + K X主要內(nèi)容 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 薪酬診斷與調(diào)整一、薪酬戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 三種薪酬戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展1、薪酬戰(zhàn)略的定義 薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義為企業(yè)為有效利用報(bào)酬機(jī)制，充分激勵(lì)員工，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則，政策，計(jì)劃和行動(dòng)的總和。 薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期、整體的關(guān)于薪酬管理的設(shè)想和行動(dòng)方案。2、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬

2、戰(zhàn)略薪酬方法3、薪酬戰(zhàn)略的選擇 公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略 高工資與低成本戰(zhàn)略 資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略 高獎(jiǎng)勵(lì)與低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略 短期利益優(yōu)先與長(zhǎng)期利益優(yōu)先戰(zhàn)略 高福利與低福利戰(zhàn)略公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略 公平優(yōu)先戰(zhàn)略：等級(jí)工資的差額很小，獎(jiǎng)勵(lì)很少，福利較多。典型案例：傳統(tǒng)的社會(huì)主義。 效率優(yōu)先戰(zhàn)略：等級(jí)工資的差額很大，獎(jiǎng)勵(lì)占工資總額的比重很大，福利占工資總額的份額較小。典型案例：美國(guó)的一些中小企業(yè)。高工資與低成本戰(zhàn)略 高工資戰(zhàn)略：通過(guò)高工資來(lái)吸引高素質(zhì)人員，通過(guò)高素質(zhì)創(chuàng)造的高附加值來(lái)獲得更高的回報(bào)。適用于有核心競(jìng)爭(zhēng)力的高科技企業(yè)。典型案例：華為。 低成本戰(zhàn)略：盡量降低員工的工資，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)

3、成本優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企業(yè)。資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略 資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎(jiǎng)勵(lì)、福利的發(fā)放與資歷呈高度正相關(guān)，鼓勵(lì)穩(wěn)定和對(duì)公司的忠誠(chéng)。典型案例：傳統(tǒng)的日本企業(yè)。 能力優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放嚴(yán)格與能力和績(jī)效掛鉤，與資歷沒有直接聯(lián)系。典型案例：新興的IT企業(yè)。低獎(jiǎng)勵(lì)與高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略 低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎(jiǎng)勵(lì)占得比例較低。當(dāng)盡職盡責(zé)，勞動(dòng)成果的質(zhì)量比勞動(dòng)成果的數(shù)量重要得多時(shí)，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。 高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎(jiǎng)勵(lì)占得比重很大。典型案例：微軟公司。短期利益與長(zhǎng)期利益戰(zhàn)略 短期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高額

4、的，即時(shí)兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)政策。典型案例：銷售人員。 長(zhǎng)期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高工資，低獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)期雇用的戰(zhàn)略。典型案例：西方的大學(xué)教授。低福利與高福利戰(zhàn)略 低福利戰(zhàn)略：付給員工相對(duì)較高的工資和相對(duì)較少的福利。典型案例：民營(yíng)企業(yè)。 高福利戰(zhàn)略：付給員工相對(duì)較低的工資和相對(duì)較高的福利。典型案例：中國(guó)的政府官員。打工戰(zhàn)略與共同富有戰(zhàn)略 打工戰(zhàn)略：?jiǎn)T工只拿工資，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的雇用關(guān)系。典型案例：許多新興企業(yè)。 共同富有戰(zhàn)略：除了工資之外，還讓核心員工甚至所有員工都持有公司的股票，讓員工與企業(yè)的股東共同富有起來(lái)。典型案例：讓員工掛股的企業(yè)。4、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析 外部因素 內(nèi)部因素 員工因素外部因素 政府政策

5、、法律、法規(guī) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力 文化與風(fēng)俗內(nèi)部因素 行業(yè)性質(zhì) 企業(yè)所處發(fā)展階段 組織戰(zhàn)略 人力資源政策 工資在總成本中的比重員工因素 員工素質(zhì) 雇員接受程度二、薪酬管理 企業(yè)薪酬組織結(jié)構(gòu) 薪酬管理人員的職責(zé) 薪酬管理的流程 薪酬文件的制定1、企業(yè)薪酬組織結(jié)構(gòu)薪酬委員會(huì)人力資源部2、薪酬管理人員職責(zé)：薪酬管理者的職位說(shuō)明書 對(duì)公司的薪酬政策提出建議和可行方案，報(bào)公司高管討論，批準(zhǔn)。定期進(jìn)行本地區(qū)和本行業(yè)的薪酬調(diào)查，評(píng)估本公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)性。組織對(duì)公司各崗位的工作評(píng)估，在此基礎(chǔ)上確定各個(gè)崗位的基本工資和津貼。 協(xié)助公司高管和各級(jí)管理人員制定獎(jiǎng)勵(lì)方法 建議或批準(zhǔn)維護(hù)福利方案的程序，簽發(fā)操作說(shuō)

6、明。 向上層管理者通報(bào)公司薪酬領(lǐng)域的趨勢(shì)和最新發(fā)展動(dòng)態(tài)。與財(cái)務(wù)部一起，保證員工工資按時(shí)足額發(fā)放。 負(fù)責(zé)組織公司內(nèi)的薪酬調(diào)整。對(duì)公司的所有薪酬和福利支出進(jìn)行登記 ，并對(duì)控制公司的總工資成本負(fù)責(zé)。工作分析制定薪酬政策工作評(píng)價(jià)薪酬評(píng)估與調(diào)整薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)薪酬管理的流程4、薪酬管理的文件 見某外資企業(yè)的薪酬管理辦法三、薪酬診斷與調(diào)整 薪酬診斷的必要性 薪酬診斷的內(nèi)容和指標(biāo) 薪酬調(diào)整 薪酬改革的案例1、薪酬診斷的必要性 薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程 薪酬是在不斷變化的 社會(huì)需求在變 供給關(guān)系在變 人的年齡和資歷在變 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位在變 發(fā)現(xiàn)問題和根據(jù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整是非常必要的2、薪酬診斷的內(nèi)容和指標(biāo)外部競(jìng)爭(zhēng)

7、力指標(biāo)：同類崗位工資在當(dāng)?shù)氐呐盼粌?nèi)部效益指標(biāo)：工資占銷售總額的比重，或工資占毛利潤(rùn)的比重內(nèi)部公平性指標(biāo)：透明收入占總收入的比重指標(biāo)；企業(yè)內(nèi)的基尼系數(shù)內(nèi)部滿意度員工對(duì)薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果核心員工流失率 指標(biāo)：薪酬在員工流失原因中的排位3、薪酬調(diào)整 薪酬改革是失敗率最高的人力資源改革的內(nèi)容之一晉升制度的確定 薪酬水平調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 國(guó)外薪酬調(diào)查的趨勢(shì)31、薪酬改革很容易失敗 人們的攀比心理 降工資的雙重困難 法律限制 員工的反對(duì) 漲工資的問題 成本增加 滿意度可能不升反降32、晉升制度的制定 按崗取薪 按資歷晉升的條件，政策 按績(jī)效晉升的條件，政策33、薪酬水平的調(diào)整薪酬水平的調(diào)整是指所有的崗位工資都按比例（或不按比例）增加（或減少）調(diào)整的原因 物價(jià)上漲社會(huì)的進(jìn)步企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)調(diào)整的方法等比例法不等比例法分類法34、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 固定收入